二级规划25人力资源管理师课件

2022/12/271人力资源管理师〔二级〕人力资源规划学以致用

工商管理硕士，副教授，高级企业培训师；企业人力资源管理师、企业培训师、客户效劳师、员工关系管理职业资格鉴定高级考评员；多年从事全省全国人力资源管理师等职业资格鉴定科目统考的监考、改卷、论文评审与辩论工作。2022/12/271人力资源管理师〔二级〕学以12022/12/272人力资源管理师工作要求〔六个模块〕企业人力资源规划

招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理2022/12/272人力资源管理师工作要求〔六个模块〕企业22022/12/273二级考试各模块的比重模块理论知识操作技能基础知识（10%）100人力资源规划（35%）1520招聘与配置（30%）1515培训与开发（30%）1515绩效管理（30%）1515薪酬管理（35%）1520劳动关系管理（30%）15152022/12/273二级考试各模块的比重模块理论知识操作技32022/12/274

企业人力资源规划的重要性企业人力资源规划是企业总体规划的重要组成局部，在人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响着企业整体人力资源管理的效率。企业作为经济组织，要实现自己的开展战略目标，就必须保证组织机构正常运转。而组织机构制定和实施人力资源规划，那么是实现开展战略目标的重要工作。2022/12/274企业人力资源规划的重要性42022/12/275思考：每一个企业都会面对三类主体：股东、员工和顾客，对于企业而言，他们哪一个是最重要的？美国西南航空公司的答复：“员工第一，顾客第二，股东第三〞。2022/12/275思考：每一个企业都会面对三类主体：股东52022/12/276第一节企业组织结构设计与变革2022/12/276第一节企业组织结构设计与变革62022/12/277第一单元企业组织结构设计2022/12/277第一单元企业组织结构设计72022/12/278一、组织构造设计的根本理论组织构造是组织内局部工协作的根本形式或框架。事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织构造设计是以企业组织构造为核心的组织系统整体设计，是企业总体设计的重要组成局部，是企业管理的根本前提，是在企业组织理论的指导下进展的。知识要求P12022/12/278一、组织构造设计的根本理论组织构造是组82022/12/279一、组织构造设计的根本理论㈠组织设计理论的内涵组织设计理论是企业组织理论的一局部.组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、构造、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织构造的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织构造设计中的影响因素来加以研究。组织理论包括组织设计理论知识要求P12022/12/279一、组织构造设计的根本理论㈠组织设计理92022/12/2710一、组织构造设计的根本理论㈠组织设计理论的内涵组织理论的开展经理了三个阶段：古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性构造。近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为角度研究组织构造。现代组织理论：从行为科学中别离出来，以权变理论为依据，强调按企业内外部条件灵活地进展组织设计。知识要求P1~22022/12/2710一、组织构造设计的根本理论㈠组织设计102022/12/2711㈠组织设计理论的内涵组织设计理论分为：静态的：主要研究组织的体制〔权责构造〕、机构〔部门划分的形式和构造〕和规章〔管理行为标准〕动态的：在静态设计的根底上加进了人的因素，加进了组织构造设计，以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备与培训等两者是相互依存的包容关系。知识要求P2一、组织构造设计的根本理论2022/12/2711㈠组织设计理论的内涵知识要求P2一、112022/12/2712一、组织构造设计的根本理论㈡组织设计的根本原那么任务与目标原那么专业分工和协作的原那么有效管理幅度原那么集权与分权结合的原那么稳定性与适应性相结合的原那么知识要求P2~42022/12/2712一、组织构造设计的根本理论㈡组织设计122022/12/2713常见的【传统的】几种组织构造模式四级教材内容：〔一〕直线制〔二〕职能制〔三〕直线职能制〔四〕事业部制〔五〕矩阵制知识链接2022/12/2713常见的【传统的】几种组织构造模式四级132022/12/2714知识链接2022/12/2714知识链接142022/12/2715知识要求2022/12/2715知识要求152022/12/2716直线型组织构造图总经理板金车间注塑车间包装车间备料组操作组整修组管理幅度管理层次影响因素2022/12/2716直线型组织构造图总经理板金车间注塑车162022/12/2717企划总经理财务人事制作销售质检车间业务组班组业务员研发市场车间直线职能制2022/12/2717企划总经理财务人事制作销售质检车间业172022/12/2718总经理总经理办公室企业发展部企业管理部财务部人力资源部市场部销售部医学部质检部质保部销售办事处开发部生产部物料采购部设备部工程部扁平型组织构造〔高科技、生物医药〕2022/12/2718总经理总经理办公室企业发展部企业管理182022/12/2719道尼尔家族董事会飞机销售道尔尼公司组织构造图道尼尔家族董事会研发部经销部人事福利部生产部法律事务部计算机中心供销处产品服务财务处组织管理处材料供应处福利处安全保卫保健站计划调度生产准备加工全面质量文件与外场道尼尔家族董事会2022/12/2719道尼尔家族董事会飞机销售道尔尼公司组192022/12/2720董事长副董事长副董事长财务方案研制通用电气公司超事业部构造图律师秘书监察人事公共关系技术消费类产品服务部门工业类产品元件部门电力设备部门国际部门技术设备材料部门乌塔国际公司7个战略事业单位2个总部10个事业部3个子公司11个战略事业单位6个事业部11个子公司董事长副董事长副董事长财务计划研制2022/12/2720董事长副董事长副董事长财务方案通用电202022/12/2721松下电器公司的事业部机构服务部产业审查部出口部海外部营业部商务部总务部人事部经理部计划推进部第一工厂第二工厂第三工厂商品技术部采购部事业部长2022/12/2721松下电器公司的事业部机构服务部产业审212022/12/2722结构模式优点缺点适用范围直线制

结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高

缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，企业领导人必须是经营管理全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理中重大问题规模较小或业务活动简单、稳定的企业直线职能制集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业事业部制

权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；责权利明确结构重迭，管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易忽视整体利益经营规模大，业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性（柔性）的企业矩阵制具双道命令系统，纵横结合较好，有利于部门间协作和配合。组建方便；既保持组织结构的稳定，又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来组织关系比较复杂适用于创新任务较多，生产经营复杂多变以科研开发为主的企业

常见的几种组织构造模式的比较知识链接2022/12/2722结构模式优点缺点适用范围结构简单，指222022/12/2723总经理技术部合同管理部财务部生产管理部A工程经理B工程经理工程技术人员合同管理人员财务人员生产人员工程管理矩阵式构造2022/12/2723总经理技术部合同财务部生产A工程经理232022/12/2724二、新型组织构造模式㈠多维立体组织构造P4㈡模拟分权组织构造P5㈢分公司与总公司P5㈣子公司与母公司P5㈤企业集团P6—7知识要求P4~72022/12/2724二、新型组织构造模式㈠多维立体组织构242022/12/2725二、新型组织构造模式㈠多维立体是矩阵组织的开展，把矩阵制和事业部制组织构造形式有机结合而形成，主要应用于跨国公司和跨地区公司。知识要求P42022/12/2725二、新型组织构造模式㈠多维立体知识要252022/12/2726二、新型组织构造模式㈠多维立体组织构造包括三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部——产品利润中心按职能划分的专业参谋机构——专业本钱中心按地区划分的管理机构——地区利润中心这种组织构造模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进展领导。因此，多维立体组织构造包括三个维度：产品、地区与职能知识要求P42022/12/2726二、新型组织构造模式㈠多维立体组织构262022/12/2727二、新型组织构造模式㈡模拟分权组织构造所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是人为地把企业分成许多“组织单位〞，看成是相对独立的生产经营部门，享有尽可能大的自主权，拥有自己的职能机构，负有“模拟性〞的盈亏责任，实现“模拟〞的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，改善企业生产经营管理。知识要求P52022/12/2727二、新型组织构造模式㈡模拟分权组织构272022/12/2728二、新型组织构造模式㈡模拟分权组织构造知识要求P5优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将局部权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点是：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。2022/12/2728二、新型组织构造模式㈡模拟分权组织构282022/12/2729㈢分公司与总公司多出现在由横向合并而形成的企业中，各分公司保持较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。特点：分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；其全部资产是母公司资产的一局部，资不抵债时，总公司必须负责。知识要求P5二、新型组织构造模式2022/12/2729㈢分公司与总公司知识要求P5二、新型292022/12/2730㈣子公司与母公司子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：子公司不是母公司本身的组成局部或分支机构；子公司有自己的公司名称和董事会；子公司有独立的法人财产，以此承担有限责任；子公司可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格知识要求P5~6二、新型组织构造模式2022/12/2730㈣子公司与母公司知识要求P5~6二、302022/12/2731思考：子公司和分公司的区别

子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分知识要求P12022/12/2731思考：子公司和分公司的区别子公司分312022/12/2732㈤企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1、企业集团的构造图〔P6图1-3〕核心层(控股公司)紧密层被控股(子公司)半紧密层(被参股的关联公司)松散层(契约关系的关联公司)企业集团中企业之间关系示意图知识要求P6二、新型组织构造模式2022/12/2732㈤企业集团核心层(控股公司)紧密层被322022/12/2733㈤企业集团2、企业集团的职能机构框图〔1〕依托型组织职能机构〔2〕独立型组织职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心〔4〕非常设机构知识要求P6~7二、新型组织构造模式2022/12/2733㈤企业集团知识要求P6~7二、新型组332022/12/2734一、组织构造设计的程序1、分析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式组织构造的影响因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2、根据所选的组织构造模式将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择适宜的部门构造，进展组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织构造5、根据环境的变化不断调整组织构造技能要求P82022/12/2734一、组织构造设计的程序1、分析组织342022/12/2735模式使用情况缺点以工作和任务为中心（考核的是过程直线制直线职能制矩阵制明确性和高度稳定性。适用范围较中，仅适用于成员素质低、环境稳定和小企业难以了解整体任务。只适用于企业规模小、环境变化小情况以成果为中心（考核的是结果）事业部制模拟分权制事业部制—企业规模大、产品多分布广时。模拟分权—生产技术经营联系紧，成员素质高环境复杂时机构多、费用多，不能完全拥有自主权以关系为中心将其他组织形式综合运用出现在特别巨大的企业和项目中，如跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性差。技能要求P8~9二、部门构造不同模式的选择2022/12/2735模式使用情况缺点以工作和任352022/12/2736某房地产公司近年来业务蓬勃开展，同时开工的商品房工程就有3处，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织构造较适合企业的实际情况和开展呢？请绘制组织构造图，并指出该组织构造的优缺点。案例练习2022/12/2736某房地产公司近年来业务蓬勃开展，同时362022/12/2737总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组答案要点该公司宜采用矩阵式的组织构造2022/12/2737总经理职能部门1职能部门2职能部门3372022/12/2738第二单元企业组织结构变革2022/12/2738第二单元企业组织结构变革382022/12/2739企业战略与组织构造的关系1.组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒的结论：组织构造服从战略需要。2.企业规模、产品、市场发生变化，开展战略也随之变化，组织构造也应作相应调整。主要战略有：(1)增大数量战略：组织开展阶段，用简单的直线制构造(2)扩大地区战略：地区开拓阶段，用职能部门构造(3)纵向整合战略：纵向开展阶段〔行业增长阶段后期〕，用事业部制构造(4)多种经营战略：产品多样化阶段〔成熟期〕，用矩阵或多种经营单位构造知识要求P9~102022/12/2739企业战略与组织构造的关系1.组织构造392022/12/2740一、企业组织构造变革的程序

诊断→实施→评价步骤一：组织构造诊断1、组织构造调查对组织构造存在的问题进展充分调查，掌握资料和情况。主要资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图，包括：业务程序业务岗位信息传递岗位责任制能力要求P12022/12/2740一、企业组织构造变革的程序

402022/12/2741⑴内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新职能？哪些原职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？⑵哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心地位。⑶分析各种职能的性质及类别：即产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。成果性职能的位置，应配置在非成果性职能之上。2、组织构造分析。主要分析三个方面：能力要求P11~12一、企业组织构造变革的程序

诊断→实施→评价步骤一：组织构造诊断2022/12/2741⑴内外环境变化引起企业经营战略和目标412022/12/27423、组织决策分析即为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？是何种类别的决策？这些决策各由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。能力要求P12一、企业组织构造变革的程序

诊断→实施→评价步骤一：组织构造诊断2022/12/27423、组织决策分析即为实现企业目标，组422022/12/27434、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和效劳？它又应对别的单位提供什么协作和效劳？能力要求P12一、企业组织构造变革的程序

诊断→实施→评价步骤一：组织构造诊断2022/12/27434、组织关系分析分析某个单位应同哪些432022/12/27441、企业组织构造变革的征兆⑴企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、本钱增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。⑵组织构造本身病症的显露，如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，“扯皮〞增多，人事纠纷增加等⑶员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高。能力要求P12一、企业组织构造变革的程序

诊断→实施→评价步骤二：实施构造变革2022/12/27441、企业组织构造变革的征兆⑴企业经营442022/12/27452、企业组织构造变革的方式⑴改进式变革：小改小革，修修补补。如局部改变某科室的职能，新设一职位等。优点是符合企业实际需要，阻力较小。⑵爆破式变革：短期内完成组织构造的重大的及根本性变革。如企业合并、职能制构造改事业部制构造等。缺点是会造成员工丧失平安感，阻力增大。⑶方案式变革：经系统研究，制订全面规划，有方案分阶段实施。如企业组织构造的整合。此方式比较理想，现代组织理论主张尽量采用。能力要求P12~13步骤二：实施构造变革一、企业组织构造变革的程序

诊断→实施→评价2022/12/27452、企业组织构造变革的方式⑴改进式变452022/12/27463、排除组织构造变革的阻力⑴让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，充分认识变革的必要性和变革的责任感。⑵大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。⑶大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。能力要求P13步骤二：实施构造变革一、企业组织构造变革的程序

诊断→实施→评价2022/12/27463、排除组织构造变革的阻力⑴让员工参462022/12/2747分析变革后的组织构造，考察变革的效果和存在问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。能力要求P13步骤三：企业组织构造评价一、企业组织构造变革的程序

诊断→实施→评价2022/12/2747分析变革后的组织构造，考察变革的效果472022/12/2748㈠企业构造整合的依据构造整合是组织设计中的第二步工作，主要在于解决构造分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求㈡新建企业的构造整合在企业新建时，构造整合主要按规定的标准对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进展修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务，纠正不符合组织总目标的局部要求。主要通过构造分析图表进展。能力要求P13~14二、企业组织构造的整合

〔方案式变革〕2022/12/2748㈠企业构造整合的依据能力要求P13~482022/12/2749㈢现有企业的构造整合企业组织构造内部不协调的表现：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织构造本身失去了相互协调的可能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调能力要求P14二、企业组织构造的整合

〔方案式变革〕假设以上情况不明显不严重，整合可在原构造分解根底上作局部调整，重点改进协调措施；假设严重，那么应按构造分解原那么和要求重新进展构造分解后再作整合。2022/12/2749㈢现有企业的构造整合企业组织构造内部492022/12/2750㈣企业构造整合的过程1、拟定目标阶段：是整分合中“整〞的阶段。2、规划阶段3、互动阶段：是执行规划的阶段。4、控制阶段能力要求P14~20二、企业组织构造的整合

〔方案式变革〕三、企业组织构造变革应用实例

2022/12/2750㈣企业构造整合的过程1、拟定目标阶段502022/12/2751变革组织构造的本卷须知1.任何方案都不是十全十美的，应当进展必要的跟踪调查。2.采取有效措施进展调整，需要有过渡期，进展磨合、微调、适应等几个回合。3.方案要经过仔细研究和充分酝酿，防止出现心血来潮，朝令夕改。4.先进展试点再逐步推广，防止“限期完成〞。5.事前做好各种准备，初步完成整合后，建立健全各种制度及配套工作。P19~212022/12/2751变革组织构造的本卷须知1.任何方案都512022/12/2752第二节企业人力资源规划的基本程序2022/12/2752第二节企业人力资源规划的基本程序522022/12/2753人力资源规划又称人力资源方案，是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进展预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置并有效鼓励员工的过程。有广义和狭义之分：广义泛指各种类型人力资源规划，狭义特指企业人员规划。从时限上看：有长期规划〔5年以上〕、短期规划〔1年及以内〕和中期规划〔两者之间〕。知识要求P21一、企业人力资源规划的内容2022/12/2753人力资源规划又称人力资源方案，是指为532022/12/2754㈡广义的人力资源规划人员培训开发方案员工薪酬鼓励方案员工职业生涯规划其他方案㈠狭义的人力资源规划人员配备方案人员补充方案人员晋升方案知识要求P22~23一、企业人力资源规划的内容2022/12/2754㈡广义的人力资源规划㈠狭义的人力资源542022/12/2755二、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略开展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项方案提高企业人力资源的利用效率使组织和个人开展目标相一致知识要求P23~242022/12/2755二、企业人力资源规划的作用满足企业总552022/12/2756三個層次的企業計畫對HR的影響企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系知识链接2022/12/2756三個層次的企業計畫對HR的影響企业计562022/12/2757三、企业人力资源规划的环境知识要求P24~25环境分析机遇企业文化威胁优势劣势经济环境企业的行业特征人力资源管理系统外部环境内部环境文化法律等社会因素人口环境科技环境企业的发展战略2022/12/2757三、企业人力资源规划的环境知识要求P572022/12/2758四、制定企业人员规划的根本原那么确保人力资源需求的原那么与内外环境相适应的原那么与战略目标相适应的原那么保持适度流动性的原那么知识要求P25~262022/12/2758四、制定企业人员规划的根本原那么确保582022/12/2759一、制定企业人力资源规划的根本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而详实的资料。3、采用定性定量相结合，定量为主的预测方法，对企业未来人力资源供求进展预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总体方案和各项业务方案，提出不同情况下采取的不同措施。5、人员规划的评价与修正。能力要求P26~272022/12/2759一、制定企业人力资源规划的根本程序1592022/12/2760二、企业各类人员方案的编制㈠人员配置方案㈡人员需求方案㈢人员供给方案㈣人员培训方案㈤人力资源费用方案㈥人力资源政策调整方案㈦对风险进展评估并提出对策能力要求P28~292022/12/2760二、企业各类人员方案的编制㈠人员配置602022/12/2761企业各类人员方案的相互关系工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求预测人员培训计划人员供给计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估能力要求P292022/12/2761企业各类人员方案的相互关系工作岗位分612022/12/2762第三节企业人力资源的需求预测2022/12/2762第三节企业人力资源的需求预测622022/12/2763第一单元人力资源需求预测的基本程序2022/12/2763第一单元人力资源需求预测的基本程序632022/12/2764一、人力资源预测的内涵㈠预测预测是方案的根底，是对未来状况做出估计的专门技术，其根本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进展分析，发现事物开展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡知识要求P292022/12/2764一、人力资源预测的内涵㈠预测知识要求642022/12/2765㈡人力资源需求预测估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业开展规划和年度预算。预测的根本原理是根据过去(经历或经历模型)推测未来，技术是借鉴社会行为科学领域常规经历研究方法。需求和净需求的区别一、人力资源预测的内涵知识要求P29~30㈢人力资源供给预测对内外部未来的HR补充来源情况预测。2022/12/2765㈡人力资源需求预测一、人力资源预测的652022/12/2766㈣人力资源预测与人员规划的关系人员规划的目的是实现企业人员需求量和拥有量在企业未来开展中的相互匹配，包括三方面的含义：1、从组织目标与任务出发，要求HR质量数量和构造符合企业的特定要求；2、在实现组织目标的同时，也要满足个人利益；3、保证HR与组织未来开展各阶段的动态适应。一、人力资源预测的内涵知识要求P302022/12/2766㈣人力资源预测与人员规划的关系一、人662022/12/2767二、人力资源需求预测的内容㈠企业人力资源需求预测㈡企业人力资源存量与增量预测㈢企业人力资源构造预测㈣企业特种人力资源预测知识要求P30~312022/12/2767二、人力资源需求预测的内容㈠企业人力672022/12/2768四、人力资源预测的作用㈠对组织方面的奉献1、满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他直线部门沟通的根底。㈡对人力资源管理的奉献1、是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调发开工的积极性知识要求P312022/12/2768四、人力资源预测的作用㈠对组织方面的682022/12/2769四、人力资源预测的局限性㈠环境的不确定性㈡企业内部的抵抗㈢预测的代价高昂㈣知识水平的限制知识要求P322022/12/2769四、人力资源预测的局限性㈠环境的不确692022/12/2770五、影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求的变化〔市场需求〕2、生产需求〔或者企业总产值〕3、劳动力本钱趋势〔工资状况〕4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向〔或出勤率〕8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障知识要求P32~332022/12/2770五、影响人力资源需求预测的一般因素1702022/12/2771人力资源需求预测的具体程序一、准备阶段㈠构建人力资源需求预测系统㈡预测环境与影响因素分析㈢岗位分类㈣资料采集与初步处理能力要求P33~362022/12/2771人力资源需求预测的具体程序一、准备阶712022/12/2772人力资源预测的具体程序——准备阶段㈠构建人力资源需求预测系统企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命经营信念和价值观1、预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量与结构状况调查企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范2、预测期企业人力资源总量与结构预测3、对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型HR预测模型能力要求P342022/12/2772人力资源预测的具体程序——准备阶段㈠722022/12/2773㈡预测环境与影响因素分析1、SWOT分析法：自身优势劣势，外部的时机威胁2、竞争五要素分析法：能力要求P33~34人力资源预测的具体程序——准备阶段2022/12/2773㈡预测环境与影响因素分析1、SWOT732022/12/2774㈢岗位分类为便于进展人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进展岗位分类。可将岗位分类为：专门技能人员：根本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工专业技术人员：机动平台技术人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；效劳性技术人员经营管理人员：战略管理类；运营管理类；市场运作类；保障管理类；社会化效劳管理类能力要求P34~35人力资源预测的具体程序——准备阶段2022/12/2774㈢岗位分类为便于进展人员资料的搜集和742022/12/2775㈣资料采集与初步处理1、数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研2、数据的初步处理〔例子见教材P37〕加总被并购部门人员，减去被剥离部门人员。能力要求P35~37人力资源预测的具体程序——准备阶段2022/12/2775㈣资料采集与初步处理1、数据的采集能752022/12/2776人力资源预测具体程序的第二步

——预测阶段1、根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置2、进展人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、与部门管理者讨论，修正并统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休人员、未来可能发生的离职人员进展统计，统计出未来的人员流失状况5、根据企业开展战略规划，及工作量增长情况，统计出未来人力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测能力要求P36~372022/12/2776人力资源预测具体程序的第二步

762022/12/2777计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期内自然减员员工总数＝－＋能力要求P37人力资源预测具体程序的第三步

——编制人员需求方案方案需求量含实际开展需要增加的和自然减员两局部。生产性部门按生产任务总量和劳动生产率，劳动定额及有关定员标准确定人员需要量。管理性职能部门按组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准制定。2022/12/2777计划期内员工计划期内员工报告期期末计772022/12/2778第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法2022/12/2778第二单元人力资源需求预测的技术路线和782022/12/2779人力资源需求预测的原理1、惯性原理：A的历史数据，由A－预测A＋。2、相关性原理：假设A、B、C显著相关，掌握A－、B－、C－，B＋、C＋，由A＝f〔B，C〕，预测A＋。3、相似性原理：假设A与B相似，可以根据B的规律预测A，A＝α.Bt。知识要求P382022/12/2779人力资源需求预测的原理1、惯性原理：792022/12/2780一、人力资源需求预测的技术路线能力要求P39技术准备人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标系统分析系统分析系统分析系统分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择定性预测法定量预测法德尔菲法经验预测法转换比率法描述法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定额定员法2022/12/2780一、人力资源需求预测的技术路线能力要802022/12/2781㈠对象指标：指人力资源需求预测的对象，分为总量需求预测指标、构造需求预测指标等。㈡依据指标：指影响需求预测的变量因素〔是对预测定量分析的关键因素〕。如生产技术水平、新工程投资、科研工作量化、管理水平、组织机构、所从事工作的种类及复杂程度、劳动者素质等。二、对象指标与依据指标能力要求P38~402022/12/2781㈠对象指标：二、对象指标与依据指标能812022/12/2782三、人力资源需求预测的定性方法㈠经历预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员的经历，结合公司特点，对人员需求加以预测。㈡描述法：通过对本企业在未来某一时期的有关因素的变化进展描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。㈢德尔菲法：工作步骤分四轮进展：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮：简明扼要的列出预测问题，交付专家组讨论评价后，由预测组织统计整理；第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮：进展最后预测，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最后意见及依据。能力要求P40~412022/12/2782三、人力资源需求预测的定性方法㈠经历822022/12/2783四、人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法10、计算机模拟法能力要求P41~462022/12/2783四、人力资源需求预测的定量方法1、转832022/12/2784四、人力资源需求预测的定量方法能力要求P41~42㈠转换比率法〔掌握例题和计算公式〕转换比率法是首先根据生产任务或业务量估计组织所需要的一线生产人员或业务员的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：

2022/12/2784四、人力资源需求预测的定量方法能力要842022/12/2785㈡人员比率法〔掌握例题和计算公式〕假设各关键业务指标的比例不变，那么可根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。如航空公司的人机比。能力要求P42~43四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2785㈡人员比率法〔掌握例题和计算公式〕假852022/12/2786㈢趋势外推法步骤：运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法；运用统计分析软件对y的历史数据和t进展回归分析，求出a、b的值，得到趋势外推模型；运用趋势外推模型预测预测期的y值；对预测结果进展信度和效度检验。能力要求P43四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2786㈢趋势外推法能力要求P43四、人力资862022/12/2787㈣回归分析法回归分析法就是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济、科技和企业人力资源预测。其通用回归模型为：当ni＝1时为线性回归，ni>1时为非线性回归操作步骤〔见教材〕能力要求P43~44四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2787㈣回归分析法回归分析法就是依据事物开872022/12/2788㈤经济计量模型法经济计量模型法是将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，根据此模型及主要变量，预测公司的员工需求。其通用回归模型为：y=f(x1,x2,…，xi…xn)与趋势外推法和回归分析法相比，经济计量模型法综合考虑多种因素及各因素之间的相互作用，因此更复杂，只在管理根底比较好的大公司采用。能力要求P44四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2788㈤经济计量模型法经济计量模型法是将公882022/12/2789㈥灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进展预测。灰色预测模型法是对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进展预测的模型。灰色过程中数据随机性强，杂乱无章，但有序有界，数据集合隐含潜在规律。能力要求P44~45四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2789㈥灰色预测模型法灰色预测模型法的本质892022/12/2790㈦生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进展预测，它主要根据道格拉斯生产函数：Y〔总产出〕=劳动投入量〔弹性系数调节〕×资本投入量〔弹性系数调节〕×总生产率系数〔一般为常数〕×正态分布误差如果企业的产出水平和资本总额，就可以知道企业的人力资源需求量能力要求P45四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2790㈦生产模型法生产模型法是根据企业的产902022/12/2791㈧马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。能力要求P45四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2791㈧马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要912022/12/2792㈨定员定额分析法【5种】1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进展观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：式中N——人力资源需求量；W——企业方案期任务总量；q——企业定额标准；R——方案期劳动生产率变动系数，R=R1＋R2－R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经历积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。能力要求P45四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2792㈨定员定额分析法【5种】1、工作定额922022/12/27932、岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。其定员计算公式为：岗位班作业平均体力劳动时间总和定员人数＝岗位作业时间标准能力要求P45~46四、人力资源需求预测的定量方法㈨定员定额分析法【5种】2022/12/27932、岗位定员法：根据生产工作岗位的多932022/12/27943、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间设备看管定额＝岗位作业时间标准计划需要同时开动的设备台数定员人数＝设备看管定额能力要求P46四、人力资源需求预测的定量方法㈨定员定额分析法【5种】此方法是按劳动效率定员方法的特殊形式，在设备定员法中劳动效率表现为设备看管定额。2022/12/27943、设备看管定额定员法：根据需要开动942022/12/27954、劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：班平均体力劳动时间总和劳动定额＝测定期班平均工作任务总量×岗位作业时间标准计划期班平均工作任务总量定员人数＝劳动定额能力要求P46四、人力资源需求预测的定量方法㈨定员定额分析法【5种】2022/12/27954、劳动效率定员法：根据生产任务量和952022/12/27965、比例定员法：以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来表达定员标准的一种技术方法，其定员计算公式为：标志物数量×岗位作业时间标准定员比例＝班平均体力劳动时间总和能力要求P46四、人力资源需求预测的定量方法㈨定员定额分析法【5种】2022/12/27965、比例定员法：以某一同岗位工作任务962022/12/2797㈩计算机模拟法计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最准确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的群众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。知识要求P46四、人力资源需求预测的定量方法2022/12/2797㈩计算机模拟法计算机模拟法是企业人力972022/12/2798人力资源需求预测定量方法的本卷须知1、转换比率法和数学模型法均以现存的或过去的组织业务量和员工间的关系为根底，均适合预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于业务量一个因素，而是取决于多个变量，就采用多元回归分析方法。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进展修正。P472022/12/2798人力资源需求预测定量方法的本卷须知P982022/12/2799第三单元企业人力资源的总量预测2022/12/2799第三单元企业人力资源的总量预测992022/12/27100影响人力资源需求预测的参数1、影响企业专门技能人员需求的参数：14个2、影响专业技术人员需求的参数：16个3、影响经营管理人员需求的参数：15个知识要求P47~482022/12/27100影响人力资源需求预测的参数1、影响1002022/12/27101企业人力资源总量需求预测方法应用举例学习目标：【了解】一、企业人员总量需求预测P48二、企业专门技能人员总量预测P52三、企业专业技术人员总量预测P56四、企业经营管理人员总量预测P57能力要求P48~582022/12/27101企业人力资源总量需求预测方法应用举1012022/12/27102第四单元企业人力资源的结构预测2022/12/27102第四单元企业人力资源的结构预测1022022/12/27103企业人力资源的构造预测方法应用举例学习目标：【了解】一、企业专门技能人员构造预测P58二、企业经营管理人员构造预测P60能力要求P58~622022/12/27103企业人力资源的构造预测方法应用举例1032022/12/27104第四节企业人力资源供给预测与供求平衡2022/12/27104第四节企业人力资源供给预测与供求平1042022/12/27105第一单元企业人力资源供给分析2022/12/27105第一单元企业人力资源供给分析1052022/12/27106企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，因此，企业人员供给预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。知识要求P62企业人员供给预测的类型2022/12/27106企业人员供给包括内部供给和外部供给1062022/12/27107知识要求P63一、内部供给预测企业内部人员供给量应考虑的因素自然流失内部流动跳槽伤残退休死亡晋升降职平调辞职解聘内部供给是企业人员供给的主要局部。企业人员需求的满足，应优先考虑内部供给。2022/12/27107知识要求P63一、内部供给预测企业1072022/12/27108二、外部供给预测知识要求P63~64影响企业外部劳动力供给的因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好地域性因素严格的户籍制度外部供给的主要渠道大中专院校应届毕业生复员转业军人失业人员流动人员其他组织在职人员2022/12/27108二、外部供给预测知识要求P63~61082022/12/27109一、企业人员供给预测的步骤1、盘点企业现有人力资源，了解队伍现状2、分析历史调整数据，统计出调整的比例3、向部门各主管了解可能出现的人事调整情况4、汇总以上数据，得出内部人员供给量预测5、分析影响外部人力资源供给的因素，得出企业外部人员供给预测6、汇总企业内外部人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测能力要求P642022/12/27109一、企业人员供给预测的步骤1、盘点1092022/12/27110二、内部供给预测的方法能力要求P64~65㈠人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟信息库，从中可获取员工晋升、调动、解聘等信息，具有容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息等优点。分为以下两类：1、技能清单----一般员工收集员工岗位适合度、技术等级、潜力等信息，包括：⑴员工岗位、经历、年龄；⑵员工技术能力、责任、学历；⑶员工工作表现、提升准备条件等评价；⑷员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。2、管理才能清单----管理者反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息，包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属职责、管理对象类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。2022/12/27110二、内部供给预测的方法能力要求P61102022/12/27111㈡管理人员接替模型90366027369123232+3能力要求P65~66二、内部供给预测的方法232+3掌握教材中的具体应用分析案例岗位层级AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职提升受阻A—现有人员B—可提升的人员90603612232+345最高最低312022/12/27111㈡管理人员接替模型903660271112022/12/27112㈢马尔可夫模型【了解】职位名称2003年1月——2006年1月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理0.750.025分公司经理0.050.750.050.15经营部经理0.0420.90.058业务主管0.0270.730.243业务员0.0280.810.162能力要求P66~68二、内部供给预测的方法是分析组织人员流动的矩阵模型。通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。将方案初期每一种工作的人数与人员变动的概率相乘，再纵向相加，得到组织未来人员的净供给量。马尔可夫矩阵A2022/12/27112㈢马尔可夫模型【了解】职位201122022/12/27113马尔可夫矩阵〔B〕

职位名称2006年期初人数

2007年1月（人）区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理43－－－－1分公司经理201151－－3经营部经理96－486－－6业务主管264－－7193－64业务员1258－－－351019204预计人员内部供给419942281019－外部供给61236239－能力要求P682022/12/27113马尔可夫矩阵〔B〕职位20061132022/12/27114第二单元企业人力资源供给与需求平衡2022/12/27114第二单元企业人力资源供给与需求平衡1142022/12/27115人力资源供求关系三种情况1、人力资源供求平衡2、人力资源供大于求3、人力资源供小于求能力要求P69~70企业人力资源供求到达平衡〔包括数量和质量〕，是人力资源规划的目的。企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上到达平衡，也会在层次，构造上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进展岗前培训等。2022/12/27115人力1、人力资源供求平衡2、人力资1152022/12/27116能力要求P70人力资源供求关系三种情况1、人力资源供求平衡2、人力资源供大于求3、人力资源供小于求要根据具体情况选择不同方案，解决短缺现象。1、符合条件的相对充裕人员----内部招聘，调往空缺岗位2、高技术人员短缺，拟定培训和晋升方案或外部招聘方案3、短缺不严重，在符合?劳动法?的前提下，制订加班提薪方案4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，机器替代人力5、制订聘用非全日制临时工方案〔返聘退休者、小时工〕6、制订聘用全日制临时工方案〔劳务合同工〕但最为有效的方法是通过科学的鼓励机制、培训提高员工生产业务技能、改进工艺设计等方式，调发开工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。2022/12/27116能力要求P70人力1、人力资源供求1162022/12/27117能力要求P70人力资源供求关系三种情况1、人力资源供求平衡2、人力资源供大于求3、人力资源供小于求①辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。②合并或关闭某些臃肿机构。③鼓励提前退休或内退。④提高员工整体素质，制定全员轮训方案，为企业扩大再生产准备人力资本。⑤加强培训，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力。或鼓励自谋职业，开办第三产业。⑥减少工作时间，降低工资水平。⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作任务完成量计发工资。2022/12/27117能力要求P70人力1、人力资源供求1172022/12/27118一起来练一练【题型练习】一、单项选择题：1.()以行为科学理论为依据，强调入的因素，从组织行为学的角度来研究组织构造。(A)古典组织理论(B)近代组织理论(C)现代组织理论(D)当代组织理论B2022/12/27118一起来练一练【题型练习】一、单项选1182022/12/271192.()说明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的，(A)任务与目标原那么(B)集权与分权相结合原那么(C)有效管理幅度原那么(D)稳定性与适应性相结合原那么C2022/12/271192.()说明，一个领导者1192022/12/271203.以()为中心设计的部门构造包括事业部制和模拟分权制等模式。(A)成果(B)工作(c)关系(D)人员A2022/12/271203.以()为中心设计的部门1202022/12/271214.企业组织构造变革的前兆是()(A)新任领导上任(B)企业经营业绩下降(C)员工士气低落(D)组织构造本身弊病显露A2022/12/271214.企业组织构造变革的前兆是(1212022/12/271225.从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升方案、人员补充方案和()。(A)职业生涯规划(B)人员培训方案(C)薪酬福利方案(D)人员配备方案D2022/12/271225.从内容上讲，狭义人力资源规划主1222022/12/271236.()是人员规划活动的落脚点和归宿。(A)人力资源供求协调平衡(B)人力资源的需求预测问题(C)人力资源的供给预测问题(D)人力资源的系统设计问题A2022/12/271236.()是人员规划活动的1232022/12/271247.以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是()。

(A)德尔菲法(B)趋势外推法

(C)马尔可夫分析法(D)人员比率法A2022/12/271247.以下人员需求预测方法中，不属于1242022/12/271258.()具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产效率下降。

(A)人力资源供求平衡(B)人力资源供大于求

(C)人力资源供不应求(D)人力资源供求失衡B2022/12/271258.()具体表现为机构臃1252022/12/27126二、多项选择题1.关于组织理论与组织设计理论，说法正确的选项是((A)组织理论包括组织设计理论(B)组织理论被称为广义组织理论(C)组织设计理论被称为大组织理论(D)组织理论与组织设计理论外延不同(E)组织理论与组织设计理论外延一样ABD2022/12/27126二、多项选择题1.关于组织理论与组1262022/12/271272.部门构造不同模式的组合原那么包括〔〕(A)以产权为中心(B)以关系为中心(C)以成果为中心(D)以岗位为中心(E)以工作和任务为中心BCE2022/12/271272.部门构造不同模式的组合原那么包1272022/12/271283.企业组织构造变革的方式包括〔〕(A)改进式变革(B)爆破式变革(C)方案式变革(D)组织构造整合(E)反响式变革ABC2022/12/271283.企业组织构造变革的方式包括〔1282022/12/271294.()属于人力资源规划的内部环境。(A)企业的行业特征(B)企业构造(C)企业的开展战略(D)企业文化(E)企业的人力资源管理系统ACDE2022/12/271294.()属于人力资源规划1292022/12/271305.人力资源预测的局限性包括〔〕(A)预测方法不精细(B)企业内部的抵抗(C)预测的代价高昂(D)知识水平的局限(E)环境的不确定性BCDE2022/12/271305.人力资源预测的局限性包括〔1302022/12/271316.人力资源需求预测的定量方法包括〔〕(A)转换比率法(B)马尔可夫分析法(C)回归分析法(D)灰色预测模型法(E)趋势外推法ABCDE2022/12/271316.人力资源需求预测的定量方法包括1312022/12/27132三、简答题：人力资源预测的作用人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保存和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：对组织方面的奉献：〔1〕满足组织在生存和开展过程中对人力资源的需求。〔2〕提高组织的竞争力。〔3〕人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进展良好沟通的根底。对人力资源管理的奉献。〔1〕人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。〔2〕有助于调发开工的积极性。2022/12/27132三、简答题：人力资源预测的作用人力1322022/12/27133四、练一练：组织构造综合分析题【一】某公司的组织构造如图l所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接收理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的开展壮大，高层管理者感到现行的组织构造严重制约企业的开展，许多新的问题开场显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织构造进展必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力。2022/12/27133四、练一练：组织构造综合分析题【一1332022/12/271342022/12/271341342022/12/27135请根据案例答复以下问题：

1、该公司现有组织构造存在哪些问题？〔6分〕2、该公司的组织构造应如何进展调整，并设计出新的组织构造图。〔8分〕3、为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？〔6分〕2022/12/27135请根据案例答复以下问题：

1、该公1352022/12/27136参考答案〔1〕原有组织构造存在的问题：①三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进展协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。〔2分〕②权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。〔2分〕③产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进展生产、销售。〔2分〕2022/12/27136参考答案〔1〕原有组织构造存在的问1362022/12/27137〔2〕纲织构造应进展如下调整：

①权力下放。在原有的三个产品部的根底上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进展控制。〔2分〕②精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。〔2分〕2022/12/27137〔2〕纲织构造应进展如下调整：

①1372022/12/27138③明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。该公司调整后的组织构造如以下图：2022/12/27138③明确规定各个职能和业务部门的职责1382022/12/271392022/12/271391392022/12/27140

〔3〕顺利推进组织变革的主要措施：

〔每项2分，最高6分〕①让员工参加组织变革的方案、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。〔2分〕②大力推行与组织变革相应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新