某地产运营管理体系培训教材

龙湖地产

运营管理体系龙湖地产运营管理体系第一部分、龙湖集团运营体系简介第二部分、地区公司决策及会议管理体系第三部分、PMO管理体系第四部分、项目启动会第五部分、项目过程监控第六部分、考核体系第一部分

龙湖集团运营体系简介集团运营体系集团运营架构龙湖地产（重庆）项目运营组织架构A项目项目总监A项目发展经理材料设备组总经理PMO召集人（运营副总）发展部研发部营销部工程部造价采购部景观部装饰装修部B项目发展经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目营销经理B项目营销经理A项目工程经理B项目工程经理A项目成本经理B项目成本经理A项目景观专员A项目装修专员B项目装修专员招投标组预结算组策划中心客户中心签约中心报建中心技术支持组配套支持组A项目景观专员财务部A项目财务经理B项目财务经理会计中心资金中心税政中心PMO架构第二部分

地区公司

运营决策及会议管理体系地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系非运营会议体系运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会取得土地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日12345PMO月度运营会每月头3个工作日6项目周例会每周五7现场会根据需要8非运营营会议议体系系办公周周例会会每周一一季度综综合指指标回回顾会会每季结结束后后15日内跨部门门研讨讨会根据需需要高层座座谈会会每季或或不定定期半年年年度总总结会会半年12345年度总总结会会年度6会议要要素PMO预案案决策策会（运营①）与会人人员参会人人员：：PMO成员列席人人员：：经地地区公公司总总经理理批准准会议时时间会议时时间：：不定定期，，项目目取得得前；；通常常会持持续3-6个工作作小时时会议内内容1、就发发展、、营销销、研研发提提供资资料进进行甄甄别讨讨论，，以确确定其其方案案合理理性、、可行行性；；2、找出出关键键计划划节点点、决决策点点和重重要敏敏感指指标，，讨论论如何何提高高项目目竞争争力和和风险险控制制水平平；3、对项项目达达成共共识，，对重重要计计划节节点、、工作作包和和工作作质量量做出出承诺诺；会议目目的新项目目的研研讨及及决策策PMO项目目启动动会（运营②）与会人人员参会人人员：：PMO成员、、项目目负责责人、、项目目职能能负责责人（（尽量量）列席人人员：：经地地区公公司总总经理理批准准会议时时间会议时时间：：项目目取得得后15个工作作日内内；通通常会会持续续12-24个工作作小时时会议内内容1、在项项目获获得后后对项项目进2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。会议目目的尽快对对项目目进行行推演演和设设定决决策点点、控控制点点；作出项项目第第一次次（也也是最PMO阶段段成果果审查查会（运营③）与会人人员参会人人员：：PMO成员（（人力力资源源负责责人可可不参参加））、项项目负负责人人、项项目职职能负负责人人列席人人员：：经地地区公公司总总经理理批准准会议时时间会议时时间：：按计计划拟拟定的的时间间召开开；通通常会会持续续1-2个工作作小时时会议内内容1、由项项目负负责人人将阶阶段性性成果果逐项项向PMO成员展展示；；2、与会会成员员对照照上一一阶段段的阶阶段性性成果果系统统分析析讨论论其间间的联联系、、成果果的质质量，，揭示示可能能的瑕瑕疵风风险以以及提提出改改进意意见；；会议目目的对项目目阶段段性成成果进进行审审查；；PMO项项目关键键决策会会（运营④）与会人员员参会人员员：PMO成员（人人力资源源负责人人可不参参加）、、项目负负责人、、项目职职能负责责人列席人员员：经地地区公司司总经理理批准会议时间间会议时间间：不定定期；根根据实际际需要，，但PMO召集人应应事先预预告会议内容容1、由项目目负责人人表述问问题和遇遇到的决决策困难难；2、与会人人员讨论论对策；；3、达成共共识或由由地区公公司总经经理最后后裁定。。会议目的的遇到《项目周例例会》中第（3）和（4）情况时时；PMO项项目月度度运营会会（运营⑤）与会人员员参会人员员：PMO成员（人人力资源源负责人人可不参参加）、、项目负负责人、、项目职职能负责责人列席人员员：经地地区公司司总经理理批准会议时间间会议时间间：每月月最后3个工作日日之前会议内容1、由计财部和和项目负责人人展示项目在在售价、现金金流、成本等等三个维度的的变化引起的的财务指标的的变化；2、对项目一一二级计划进进行回顾；3、与会人员围围绕变化的关关键节点计划划进行分析，，并找出原因因和下一步改改进对策；4、相应职能负负责人就改进进措施和时间间做出承诺。。会议目的以月为单位，，对项目运营营进行回顾；；PMO年度或或半年运营总总结会（运营⑥）与会人员参会人员：PMO成员（人力资资源负责人可可不参加）、、项目负责人人、项目职能能负责人列席人员：经经地区公司总总经理批准会议时间会议时间：半半年或年末最最后3个工作日之前前会议内容1、由计财部和和项目负责人人展示项目在在售价、现金金流、成本等等三个维度的的变化引起的的财务指标的的变化；2、对项目一一二级计划进进行回顾；3、与会人员围围绕变化的关关键节点计划划进行分析，，并找出原因因和下一步改改进对策；4、相应职能负负责人就改进进措施和时间间做出承诺。。会议目的以半年或年度度为单位，对对项目运营进进行回顾；可与当月的月月度运营会合合并召开；项目周例会（运营⑦）与会人员参会人员：①：项目负责责人+项目职职能负责人；；②③：项目负负责人+项目职能负责责人+某些职能负责责人会议时间会议时间：：每周五定定期召开（（也可临时时增加召开开，由项目目负责人决决定）；会议内容①、不影响响集团关键键节点，项项目负责人人和各项目目职能负责责人达成共共识并得到到承诺后，，可直接调调整计划。。②、不影响集集团关键节节点的完成成，项目负负责人和各各项目职能能负责人不不能达成一一致时，项项目负责人人可要求相相关职能负负责人参加加并达成共共识，会后后可直接调调整计划；；③、不影响响集团关键键节点的完完成，项目目负责人和和各项目职职能负责人人、各职能能负责人未未能达成共共识且未能能得到承诺诺后，职能能负责人应应在会后当当日（最迟迟不超过第第二天）召召开专题会会议讨论，，并达成共共识，否则则上报地区公司总总经理裁决决，或由地地区公司总总经理安排排上PMO会议议决策。④、项目负负责人预测测到如影响响集团关键键节点，立立即上报地区公司PMO召集人，评评判是否立立即召开PMO会议议决定。会议目的每周在四个个项目职能能负责人之之间自行回回顾并做出出判断、决决策；现场会—关键样板点点评会与会人员召集人：项项目负责人人参会人员：：项目负责人人、项目职能能负责人、、公司相关关职能负责责人（运营营、研发、、营销、工工程、造价价、客户））。其中大大堂及公共共空间样板板和景观样样板需召集集物业经理理参加。会议时间建筑外立面面样板、单单元大堂及及标准层公公共空间精精装修样板板、精装房房样板、别别墅组团景景观样板会议内容①、检查及确定效果果标准（外外观效果、、空间效果果）②、检查及确确定配置标标准（材料料品牌、材材质品质、、苗木质量量）③、检查现场实实际与销售售承诺是否否一致（针针对销售时时对于档次次、品牌、、苗木品种种等的宣传传）④、检查及确定定质量标准准（施工工工艺、施工工质量）在产品大面面积实施前前进行现场场样板点评评，以确保保其大面积积实施的效效果会议目的现场会—关键效果点点评会会议时间景观效果、、售楼处样样板房精装装修效果在产品最终终呈现前进进行现场点点评，以确确保其最终终效果会议目的与会人员召集人：项项目负责人人或PMO召集人参会人员：：项目负责人人、项目职能能负责人、、公司相关关职能负责责人（运营营、研发、、营销、工工程、造价价、客户））。其中景景观效果需需召集物业业经理参加加。会议内容景观效果点点评①、点评硬景材质、、小品位置置和体量、、施工工艺艺②、点评乔木木档次和质质量、栽植植位置；点点评灌木搭搭配；点评评绿量。③、点评堆土造造型、高差差（挡墙））处理、及及空间感受受。售楼处样板板房精装修修效果点评评①、点评空间、布局局、造型、、配色②、处理使用用功能与展展示效果的的矛盾③、点评家具及及配饰效果果④、点评施工质质量关键环节现现场会—现场进度会会会议时间体验区抢工工阶段、业业主开放日日或交房冲冲刺阶段当项目关键键进度遇到到困难时，，集中公司司资源帮助助项目解决决问题会议目的与会人员召集人：项项目负责人人或PMO召集人参会人员：：项目负责人人、项目职能能负责人、、公司相关关职能负责责人（运营营、工程、、造价采购购、客户））、主要施施工单位和和供应商负负责人。其其中交房进进度会需召召集物业经经理参加。。会议内容①、协调劳动力力资源可进进行跨项目目资源调配配。②、协调材料料供应问题题。③、协调工程资资金问题，，可突破资资金计划调调拨应急资资金促进进进度。④、协调各部门门的配合工工作（主要要是营销、、客户、物物业）洋房外立面面造型调整整后洋房外立面面造型调整整前洋房房外外立立面面造造型型调调整整后后第三三部部分分PMO管管理理体体系系项目目进进度度计计划划管管理理体体系系计划划框框架架计划体体系集团关关键节节点释义项目一一级计计划项目二二级计计划项目三三级计计划集团对对项目目的管管控节节点公司对对项目目的管管控节节点部门对对项目目管控控节点点小组及及个人人计划划模板集团定定义的的10个关关键节节点集团定定义指指导模模板，，地区区公司司实际际运用用中微微调。。地区公公司定定义指指导模模板部门或或小组组定义义统一一模板板编制及及调整整人项目负负责人人项目负负责人人项目职职能负负责人人小组及及个人人责任人人地区公公司总总经理理部门职职能负负责人人项目职职能负负责人人项目职职能负负责人人及个个人执行人人项目职职能负负责人人项目职职能负负责人人项目职职能负负责人人个人评价人人项目负负责人人及下下游项目负负责人人及下下游项目负负责人人及下下游部门职职能负负责人人及项项目负负责人人检查及及上报报地区公公司计计划运运营专专员项目负负责人人和部部门职职能负负责人人项目负负责人人及部部门职职能负负责人人部门职职能负负责人人及项项目负负责人人计划编编制流流程计划反反馈及及调整整流程程系统构构架编制、、调整整及反反馈时时间集团管管控关关键节节点1)取取得得国土土使用用权证证2)取取得得用地地规划划许可可证3)项项目目启动动会成成果提提交4)取取得得工程程规划划许可可证5)取取得得施工工许可可证6)项项目目首次次开盘盘7)项项目目累计计净现现金值值为正正值8)项项目目基础础开工工9)竣竣工工备案案10)交交房其中以以下重重大关关键节节点延延后需需要集集团总总经理理审批批：1)项项目目启动动会成成果提提交2)项项目目首次次开盘盘3)竣竣工工备案案计划体体系分分解项目开发总计划工程总计划分解售楼处建设计划总、分包进场计划报批报建计划采购计划材料封样确认计划设计计划施工招标计划样板间建设计划市政景观建设计划项目二级计划工程施工总计划验收计划项目一级计划工程施施工计计划体体系工程施工计划体系

计划级次计划名称编制责任人编制参与人编制时间二级计划工程施工总进度控制计划甲方项目工程经理甲方工程师项目启动会后

总包单位进场前工程材料设备需求总计划甲方项目工程经理甲方工程师初步设计完成后工程配合总计划

（二次深化设计、施工招投标、材料选型封样）甲方项目工程经理甲方工程师项目启动会后

总包单位进场前工程施工总进度计划施工方项目经理施工方技术负责人

施工方专业工长施工图会审完成后15日内三级计划甲方项目部月度工作计划及配合计划甲方项目工程经理甲方工程师每月28日前甲方工程师月度工作计划甲方工程师

每月28日前施工方月度进度计划施工方项目经理施工方技术负责人

施工方专业工长每月28日前月度材料设备供应计划施工方项目经理施工方技术负责人

施工方材料员每月28日前甲方工程师周工作计划甲方工程师甲方工程项目部周会前一天施工周计划（施工周报）施工方项目经理施工方技术负责人

施工方专业工长工地周例会前一天计划编编制中中需要要注意意的问问题办法：1、制定总总目标的人人应该有基基本的常识识。最好有有标准工期期模板。2、必须充充分认识本本公司和政政府部门的的办事效率率。必须结结合本项目目的实际情情况。3、集团关关键节点在在符合集团团要求的前前提下需留留有余量。。一级计划划不宜分解解太细。4、开发总总计划的编编制是由项项目负责人人组织项目目各职能负负责人共同同完成的。。《项目开发发总计划》》编制过程程中的问题题：1、集团制制定的目标标本身就不不合理怎么么办？2、项目周周期很长，，很多事情情现在估计计不了。3、项目负负责人不懂懂业务怎么么办？计划编制中中需要注意意的问题办法：1、对设计计、合同招招投标及材材料采购的的期量标准准达成共识识。2、下游部部门必须对对上游部门门提出配合合工作计划划，从而帮帮助上游部部门清理工工作。3、二次深深化设计、、材料选型型定样、分分供方考察察等工作必必须前置，，预留出充充分的时间间。《项目工程程总计划》》编制过程程中的问题题：1、我希望望他按我的的需求来配配合我的工工作，但是是他完得成成吗？2、计划漏漏项。3、哪些工工作是最容容易延误但但是又可以以提前开展展的？计划编制和和执行过程程中应注意意的要点1、一定要要有一个负负责协调全全项目计划划的人，这这个人最好好不要是老老板。在没没有合适人人选的时候候，可以先先尝试由工工程负责人人担当。2、施工进进度计划仅仅仅是项目目计划的一一部分，而而且从大多多数实践来来看，纯粹粹的施工进进度计划反反而是项目目计划中最最可控的那那一部分，，所以说，，非工程部部门的计划划，是至关关重要的。。3、所有计计划都是围围绕如何让让项目顺利利实施这个个中心运转转的，所以以说工程部部是计划运运行的轴心心。工程部部必须学会会跳到外圈圈去用力。。4、一定要提提倡甚至强制制下游部门对对上游部门提提出配合计划划。5、至少半年年回顾一次项项目总计划，，并对公司所所有人发布。。6、定期召开开项目计划会会议非常重要要。计划编制和执执行过程中应应注意的要点点7、编制计划划时，上下游游的沟通非常常重要。8、制定计划划时，应对本本公司的决策策效率有充分分认识。应预预留出决策时时间。（思考考：哪些环节节需要预留决决策时间？））9、甲方工程程师该不该编编施工进度计计划？工序是是甲方工程师师必须帮施工工单位考虑的的。10、在和施施工单位谈计计划之前，先先看看设计上上的技术问题题解决没有。。（思考：：甲方工程师师的工作计划划和施工方的的进度计划有有哪些不同？？）11、在编制制计划的时候候，智商很重重要。在执行行计划的时候候，情商很重重要。OA计划管理理系统平台1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息；3、待办、提醒督促计划的按时完成；4、计划信息反馈、评价的快速和简捷；5、生成各类所需计划管理报表；6、个人计划与项目计划紧密结合、阶段性成果与计划的紧密结合；OA项目计划划管理编制与调整由项目负责人人操作该板块块；操作方法与目目前在用PROJECT管理软件相相似，但没有有其好用；执行与反馈按项目按部门统计分析各种达成率的的自动计算OA计划执行行中的问题1、与常用办办公软件的转转换存在困难难,编制及修修改操作复杂杂。2、难以形成成统一的计划划编制深度模模板，不同项项目负责人对对计划的编制制深度不同，，造成计划执执行情况的统统计不能反应应项目计划管管理的真实水水平。3、谁执行谁谁反馈，与计计划的监督检检查脱钩，计计划反馈流于于形式，不能能实现当初设设计时的考核核功能。项目阶段性成成果管理体系系阶段性成果目目的阶段性成果目目的明确项目信息流的管理理，每阶段成果完完成后向项目目成员发出可可进入下一阶阶段的明确信信号对阶段性成果果的完成质量，，由公司PMO、下游项目目职能负责人人、项目负责责人进行评价价项目运营知识识的积累和共共享阶段性成果管管理流程年度预算编制制年度预算编制制开发进度计划划费用预算销售预算第四部分项项目启动会什么是项目启启动会启动会是通过过多次会议，短时间、高强强度、高效率率、群策群力力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策参会人员：地区公司总经经理、运营营副总、PMO成员、项目总总监及项目团团队成员，集集团运营管理理部会议主持人：：项目总监会议召开方式式：需召开多次会会议(按模块多次、、项目团队内内部、职能参参与、公司决决策等）每次会议均需需做出决策，，并定出决策策点每次会后，分分头收集信息息，进行专业业之间的碰撞撞原则、目的明确项目成功标尺尺及具体指标，，达成共识、、做出承诺。。对项目进行沙沙盘推演，设设定项目的决策点、控制制点。识别项目风险点，提出预案针对目标和工工作范围做好减法，对意愿和能能力、资源之之间的差距应应有清醒认识识。时间要求启动会成果提提交时间要求求：模仿、复制项项目：取得土土地（第一笔笔土地款支付付）后20个工作日内；；创新项目、新新公司第一个个项目、商业业面积超过5万平米（不计计社区商业门门面）：取得得土地（第一一笔土地款支支付）后45个工作日内启动会逻辑图图启动会成果内内容一、产品研发发二、工程管控三、景观规划划四、体验区规规划五、成本管控控六、营销策略略七、成功标尺尺及总经理承承诺第五部分项项目过程监控控运营指标回顾顾面积指标回顾顾成本回顾经济指标回顾顾关键节点回顾顾关键节点回顾顾责任人：项目目负责人回顾周期：集集团关键节点点预计将发生生延迟时（与与启动会成果果比）审批权限：报报集团董事长长审批面积指标回顾顾责任人：项目目负责人回顾周期：面积表：由项项目研发经理理负责填报，，分启动会版版、方案版、、施工图版；；以及当面积积发生变化时时（如实施过过程中的设计计变更导致面面积变化）面积台账：由由项目文员负负责填报，随随法定文件及及时更新3.作用：既是成成本、销售、、收益指标计计算的基础，，也是项目最最终能否顺利利验收和办理理产权的重要要因素。目标成本回顾顾第一责任人：：项目负责人人。第二责任任人：项目成成本经理回顾周期：分分土地版、启启动会版（方方案版）、施施工图版；动动态（月度））回顾3.回顾因素：面面积指标变化化、市场价格格变化、产品品配置标准变变化、签证及及变更成本、、预结算与目目标成本的差差异经济指标回顾顾责任人：项目目负责人回顾周期：项项目财务经理理编报，分土土地版、启动动会版（方案案版）；动态态（月度）回回顾回顾因素：面面积指标变化化、成本金额额和支付速度度变化、销售售金额和销售售速度变化、、关键节点进进度变化指标内容：毛毛利率、销售售利润率、IRR、总货值、所所得税后净利利润龙湖集团工程程阶段性质量量停止检查点点目的：通过设置工程程阶段性质量量停止检查点点强化工程质质量的预控和和过程管理，，实现工程质质量的各关键键阶段的技术术行为、实体体质量、进度度审查以及项项目风险管理理，明确各阶阶段各职能的的管理职责，，规避系统性性质量风险，，实现集团范范围内各项目目工程质量的的均衡性发展展。检查点：全项目建设周周期共设置五五个阶段性质质量停止检查查点：①基础础施工至正负负零；②主体体封顶；③交交房样板；④④外架拆除；；⑤工地开放放日前。龙湖集团工程程阶段性质量量停止检查点点检查方式：由集团运营及及投资发展部部工程技术质质量中心组织织，抽调各地地区公司工程程部资深人员员加入检查小小组。受检项项目区域公司司的工程职能能负责人、项项目工程经理理、项目总监监参加检查。。若是“交房房样板”和““工地开放日日”检查点，，受检区域公公司客户经理理、营销经理理、研发经理理等应参加。。龙湖集团工程程阶段性质量量停止检查点点质量管理责任任：1.各地区公公司工程职能能部门各地区公司工工程职能负有有对各项目工工程质量的日日常指导、培培训、督导和和检查职责，，对各地区公公司项目的整整体质量提升升负有管理职职责。2.项目工程程经理项目工程经理理为项目工程程质量的第一一责任人。为为项目工程质质量的持续提提升负有直接接管理责任。。3.项目总监监项目总监负有有对本项目工工程质量的日日常督导和检检查职责，对对项目的整体体质量提升负负有管理职责责。第六部分考考核体系地区公司战略略评价体系目的：通过评评估地区公司司战略实施成成效并与激励励挂钩，鼓励励地区公司采采取符合集团团战略导向的的行为。地区公司年度度绩效奖＝单单项奖+效益奖单项奖：人才才输出、知识识贡献、获得得荣誉、通报报表扬等地区公司战略略评价体系（（2008年年）效益奖奖＝结算算净利利润×ROIC决定定的提提成比比例××地区区公司司平衡衡记分分卡得得分/100分分平衡积分卡指标权重结算净利润15%销售净利润率10%销售回款10%项目融资5%预算资金计划偏差率5%月度资金计划偏差率5%相对本地最大竞争对手规模增速20%客户忠诚度20%员工敬业度10%地区公公司战战略评评价体体系（（2010年））效益奖奖＝A结算净净利润润xB税后利利润率率对应应提成成比例例xC平衡记记分卡卡得分分/100分+D回款激激励+E商业运运营及及一级级开发发净利利润提提成平衡积分卡指标权重ROIC35%客户忠诚度20%预算达成率10%净现金流贡献15%相对规模增速10%劳动生产率10%地区公公司战战略评评价体体系＝×＋A98014B3.035%C0.61F2553093万万元效益奖奖单项奖奖罚D620＋＋×2010版版E404252人人均12.3万2010年年2月月对全全年的的预测测个人评评价（（绩效效评估估）评估周周期：：每半半年一一次评估方方式：：自评评+直接上上级评评估+职能领领导评评估；；最后后由总总经理理主持持人力力资源源会议议集体体讨论论确定定人力资资源会会议：：与会人人：总总经理理、各各职能能负责责人、、项目目总监监会议形形式：：与会会人对对全体体员工工逐个个PK。项目总总监对对职能能负责责人进进行评评价。。职能负负责人人对项项目总总监进进行评评价。。影响：：直接接影响响员工工的薪薪酬、、奖金金和职职级绩效评估定义分布曲线在一个考核阶段随着时间的推移，在各种工作/任务中，其结果表现A+杰出工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。与大多数员工相比总是出类拔萃的～5%A优秀工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。胜出大多数员工20-25%B满意工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同～55%C部分满意（待改进）工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。不如大多数员工10-15%D不满意（调整、约束或淘汰）工作/任务完成结果和行为表现很少或没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。落后的～5%绩效评评估标标准1、绿绿灯：：胜任现现岗及及现级级别工工作，，绩效效持续续优良良以上上（即即B＋＋以上上）。。除经经验不不足外外，虽虽有弱弱项但但没有有特别别需要要改进进的短短板。。在短短期的的未来来（1－2年内内）可可以晋晋升一一级，，且在在下一一个级级别中中还有有进一一步发发展的的潜力力。在在绩效效A+/A/B+中中产生生。2、、黄黄绿绿灯灯：：胜任任现现岗岗位位及及现现级级别别工工作作，，绩绩效效持持续续满满意意（（即即B－－以以上上））。。在在可可预预见见的的未未来来（（2－－3年年内内））有有机机会会晋晋升升一一级级，，但但在在下下一一个个级级别别没没有有明明显显的的进进一一步步发发展展潜潜力力。。在在绩绩效效A+/A/B+/B-中中产产生生。。3、、黄黄灯灯：：胜任任现现岗岗位位及及现现级级别别工工作作，，绩绩效效持持续续满满意意（（即即B－－以以上上）），，有有些些人人绩绩效效很很突突出出（（A＋＋/A）），，有有些些人人绩绩效效优优良良（（B＋＋)。。在在可可预预见见的的未未来来（（2－－3年年内内））没没有有明明显显机机会会晋晋升升一一级级。。除除经经验验外外，，有有明明显显的的短短板板，，改改进进短短板板的的可可能能性性较较低低或或需需要要时时间间很很长长。。主主要要在在绩绩效效A＋＋/A/B＋＋/B-中中产产生生。。4、红绿灯灯：疑似不不适合公司司或不适合合现岗。绩效合格（（B－）或或待改进（（C）。5、红灯：：不胜任现级级、现岗或或不适合公公司。在绩绩效C或D中产生。。6、问号灯灯：信息不足，，目前难以以判断，一一般适用于于加入公司司短于6个个月的人员员。说明：B-指在评估估为B的同级级别人群中的的后半部分％％，如5级有有30个，评评估为B的大大约有17人人，其中靠后后的7－8人人就是B-。。（员工自评评和上级初评评时可以只有有B，不分B+和B-））6个灯的分类类定义改进红绿灯评估标标准9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202211:30:34PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。24十二月月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/242022/12/2424December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/249、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。2022/12/242022/12/242022/12