某集团战略评估与组织结构设计

RolandBerger–StrategyConsultants支持重庆协信集团

设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系

–中期报告–

重庆协信实业(集团)有限公司

.（.....）专业提供企管培训资料RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码A. 协信集团战略评估分析 4A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略 A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点B. 协信集团组织结构现状分析 37B1. 为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整 B2. 协信集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则 61C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录 页码D. 法人管理结构和管理原则建议 88E. 部门和职能设置建议 96E1. 总部的部门和职能设置E2. 房地产体系的部门和职能设置E3. 商业物业体系的部门和职能设置E4. 人力资源体系设计基本思路和建议F. 实施建议 151G. 下一步行动方案 160RolandBerger–StrategyConsultantsA.协信集团战略评估分析

RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素

协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、企业社会化为战略目标。

外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议协信审慎发展汽车经营业务

协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：

-选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式

-筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展

-目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施

-目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展概括.（.....）专业提供企管培训资料RolandBerger–StrategyConsultantsA1.协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略

RolandBerger–StrategyConsultants协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业长期战略发展目标成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模成为中国具有重要经济影响力的企业具有良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业RolandBerger–StrategyConsultants为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标房地产体系短期战略发展目标房地产体系未来的管理和运作模式应该作哪些改进？房地产体系应该重点培养哪些能力？房地产体系的业务发展目标是什么？市场体系短期战略发展目标市场体系未来在内部管理和组织结构方面应该进行哪些改进？重点营造什么样的核心竞争能力？业务发展目标是什么？协信集团短期战略发展目标重点培养哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的战略指标？内部管理的重点和核心所在是什么？追求什么样的企业发展指标？RolandBerger–StrategyConsultants协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期

发展战略（2001至2002年）定性目标定量目标整合现有资产，提高利润率建立高效的投资控股模式的管理体制完善和优化融资渠道建立稳定高质的职业经理人队伍建立良好的企业信誉及品牌培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）总资产达到20亿元年销售额达到7亿元总资产税后利润率达到18%拥有一家上市公司.（.....）专业提供企管培训资料RolandBerger–StrategyConsultants房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标定性目标定量目标建立高效的内部管理系统建立一个稳定的高素质的员工队伍在重庆地区树立一流房屋开发商的地位培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象形成良性的现金流循环初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管理等）总资产达到15亿元总建设面积100万平米（即新增加60万平方米）重庆城区市场占有率8%项目总投资回报率20%项目销售税后利润率25%以上拥有一家异地子公司2000年销售额5亿元,2001年7亿元RolandBerger––StrategyConsultants市场体体系的的短期期业务务发展展战略略目标标主要要是以以商业业物业业经营营和管管理创创新为为核心心定性目目标定量目目标建立一一个高高效的的运营营系统统建立一一个稳稳定、、高素素质的的员工工队伍伍建立新新型的的商业业经营营模式式，具具有某某一细细分市市场的的核心心竞争争力。。初步形形成独独立的的融资资能力力争取年年度租租赁收收入达达到5000万万元（（？））。现有物物业出出租率率98%其它形形式的的销售售额达达到1亿元元，税税后利利润率率达到到10%在细分分市场场拥有有3家家连锁锁店RolandBerger––StrategyConsultantsA2.外部市场分析RolandBerger––StrategyConsultants重庆市市房地地产开开发市市场逐逐步规规范，，促进进了重重庆市市房地地产开开发产产业的的健康康发展展重庆市房地产开发市场特征重庆房房地产产开发发市场场特征征重庆加加大固固定资资产投投资重庆房房地产产开发发增长长迅速速2000元元以上上的中中高档档细分分市场场必将将成为为重庆庆市房房地产产开发发商必必争之之地加大房房地产产开发发的投投资力力度规范房房地产产开发发市场场培育综综合实实力强强的房房地产产企业业建立和和完善善全市市房地地产开开发系系统计计算机机管理理网络络新的房房地产产销售售政策策即将将出台台房地产产专款款专用用利息上上调搬迁货货币安安置市场规规模市场细细分政府引引导政策导导向.（.....）专业业提供供企管管培训训资料料RolandBerger––StrategyConsultants自从1996年年，重重庆市市被设设立为为直辖辖市后后，国国家不不断加加大对对重庆庆市的的固定定资产产投资资，加加快重重庆的的城市市改造造进程程重庆市市全社社会固固定资资产投投资[单位：：亿元元人民民币]资料来源：协信，罗兰••贝格格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20%p.a.*：重重庆市城市建设综合开发办预测RolandBerger––StrategyConsultants近五年年来，，重庆庆市房房地产产开发发总额额增长长很快快，年年均增增长率率为20%，尤尤其是是住宅宅增长长更快快，平平均增增长率率为27%住宅开开发投投资[亿元元]房地产产开发发投资资[亿元元]67.597.3140.0132.0120.519971998199920002001*+20%*:重庆市城市建设综合开发办预测资料来源：1999年中国房地年鉴28.344.174.062.052.319971998199920002001*+27%RolandBerger––StrategyConsultants越来越越多的的开发发商进进入2000元元以上上的中中高档档住宅宅开发发市场场，将将使这这一细细分市市场竞竞争更更加激激烈住宅开开发市市场发发展趋趋势重庆市市房地地产开开发档档次逐逐步提提升，，居民民住宅宅消费费观念念有了了根本本转变变。居居民由由为了了基本本解决决人的的居住住条件件向追追求居居住环环境、、户型型、生生活配配套等等，对对商品品房的的需求求品味味提高高金融机机构对对住房房消费费支持持力度度的不不断增增加，，促进进了住住房市市场的的发展展，特特别是是使普普通收收入居居民购购买中中高档档住宅宅成为为可能能重庆市市较有有实力力的房房地产产开发发商纷纷纷进进入此此市场场的角角逐，，例如如：协协信、、南方方、中中建科科、华华宇、、广厦厦、重重庆利利达物物业等等重庆市市住宅宅开发发市场场细分分[万平方方米]豪宅454500中高档档住宅宅普通商商品房房安居资料来源：罗兰••贝格格访谈RolandBerger––StrategyConsultants相应的的房地地产开开发及及利率率政策策的出出台，，将进进一步步规范范重庆庆市房房地产产开发发市场场，引引导其其健康康发展展重庆市市将出出台房房地产产开发发款专专款专专用，，实行行“项项目资资本金金制度度”。。开发发商必必须将将项目目总投投资额额的25~30%的的自有有资金金存入入指定定银行行，由由此银银行监监管资资金的的流向向重庆市市的搬搬迁安安置将将全部部采用用货币币安置置，这这将导导致开开发商商的大大量现现金流流出建设部部将出出台新新的房房地产产销售售政策策：7层以以下住住宅开开发项项目必必须在在封顶顶后才才能销销售；；7层层以上上建筑筑必须须在完完成总总体投投资75%以上上后才才能封封顶，，上海海、成成都已已开始始执行行重庆地地方政政府也也出台台相关关政策策，比比现有有销售售政策策要求求更为为严格格国家近近期将将上调调利率率，抑抑制通通货，，房地地产受受到的的抑制制将首首当其其冲重庆房房地产产市场场.（.....）专业业提供供企管管培训训资料料RolandBerger––StrategyConsultants重庆市市政府府对房房地产产行业业的发发展保保持非非常积积极的的态度度…...建立和和完善善全市市房地地产开开发系系统计计算机机管理理网络络，大大力促促进重重庆房房地产产业健健康发发展，，加加快城城市建建设步步伐，，推进进城镇镇化进进程，，促进进重庆庆经济济持续续快速速增长长重庆市市建设设事业业第第十个个五年年计划划发展展纲要要房地产产开发发经营营管理理法规规和章章程进进一步步完善善，房房地产产开发发市场场规范范有序序培育一一批综综合实实力强强的开开发发企业业，引引导、、扶持持开发发商的的投资资开发发建设设规模模大，，科技技含量量高的的居民民小区区，不不断提提高人人居环环境质质量，，改善善城市市景观观完成房房地产产开发发投资资600亿亿元，，房地地产增增加值值240亿亿元，，房地地产增增加值值对城城市经经济增增长的的贡献献率比比“九九五””期间间提高高0.6%房地产产开发发新开开工面面积达达4500万平平方米米，房房屋竣竣工面面积达达3000万平平方米米，城城市人人均居居住面面积14平平方米米“十五”期间的奋斗目标RolandBerger––StrategyConsultants……,同同时制制定非非常有有挑战战性的的发展展目标标，显显示出出对房房地产产行业业快速速发展展的较较为乐乐观的的预期期完成房房地产产开发发投资资140亿亿元房地产产开发发新开开工面面积达达到900万平平方米米2001年年重庆庆市房房地产产开发发主要要经济济指标标房地产产业增增加值值53亿元元竣工房房屋面面积达达到700万万平方方米2001年主要经济指标RolandBerger––StrategyConsultants重庆市市将加加速构构造发发达的商贸贸流通通体系系，并并以商商贸流流通的的发展展促进进和推推动一一、二二产业业的发发展社会消消费品品零售售总额额[亿元元]商贸服服务业业增加加值[亿元]资料来源：《重庆市商贸流通发展“十五”计划和2015年规划思路》+10.5%+8.8%RolandBerger–StrategyConsultants越来越多多的新兴兴商贸经经营业态态会逐渐渐取代传传统的业业态，同同时促进进重庆商商贸流通通的快速速发展未来十五五年重庆庆市商贸贸经营业业态零售业的发展方向购物中心超级市场便民连锁店货仓式销售方式批发业的的发展方方向建立配送送中心培育大型型批发市市场代理服务务重点是发发展现代代连锁经经营和货货仓式销销售建立多层层次的配配送体系系，组建建现代化化的配送送中心，，使其成成为名优优工业产产品特别别是地产产工业品品的代理理商和众众多零售售店的供供应服务务商未来的商商贸经营营业态体体系以城市为为依托，，逐步建建立和完完善以全全国性批批发市场场为龙头头，专业业性批发发市场和和区域性性批发市市场为骨骨干，众众多城乡乡集贸市市场为基基础，城城乡连接接，辐射射区域和和全国的的商品市市场体系系RolandBerger–StrategyConsultants目前，重重庆的消消费品交交易市场场以农副副产品市市场和服服装市场场为主1999年重庆庆市成交交额上亿亿元消费费品市场场营业额额分析1999年重庆庆市成交交额上亿亿元消费费品市场场分析资料来源：1999年重庆庆年鉴Backup农副产品品服装五金家电电电脑软件件装饰材料料合计：28家合计：172亿亿元农副产品品服装五金家电电：3%电脑软件件：1%装饰材料料：1%RolandBerger–StrategyConsultants重庆现有有的主要要三个汽汽车交易易有形市市场经营营状况不不甚理想想，建议议协信尽尽早退出出隆鑫机动动车交易易市场重庆汽车交易市场经营状况与趋势协信机动动车交易易市场市场形成隆鑫集团出资兴建并经营工商局兴建转让给协信集团经营市场规律自然形成经营状况大部分摊位空置摊位全部出租汽车一条条街经营品种轿车、小客车、摩托车及配件卡车/农用车轿车、摩托车及配件经营特点兴建起比较现代化的建筑物，汽车展示均在室内，在重庆是最高档次的汽车交易市场，工商局、车管所场内一条龙服务汽车展示为露天，市场相对简陋，但价格便宜，吸引了大量卡车农用车的经营单位，工商局、车管所场内一条龙服务各经营单位各自为战，无统一管理，街内无工商局和车管所设点办公未来3年年内将只只能保存存一家汽汽车交易易的有形形市场，，而在未未来5~6年，，汽车交交易的有有形市场场将不再再存在各自经营营，无统统一管理理RolandBerger–StrategyConsultants从整个重重庆汽车车市场来来看，卡卡车和农农用车的的市场和和利润空空间将给给协信一一定的机机会重庆车市市现状分分析轿车卡车/农农用车年销量重庆市场场主要经营品牌牌利润率市场集中中度1万辆4万辆桑塔纳捷达富康别克长安汽车车<1%3%2%1.5%<1%品牌分散散5%：市场集集中程度度轿车销售售数量小小，且集集中度较较高，进进入障碍碍高卡车/农农用车销销售量大大，且集集中度低低，进入入障碍相相对较低低.（.....）专业提提供企管管培训资资料RolandBerger–StrategyConsultants外部市场场的发展展为协信信集团的的主营业业务发展展提供了了广阔的的空间，，但是机机动车交交易业务务的前景景不甚乐乐观描述商业物业业经营面面积年增增长率在在37%，协信信集团商商业物业业资产回回报率为为8%，，从图中中反映：：商业物物业商场场可以支支持协信信集团战战略发展展房地产的的销售面面积年增增长率为为15%，协信信集团的的资产回回报率为为15%左右，，从图中中反映：：房地产产开发市市场可以以支持协协信集团团的战略略发展由于重庆庆市汽车车贸易增增长缓慢慢，建议议协信慎慎重发展展协信业务务组合分分析：表示协信业务大小资产回报报率市场增长长率10%20%0%25%50%机动车交交易1500万万房地产1.6亿亿元商业物业业6万平平方米RolandBerger–StrategyConsultantsA3.协信集团团的战略略实施还还需要注注意多方方面的管管理难点点RolandBerger–StrategyConsultants协信集团团要成功功地实施施制定的的短期发发展战略略，战略略本身并并不存在在障碍，，重要的的是有效效地解决决和突破破目前面面临的四四个方面面的管理理难点战略实施施的管理理难点业务运作模式资金筹集和分配组织结构人力资源体系房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？如何解决现在组织结构中限制协信集团未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？如何突破目前协信人力资源体系中存在的瓶颈？建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？RolandBerger–StrategyConsultants目前国内内房地产产企业的的发展策策略基本本上可以以分为项项目串联联式运作作和项目目并联联式运作作两种思思路项目串联联式运作作一段时间间内公司司主要精精力集中中在一个个项目上上一般取得得大面积积土地，，连片、、分期开开发在前一项项目开发发完成或或者开发发到一定定阶段时时，开始始滚动开开发新的的项目项目并联联式运作作描述公司同时时开发和和运作多多个房地地产项目目各个项目目处于不不同的区区域市场场各个项目目的运作作并行独独立，自自成体系系组织结构构相对简简单，整整个公司司一般以以项目公公司的形形式存在在更多强调调自主开开发各项职能能的工作作方向明明确简单单（单一一项目））特点除了常规规的公司司组织结结构，同同时各个个项目都都成为独独立的项项目公司司或者项项目部更多强调调与其它它企业合合作开发发，成立立独立的的项目董董事会各个项目目组织的的职能设设置相对对重合，，同时总总部的职职能设置置需要同同时支撑撑多个项项目的发发展重庆龙湖湖例子北京万通通中宏天RolandBerger–StrategyConsultants协信集团团决定采采用项目目并联式式的运作作方式来来实现资资产的迅迅速扩张张，这对对组织结结构提提出了较较高的要要求。单项目运运作多项目运运作管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低,在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理协信集团团需要建建立适应应多项目目操作的的组织结结构体系系RolandBerger–StrategyConsultants协信集团团高层认认为协信信集团可可以筹集集到足够够的现金金流来支支持现有有各项业业务的发发展正8900万-正正28440万万.（.....）专业提提供企管管培训资资料RolandBerger–StrategyConsultants确定现金金分配和和使用的的原则，，对确保保各项业业务的顺顺利发展展非常重重要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重点保证证天骄年年华项目目的资金金供应，，以实现现新的现现金收入入和利润润来源重点保证证天骄俊俊园的资资金供应应，以实实现该楼楼盘的的后续销销售，提提供稳定定的现金金流保证对时时代天骄骄合理的的资金供供应，以以尽快实实现该楼楼盘的的尾盘销销售，增增加利润润收入其它？RolandBerger–StrategyConsultants管理模式式领导人淹淹没在日日常的经经营决事事物中,身心心疲惫而而又无法法顾及集集团的总总体战略略规划中高层经经营管理理人员的的较小授授权范围围一定程程度上限限制了对对市场和和客户灵灵活迅速速反应的的能力例外管理理现象较较为严重重组织结构构尚未建立立起规范范的法人人治理结结构约束束总公司司与子公公司的决决策,经经营活动动各部门的的职能界界定混乱乱，责、、权、利利没有有有效结合合组织架构构中的部部分功能能尚不完完善组织缺乏乏有效的的内部竞竞争机制制业务流程程一些重要要的决策策,计划划,监控控流程尚尚未建立立流程中存存在重复复,脱节节,互相相扯皮的的无增值值现象业务流程程标准化化和规范范化程度度低协信集团团现有的的组织结结构很难难支撑其其战略目目标的实实现*资料来来源协信信公司，，罗兰••贝格分分析存在问题题具体表现现RolandBerger–StrategyConsultants构建符合合战略发发展目标标和市场场竞争环环境的组组织结构构是实现现协信战战略目标标的前提提构建符合合集团战战略目标标和市场竞争争环境的的组织结结构管理模式式以战略管管理和财财务管理理为主的的管理模模式有效的决决策,业业务计计划,财财务监控控体系合理的集集分权组织架构构合理的部部门设置置明确的部部门任务务,功能能,职责责界定清晰的人人员岗位位编制以以及职责责,权力力,能力力要求界界定业务流程程高效率强调速度度减少无增增值环节节RolandBerger–StrategyConsultants管理模式式组织结构构业务流程程设计关键键的业务务流程体体系再造高效效的业务务流程体体系通过对现现有组织织结构的的重组,业务流流程的优优化和人人力资源源体系的的建立提提升协信信集团的的核心竞竞争力,实现现阶段性性战略目目标重新设计总部部与事业部的的组织架构,强化薄弱弱的功能,设计集团的法法人治理结构构界定明确的部部门任务,责责任设计总部与事事业部之间,事业部内内部的管控体体系界定总部与事事业部之间明明确的管控体体系（包括职职责界定，主主要决策，，监督流程，，及绩效考评评办法）RolandBerger–StrategyConsultants优秀人才匮乏乏重要岗位和经经营管理层缺缺乏高素质的的专业人才和和管理人才在本地市场上上难觅到符合合条件的人才才，又难以吸吸引外地优秀秀人才落脚长长期发展尚未形成阶梯梯式的人才储储备队伍，易易形成“职位位真空”人员流动频繁繁离职人员平均均服务年限仅仅为1年*离职人员平均均年龄为31岁*营销、工程设设计及监理等等核心部门人人才流失情况况极为严重企业凝聚力差差缺乏公平有序序的人才内部部竞争环境资讯、沟通及及回馈渠道常常有阻力出现现，流通不畅畅尚未形成人才才培养机制，，一定程度上上抑制了具有有潜质的优秀秀人才的个人人发展空间协信公司的人人力资源现状状不容乐观，，很难支撑战战略目标的实实现和组织的的发展*资料来源协协信公司，罗罗兰•贝格分分析存在问题具体表现RolandBerger–StrategyConsultants一支相对稳定定的高素质的的人力资源队队伍是实现企企业战略目标标的基本保证证建立一支强有有力的经营管理精英英梯队吸引大批优秀秀人才加入-树立并宣宣传企业良好好形象象-有计划地地广泛开展社社会招招聘(名牌大大

学，，人才招聘会会，委委托猎头公公司等)塑造企业成功功文化，以激激励并保留优优秀骨干员工工-营造企业业内部公平民民主的的气氛，提高高员工的信心与与责任感-创造富有有活力的内部优胜劣汰汰的竞竞争机制，激激发员工工的主观观能动性在完善的人员员长期发展计计划下培养具具有良好专业业素质和经营营管理潜质的的优秀人才，，形成一支上上下紧密衔接接的精英人才才队伍-“量体裁裁衣式”的终终身职业培训(入职培训，在岗培训训，深造等)-培养“经经理候选人””阶阶梯队伍.（.....）专业提供企企管培训资料料RolandBerger–StrategyConsultants绩效考评体系系建立清晰明确确的岗位考评评标准，形成成权责相当，，奖惩分明的的制度建立清晰明确确的，并结合合业绩和能力力的个人评估估标准，作为为薪酬调整和和职务任免的的决策基础将考评或考核核的结果有机机地与薪酬体体系挂钩，并并与员工职业业发展紧密联联系考评或考核的的结果将作为为人员晋升的的基本参考标标准，建立公公平有序的内内部竞争机制制薪酬体系调整原有的工工资体系，在在纵向分级与与横向分档上上设计合理的的浮动空间，，形成有激励励性的上升梯梯度确定合理的固固定工资与变变动工资的比比例结构改善现有福利利机制，加强强非资本性激激励因素，增增强企业凝聚聚力人员评价和选选拔体系优化人员招聘聘流程，明确确决策部门，，做到有章可可循建立明确的员员工能力评估估标准，使之之成为人员选选拔的基本标标准充分结合各种种评估结果，，制定合理公公平的晋升条条件与途径，，培养与发掘掘具有管理潜潜质的优秀人人才重新设计协信信公司内部激激励体系，使使之更制度化化、规范化，，以适应业务务迅速发展的的需要RolandBerger–StrategyConsultantsB.协信集团组织结构现状分析RolandBerger–StrategyConsultants协信集团目前前组织结构方方面主要的问问题反应在两两个方面：组组织体系和人人；人力资源源体系目前的的问题主要反反应在薪酬体体系、考评和和选拔、员工工发展等三个个方面协信目前组织织结构方面的的问题主要反反应在两个方方面：组织体体系本身和人人。组组织结构：：-目前前协信的组织织结构还缺乏乏一些基本的的和重要的功功能，同时也也没有规范的的法人治理结结构-目前现有有的组织结构构存在严重的的职责界定不不清的现象。。人人：-协协信需要把把权威型的管管理风格转变变为真正的授授权型和目标标管理型的管管理风格，同同时中高层干干部要改变责责任任厌恶型型、权力导向向型的行为风风格。-协信目目前缺乏足够够数量和质量量的管理人才才支撑未来的的组织体系，，同时现有员员工行为方式式需要更规范范化和职职业化化协信目前人力力资源管理体体系还很薄弱弱：-薪酬体体系不完善，，薪酬结构不不合理-没有有系统的考核核和评价体系系，目前的考考核和评价没没有实际意义义-没有员工工长期发展计计划，员工的的长期发展无无法和企业的的发展紧密联联系在一起。。概括RolandBerger–StrategyConsultantsB1.为了适应发展展，协信集团应进行全面的的组织结构调整RolandBerger–StrategyConsultants在企业的快速速发展的情况况下，企业的的组织体系和和人员都会面面临更大的挑挑战法人治理结构构发展组

织人功人力力资资源源职管与构能架能界定理风格基本的功能管理模式人力资源的质质量人力资源的数数量员工行为导向向部门职责权权限界定岗位描述与任职标准各个业务层层次的责权界界定管理风格管理方法RolandBerger–StrategyConsultants协信集团自创创立以来，业业务总体上保保持跳跃式的的发展轨迹和和较高的发展展速度协信集团1994~2000年主营业务务收入[亿]概括领导人敏锐的的机会捕捉能能力快速决策和快快速执行能力力良好的社会公公共资源关系系快速接受新的的理念和较强强的实际运用用能力重庆房地产行行业处于快速速发展的阶段段+62%p.a.*预期RolandBerger–StrategyConsultants然而，协信集集团组织结构构的发展未能能与业务规模模的发展保持持同步现有组织结构构的特点业务发展对组组织的要求尚未建立规规范的法人人治理结构构缺乏明确的的职责界定定，权责利利不匹配已经形成职职能专业化化分公的体体系，但许许多功能（（如战略、、财务等））较为薄弱弱分权化程度度较低规范的法人人治理结构构明确对等的的部门责任任、权力、、利益体系系专业化增强强，强化的的战略、财财务等功能能合理的集分分权.（.....）专业提供供企管培训训资料RolandBerger–StrategyConsultants同时，人的的因素也一一定程度上上阻碍了公公司向规范范化的方向向过渡权威型的领领导风格更多为控制制型的管理理方法人力资源质质量和数量量不足，高高素质管理理经营人才才溃乏个人、家长长式，激励励忠诚员工权力导导向型的行行为方式员工责任厌厌恶、风险险厌恶型的的思维方式式员工被动的的思维方式式人的因素告知型、顾顾问型的领领导风格授权型或财财务目标型型管理方法法职业经理人人群体和满满足岗任职职标准的员员工队伍控制型委派派和团队合合作员工业务导导向，目标标导向的行行为方式员工主动的的，客户导导向的思维维方式非人际交流流，规范化化系统规范化的组组织结构体体系RolandBerger–StrategyConsultants由于不具备备规范的法法人治理结结构，业务务规模的壮壮大直接导导致了管理理效率和决决策质量的的降低目前的治理理结构规范的法人人治理结构构集团总部的的法人治理理结构集团的董事事会尚在筹筹建之中，，董事会的的职责全由由总经理承承担总经理由公公司所有者者担任总经理参与与对房地产产事业部的的操作管理理总部及事业业部的职能能部门直接接对集团总总经理负责责审批决议集集团的战略略规划、经经营计划划、重大经经营决策审议集团及及事业部的的重大人事事决定审批决议集集团管理机机构和管理理制度审计监督集集团公司的的运行状况况总经理由职职业经理担担任总经理负责责企业的日日常经营管管理总部职能部部门直接向向集团总经经理负责董事会总经理职能部门集团总经理管理幅度太大更多依赖个人的决策行为降低了决策的质量和数量管理人员被动的、责任厌恶的思维模式决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量RolandBerger–StrategyConsultants为了达到协协信的战略略目标，现现有组织架架构中的一一些基本功功能有待补补充和加强强类别功能战略规划总部的战略略规划功能能(行业研研究、战略略规划、协协调控制)房地产事业业部的战略略研究、市市场分析、、前期企划划功能商业事业部部的行业研研究、市场场形态和模模式创新功功能财务总部的财务务分析、预预决算、控控制、融资资功能事业部的财财务分析、、融资营销策划房地产事业业部的营销销策划功能能(物业业管理的服服务策划功功能)商业事业部部的营销策策划功能其它销售合同管管理等支持持功能房地产事业业部的设计计管理功能能其它RolandBerger–StrategyConsultants由于业务层层次和部门门职责缺乏乏明确的界界定，导致致现有组织织中纵向管管理和横向向协调的一一系列问题题产生“职责界定定不清导致致部门人员员工作目标标不很明确确，影响工工作效率和和质量，一一段时间后后就严重挫挫伤了工作作积极性””“我们部门门与其它部部门之间总总是协调很很困难，内内耗严重””“部门人员员要么人浮浮于事，要要么忙得不不可开交””“公司对我我的授权与与实际责权权不匹配，，该做的决决定不能做做，长此以往容易使使人养成思维的惰惰性，不愿愿意承担责责任，反正正有老板顶顶着”“我们感到到工作没有有重点，常常常被其它它部门的锁锁事干扰打打断，一些些部门应该该具备基本本职能很长长时间无法法得以提高高”“工作中往往往要么重重复作业，，交叉作业业，要么工工作脱节，，总之效率率很低”问卷调查及及访谈中的的代表性说说法由于职能界界定不清引引发的问题题上级部门无无法依据下下级部门的的职责合理理授权上级部门对对下级部门门的监督和和绩效考评评缺乏依据据与绩效考评评挂钩的薪薪酬激励体体系长期无无法建立积级性不高高，士气低低落企业向心力力弱员工责任厌厌恶、权力力导向的思思维方式人员流动性性过高部门内部员员工工作量量不能依据据部门职责责合理界定定

-人人浮于事-机构构臃肿(因因人设岗)

-工工作重点不不明确-基本的的职能无法法加强部门之间的的无谓的协协调工作大大量增加，，从而导致致：

-重重复作业业

-配配合不力-工作作脱节-效率低低下

-部部门本位位主义加剧剧纵向横向RolandBerger–StrategyConsultants问卷结果显显示职能界界定不清的的问题普遍遍存在于公公司各个层层次和分支支机构，严严重降低了了公司的运运作效率问卷调查：：反映职能能界定是否否清晰的人人员比例对今后协信信集团组织织结构所具具有特征的的期望值(总计人数数：101人)(总计人数数：101人)22%36%42%职能界定不不清晰无效问卷职能界定清清晰高效制度严谨层次清晰反应灵活功能完善低成本问卷调查结结果显示：：由于职责责界定不清清导致员工工平均有35%的时时间不能有有效工作资料来源：：罗兰•贝贝格集中访访谈及问卷卷调查RolandBerger–StrategyConsultants在企业初创创期与领导导人决策能能力相匹配配的权威型型的管理风风格和控制制型的管理理方法已逐逐渐不能适适应事业部部分权管理理的要求初创期简单单的职能型型组织结构构成长期事业业部制组织织结构权威威型型管管理理风风格格和和控控制制型型管管理理方方法法符合合初初创创期期单单一一产产品品或或服服务务的的业业务务结结构构和和规规模模在领领导导人人决决策策能能力力较较强强时时，，有有利利于于公公司司保保持持高高效效、、快快速速的的反反应应能能力力决策策对对日日常常经经营营指指导导性性强强在下下属属尚尚不不具具备备独独立立决决策策操操作作能能力力时时，，缓缓解解暂暂时时的的业业务务压压力力过度度依依赖赖领领导导人人个个人人的的决决策策和和经经营营能能力力不利利于于系系统统的的由由上上至至下下的的决决策策体体系系的的建建立立容易易产产生生越越级级汇汇报报或或越越级级管管理理等等行行为为容易易产产生生权权力力导导向向而而非非业业务务、、责责任任权权向向行行为为方方式式企业业的的发发展展受受决决策策人人数数和和信信息息处处理理等等的的限限制制，，难难以以适适应应大大型型企企业业运运作作下属属无无法法及及时时处处理理经经营营问问题题RolandBerger––StrategyConsultants竞争争的的加加剧剧要要求求事事业业部部具具有有快快速速的的市市场场反反应应能能力力，，而而目目前前操操作作管管理理为为主主的的管管理理模模式式阻阻碍碍了了组组织织向向这这一一方方向向发发展展核心心功功能能财务务/资资产产集团团规规划划/SBU战略略监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并公关关人才才培培养养法律律审计计集团团营营销销R&D采购购/物物流流销售售网网络络人事事管管理理财务管理战略管理操作管理管理理模模式式功能能和和人人员员配配置置集分分权权分权权集权权与与分分权权相相结结合合集权权财务务/资资产产集团团规规划划/SBU战略略监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并公关关人才才培培养养法律律审计计集团团营营销销现金金管管理理+总总部部组组织织机机构构的的管管理理财务务/资资产产集团团规规划划监控控/投投资资管管理理收购购、、兼兼并并+总总部部组组织织机机构构的的管管理理重要要功功能能总部部功功能能+总总部部组组织织机机构构的的管管理理.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资料料RolandBerger––StrategyConsultants法人人治治理理结结构构规规范范化化，，职职权权利利明明确确化化，，核核心心职职能能强强化化和和人人力力资资源源管管理理系系统统化化是是协协信信集集团团组组织织变变革革的的重重点点方方向向未来协信的组织特征目前协信的组织状况法人人治治理理结结构构不不完完善善职能界定定不清晰晰部分基本本职能薄薄弱部分业务务流程设设计不合合理人力资源源质量和和数量不不容乐观观123规范的法法人治理理结构合理的组组织架构构和集分分权清晰完整整的部门门职权界界定岗职职描述精简的人人员结构构严谨的监监控体系系规范合理理的业务务流程客户导向向的业务务流程优胜劣汰汰的人力力资源体体系与绩效挂挂钩的薪薪酬激励励体系组织结构调整业务流程优化人力资源管理体系设立RolandBerger–StrategyConsultantsB2.协信集团团现有的的人力资资源体系系无法支支撑企业业的良性性发展RolandBerger–StrategyConsultants协信目前前在人力力资源管管理中““人治””大于““法治””，人为为因素过过多介入入和管理理上随意意性强导导致人力力资源体体系十分分薄弱，，不能支支撑公司司业务迅迅速发展展的需要要薄弱的人人力资资源管理理体系工资及报报酬体系系不完善善缺乏合理理的人员员考评与与选拔体体系缺乏系统统的员工工长期发发展计划划RolandBerger–StrategyConsultants现行的薪薪酬体系系未能满满足薪酬酬设计的的四个基基本原则则现行的工工资报酬酬体系不不科学、、不完善善缺乏客观观、清晰晰的人员员业绩和和综合能能力评估估标准，，仅凭上上级领导导的主观观判断为为依据决决定人员员任免，，很容易易造成不不公平、、不公正正重要职能岗位（如策划、、设计））薪资定位位缺乏市市场竞争争力，难难以吸引引外部优优秀人才才加入“依人定定岗定薪薪”的工工资结构构相对混混乱，使使得员工工的业绩绩无从比比较，无无从考核核，也就就无法形形成内部部良性竞竞争机制制岗位设置置与工资资体系之之间缺乏乏紧密的的对应关关系，员员工无法法对自身身未来的的职业发发展方向向有一个个明确的的定位迟迟未与与员工签签订合法法的劳动动合同，，使员工工产生不不信任感感，由此此容易造造成工作作中的短短期效应应行为公平性竞争性激励性合法性奖惩制度度不完善善，缺乏乏必要的的监督机机制，最最后往往往流于形形式，难难以起到到应有的的激励作作用工资体系系及职能能岗位的的设置未未能考虑虑到合理理的上浮浮空间，，使员工工看不到到晋升的路福利政策策不明确确，不公公开，享享受的人人员范围围狭小，，使员工工感觉不不稳定和和无保障障RolandBerger–StrategyConsultants尽管协信信集团不不同级别别员工的的平均年年收入处处于重庆庆的中上上水平，，也形成成了一定定的级别别差异，，但由于于结构和和操作方方面存在在的重大大缺陷，，严重影影响了现现有薪酬酬体系的的激励作作用协信集团团员工平平均年收收入结构构比较*存在的问问题*按2000年1月月~10月平均均收入计计算，不不包含年年终奖励励资料来源源：协信信，罗兰兰贝格分析析工资结构构以固定定工资为为主(部部门正职职完全为为固定工工资)，，与员工工的工作作表现和和业绩脱脱钩年终奖励励由总经经理直接接操作，，一方面面奖励原原则和标标准缺乏乏透明度度，另一一方面也也很难准准确反映映每个员员工的真真实表现现没有形成成清晰的的工资结结构工资结构构与职务务岗位不不匹配，，造成上上下区间间严重重重叠工资结构构横向分分档与纵纵向分级级幅度不不够，形形成员工工收入比比助理多多，助理理收入比比经理高高的怪现现象，一一定程度度上抑制制了上升升的空间间工资增减减随意性性强，无无明确的的规定及及规范的的考核程程序以现有的的薪金水水平来吸吸引正在在高素质质人才难难度较大大普通员工工部门副职职部门正职职RolandBerger–StrategyConsultants现行的薪薪酬体系系是基于于协信业业务初创创时期特特定的历历史背景景而形成成的，但但随着业业务的不不断发展展，它已已越来越越不适应应未来环环境的要要求了协信目前前的薪酬酬体系协信将来来的薪酬酬体系形成背景/设置目的建立一部分关系资源网，满足业务开展的公关需要组织结构和人员素质为适应业务的迅速发展而作不断调整确保和维持员工的基本生活需要激发员工的工作积极性，提高员工素质建立公平、合理的报酬分配制度，促进组织发展维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境圆满处理人际关系，求得管理者与被管理者之间的相互信任体现方式全部反映在固定收入上，由于没有完善的工资等级制度和考评制度的支持，无法实现客观规范的奖惩措施根据实际情况合理调整工资收入固定与浮动部分的比例，这样既能保证员工的基本需求，也能通过浮动收入部分反映员工贡献的大小员工处于于被动的的、附属属的地位位，工作作缺乏积积极性、、主动性性和创造造性，易易形成““短期行行为”效效应，人人人都在在为“今今天”而而活着以人为中中心、理理性化的的团队管管理，充充分体体现员工工的活动动主体地地位RolandBerger–StrategyConsultants协信现行的的业绩考评评与薪金收收入之间没没有建立有有效的联系系，因而不不能起到激激励员工发发挥主观能能动性的作作用内部员工的的评价“对员工实实行考评计计分制，并并与薪金直直接挂钩，，这种行为为主要加强强员工的工工作力度及及服务质量量，也能同同实际管理理相互配合合，是比较较合理的结结合方针””“干好干坏坏一个样，，全凭自觉觉”“现在没有有实施业绩绩考评，也也未与薪金金待遇挂钩钩，主要是是没有做到到责权利统统一考虑””“考评分形形式虽然与与薪金待遇遇挂钩，但但只是一种种形式，并并未真正认认真落实””“目前公司司对业绩考考核只落实实到操作层层，对部门门的考核还还未到位，，…””“一个没有有激励体系系的公司绝绝不会成为为一个有活活力的集体体”“(现有业业绩考评)不公平，，对职工起起不到激励励作用”内部调查结结果统计资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰兰•贝格访谈*：从问卷来源分析析，选择此此项的大多多是天骄物物业或营销销中心的员员工部门内有一一定形式的的考评，在在某种程度度上反映到到工资收入入上*有一定形式式的考评，，但与工资资收入并不不挂钩没有任何形形式的考评评，也无从从与工资收收入挂钩不清楚是否否存在考评评，是否与与工资收入入挂钩未作回答[问卷调查查结果统计计：98份份有效问卷卷][内部员工工访谈汇总总及问卷调调查结果统统计]RolandBerger–StrategyConsultants由于缺乏定定性定量并并且有针对对性的考核核标准，人人员考评更更多地还是是依赖上级级领导的主主观判断规范做法协信目前的的做法考核方法通过职务分析确定客观的考核标准，并通过制定职能资格标准及考核标准将组织对成员的要求公开地表示和规定下来，使之具有总体性和全局性的特点将考核活动公开化，进行上下级直接对话，并将能力开发与发展的要求和内容引入考核体系之中引入自我评价机制，帮助员工发现自身差距，弥补自身不足人员考评采用非透明形式，随意性较大，考核标准不明确单一的自上而下的单向考评，将业绩考核与能力考评混在一起，凭上级的主观印象来评判优劣考核结果及时反馈考核结果，发扬优秀，纠正和弥补不足与薪金收入不直接挂钩无及时的信息反馈，对结果未做档案化跟踪管理考核时间定期对员工能力、工作绩效、工作态度作出评价，并对员工未来行为表现作出预测，形成一个定期化、制度化的连续的管理过程年终考评考核质量保证考核过程中所有信息具有稳定性和一致性，评价具有准确性无监督机制来审核、控制人员考评的准确性和完整性可行性制定测评方案时根据测评目标合理设计方案，并对测评方案进行可行性分析根据不同测评目的来设计测评工具，根据不同部门、不同岗位的特点和要求来设计测评方案在下属集团或分公司范围内对不同业务性质相应采用了对年度收支计划完成情况或年度计划指标完成情况的考核，但尚未形成统一完整的系统性考核指标.（.....）专业提供供企管培训训资料RolandBerger–StrategyConsultants由于缺乏详详尽的业绩绩考评与人人员能力评评估的信息息为人员选选拔提供科科学的可靠靠的依据，，导致一定定程度上抑抑制了优秀秀人才进一一步拓展其其个人发展展空间员工对个人人发展空间间的满意程程度(98份样样本)员工选择加加入协信的的主要原因因(98份样本)资料来源：内部问卷调查结果分析，罗兰兰•贝格访谈个人发展空空间良好的公众众形象及管管理层令人人信服的经经营能力选择的主业业发展前景良好收入高工作环境良良好绝大多数员员工因为期期望协信能能提供一个个个人发展展的良好舞舞台而选择择加入协信信，但大多多数员工又又不同程度度地感到实实际情况与与想象中不不符，形成成一种强烈烈的失落感感基本满意一般不满意未作回答员工对协信信提供的个个人发展空空间的评价价及建议“企业内部部没有一套套完善的个个人晋升机机制和竞争争制度，使使有抱负和和有意为协协信更好服服务的员工工有一定的的局限性，，找不到合合适的路径径来展示自自身的潜力力，从而埋埋没了一些些人才”“请领导给给我们一个个发展空间间，属于自自己发挥能能力的场所所的部门””“营造一个个轻松的工工作氛围，，同时对工工作应下放放更充分的的自主决策策权”“工作环境境(人文环环境)较复复杂，不象象一个讲效效率的民营营企业，倒倒象一个内内耗严重的的国营单位位，关键是是职责不清清，结构不不明所致““”自己对自自己的工作作岗位应有有充分的自自主决策权权，不应受受人牵制……...““RolandBerger–StrategyConsultants许多国际著著名的跨国国企业都将将绩效考评评与人员评评估结果作作为人才选选拔的基本本参照标准准爱立信公司司完善的绩绩效评价系系统摩托罗拉公公司独特的的绩效评价价系统资料来源：罗兰•贝格格访谈案例建立前提大多数员工工为报酬而而努力工作作，除非可可以获得更更高的报偿偿他们才会会关心绩效效评价绩效评价过过程是对管管理者和下下属同时评评估的过程程，因为双双方对下属属发展均负负有责任操作流程人力资源源部通过过职位分分析形成成规范的的职位说说明书，，明确任任职员工工的责任任，并据据此确定定员工的的工作目目标或任任务通过职位位评估判判断职位位的相对对价值，，建立公公司薪酬酬福利结结构及政政策，使使员工产产生清晰晰的期望望有效完成成部门绩绩效，由由管理者者对下属属进行评评价与管管理评价内容结果与成成绩(目目标、应应负责任任、关键键结果领领域)