某食品公司人力资源管理培训

河南思念食品股份有限公司个性化培训人力资源管理（2003年12月13日）

联想需要三个层次的人能独立做好一摊事情的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底能力，定战略的人实例：联想用人之道适才适岗“给您没有天花板的舞台”为每个人提供机会，每个人都有相当的舞台，每个人都有成长的机会“在赛马中识别好马”联想的用人与育人联想人应具备综合素质：把式论光说不练——假把式光练不说——傻把式能说会练——真把式联想的用人与育人人才成长机制：做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实联想的用人与育人联想以人为本联想人对人：平等、信任、亲情、欣赏对事：认真、严格、主动、高效天条：不利用工作之便谋取私利不收受红包不从事第二职业工薪保密联想人应严格遵守联想的规章制度态度行为习惯性格命运端正态度想改变自己命运的时候，从态度开始。目录人力资源管理简介人力资源的获取培训与职业生涯设计薪酬设计绩效考核1.人力资源管理简介1.1人力资源管理的目的消极的+积极的为什么要学学习本课程程雇用太多人人降低效率率(1+1<2)雇用不适当当人员(请神容易送送神难)浪费时间在在不必要的的面谈上(不断地重复复)员工觉得薪薪资给付不不公平部属流动率率高员工不尽全全力工作，，甚至损公公肥私消极意义：因为你不不希望-----为什么要学学习本课程程因为—人力资源为为思念公司司成功的关关键因素人力资源是是思念公司司和部门提提升绩效，，达成任务务不可取代代的资源。。积极意义建立一支宏宏大的高素素质、高境境界和高度度团结的队队伍。如李李伟董事长长提出的化化才为亲、、化亲为才才，让员工工和思念公公司共同成成长创造一种自自我激励、、自我约束束和促进优优秀人才脱脱颖而出的的机制高速发展的的思念公司司的员工都都很辛苦痛，并快乐乐着1.2人力资源管管理三大原原则和四大大机制共同的价值值观是公正正评价员工工的准则挑战性的指指标与任务务是公正评评价绩效的的依据本职工作中中表现出的的能力和潜潜力公正评评价能力的的标准奉行效率优优先的公平平原则鼓励员工在在真诚合作作与责任承承诺基础上上,展开竞竞争从根本上否否定短视、、攀比和平平均主义抑侥幸，明明褒贬提高高制度执行行上的透明明度根本上否定定无政府、、无组织、、无纪律的的个人主义义行为人力资源管管理的四大大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力牵引机制是指通过明明确组织对对员工的期期望和要求求，使员工工能够正确确地选择自自身的行为为，最终组组织能够将将员工的努努力和贡献献纳入到帮帮助企业完完成其目标标，提升其其核心能力力的轨道中中来。牵引引机制的关关键在于向向员工清晰晰的表达组组织和工作作对员工的的行为和绩绩效期望。。因此，牵牵引机制主主要依靠以以下人力资资源管理模模块来实现现：企业的文化化与价值观观体系、职位说明书书与任职资资格标准、KPI指标体系、培训开发体体系。激励机制根据现代组组织行为学学理论，激激励的本质质是员工去去做某件事事的意愿，，这种意愿愿是以满足足员工的个个人需要为为条件。因因此激励的的核心在于于对员工的的内在需求求把握与满满足。而需需求意味着着使特定的的结构具有有吸引力的的一种生理理或者心理理上的缺乏乏。激励机制制主要依依靠以下下人力资资源管理理模块来来实现：：薪酬体系系设计、、职业业生涯管管理与升升迁异动动制度、、分权与与授权系系统。约束机制制所谓约束束机制，，其本质质是对员员工的行行为进行行限定，，使其符符合企业业的发展展要求的的一种行行为控制制，它使使得员工工的行为为始终在在预定的的轨道上上运行。。约束机机制的核核心是企企业以KPI指标为核核心的绩绩效考核核体系和和以任职职资格体体系为核核心的职职业化行行为评价价体系。（1）以KPI指标体系系为核心心的绩效效管理体体系（2）以任职资格格体系为核心心的职业化行行为评价体系系（3）员工基本行行为规范与员员工守则竞争与淘汰机机制企业不仅要有有正向的牵引引机制和激励励机制，不断断推动员工提提升自己的能能力和业绩，，而且还必须须有反向的竞竞争淘汰机制制，将不适合合组织成长和和发展需要的的员工释放于于组织之外，，同时将外部部市场的压力力传递到组织织之中，从而而实现对企业业人力资源的的激活，防止止人力资本的的沉淀或者缩缩水。企业的的竞争与淘汰汰机制在制度度上主要体现现为竞聘上岗岗与末位淘汰汰制度。（1）竞聘上岗制制度（2）末位淘汰制制度（3）人才退出制制度(轮岗制度、内内部创业制度度、待岗制度度、人员分流流制度)1.3人力资源管理理是“管人””的全新阶段段劳工管理雇佣管理人事与劳动管管理人力资源管理理劳工管理阶段段18世纪后期期——20世世纪初期企业规模不大大，生产力水水平较低没有严格的规规章制度企业主直觉，，师傅带徒弟弟提高劳动定额额，延长劳动动时间，降低低工资，解雇雇工人“磨洋工工”雇佣管理阶段段20世纪初———40年代代自由竞争资本本主义转向垄垄断，企业规规模大，职工工人数多，生生产技术和劳劳动分工复杂杂劳动力管理系系统化、标准准化和制度化化经验性管理让让位于科学管管理提高了劳动生生产率、工人人的工具化人事与劳动管管理阶段20世纪40年代——80年代劳动人事管理理的内容扩大大激励成为劳动动人事管理的的重要内容劳资关系管理理制度化不仅蓝领，白白领也成为管管理的重点从对正式组织织的管理延伸伸到对非正式式组织的管理理人力资源管理理阶段20世世纪纪80年年代代后后成成为为人人事事管管理理的的主主要要趋趋势势将人人作作为为宝宝贵贵的的资资源源来来看看待待管理理的的内内容容进进一一步步扩扩大大有所所为为，，有有所所不不为为人事事部部门门成成为为企企业业竞竞争争优优势势来来源源和和创创造造价价值值的的部部门门人力力资资源源管管理理同同人人事事管管理理的的差差别别Storey,J.(1992)DevelopmentsintheManagementofHumanResources,London:Blackwell.1.4人力资源管理理的执行者直线领导处于于人力资源管管理的第一线线。所有各级级各类管理者者，都是人力力资源管理者者。人力资源经理理起后勤性、、顾问性的作作用。直线经理的工工作提供工作说明明书，提出招招聘条件；作作出招聘决策策指导员工改善善绩效执行对下属的的考核决定给下属的的奖励执行工作的组组织和保障人力资源部门门的工作开展招聘活动动并对应征者者进行初步筛筛选运作培训及生生涯设计活动动开发绩效考核核的工具，保保存记录开发员工福利利项目进行薪金调查查，制定薪酬酬政策调查、研究员员工士气、保保护等方面的的问题人力资源部门门的作用将人力资源管管理与经营联联系起来为直线经理的的人力资源管管理活动服务务保证企业人力力资源方面各各项工作的公公平合理研究企业人力力资源政策为企业人力资资源的竞争力力而开展培训训等工作1.5人性假设理论论：经济人假设工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足人性假设理论论：社会人假设金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道人性假设理论论：自我实现人假假设天生我才必有有用工作定要出成成绩指手画画脚好好累赘赘不待扬扬鞭自自奋蹄蹄人性假设理理论：复杂人假设设今天的我不不是昨天的的我这里的我不不是那里的的我——不是我不明明白，这世世界变化快快！人的需要层层次——马斯洛（已已讲过）社交需要安全需要生理需要尊重需要马斯洛提出的人的需要的5个层次自我实现需要1.6关于人力资资源管理的的三个经典典问题如何吸引（（第2部分）如何留住（（第3、4部分）如何激励（第5部分）三、什么是是人力资源源管理人力资源管管理是—依据组织所所面对的环环境、目标标与任务，，对于人力力资源从规规划、招聘聘、培育、、运用到维维持的一系系列思维与与操作过过程。三、什么是是人力资源源管理人力资源管管理的范围围工作分析—人力资源管管理的基础础人才取得：：人力计划划、员工招招募与遴选选人才培育：：员工培训训与发展人力运用：：升迁、调调派、绩效效管理人力维持：：薪资及奖奖酬组织发展：：组织文化化、组织气气候、纪律律管理与劳劳动关系人力资源统统计与资讯讯管理HAVEABREAK2.人力资源的的获取2.1工作分析工作分析，，或称职务分析（jobanalysis），它是指指完整地确确认工作整整体，以便便为管理活活动提供各各种有关工工作方面的的信息所进进行的一系系列的工作作信息收集集、分析和和综合的过过程。工作分析的的内容职务设置的的主要目的的主要职责、、任务、权权力职务的隶属属关系工作条件所需知识和和技能职位说明书书（工作说说明书，Jobdescription）工作分析的的结果职位说明书书的内容样样板-1基本资料（1）职务名称称；（2）直接上级级职位；（（3）所属部门门；（4）工资等级级；（5）工资水平平； （6）所辖人员员；（7）定员人数数；（8）工作性质质。工作描述工作概要工作活动内内容：活动动内容；时时间百分比比；权限等等工作职责工作结果工作关系：：受谁监督督；监督谁谁；可晋升升、可转换换的职位及及可升迁至至此的职位位；与哪些些职位有联联系。工作人员运运用设备和和信息说明明任职资格说说明最低学历；；所需培训的的时间和科科目；从事本职工工作和其他他相关工作作的年限和和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄龄特征。体能要求：：工作姿势对视觉、、听觉、、嗅觉有有何特殊殊要求精神紧张张程度体力消耗耗大小。。工作环境境工作场所所工作环境境的危险险性职业病工作时间间特征工作的均均衡性工作环境境的舒服服程度职位说明明书的内内容样板板-2职位说明明书示例例-1职位说明明书示例例-2对事不对对人尽可能具具体，可可操作表述准确确剔除废话话任职资格格与岗位位责任对对应建立工作作系统，，完善任任务与岗岗位的关关系编写职位位说明书书注意事事项2.2工作设计计工作扩大大化工作轮换换以员工为为中心的的工作再再设计工作丰富富化……工作扩大大化扩大工作作的范围围，从而而为员工工提供更更多的工工作种类类。是一一种工作作范围的的水平扩扩展。例如，教教会一个个原来只只知道如如何操作作一台机机器的员员工操作作两台或或三台机机器，但但并未赋赋予他更更深层次次的责任任。工人人可能要要对三台台机器如如何安排排进度负负责。工作扩大大化F.Hertzberg对此的评评价是：：“在零上上面再加加零。””工作轮换换让员工先先后承担担不同的的、但是是内容很很相似的的工作使员工有有不同的的技能F.Hertzberg对此的评评价是：：“用一个个零换另另一个零零。”以员工为为中心的的工作再再设计将公司的使命命与职工对工工作的满意程程度联系起来来。员工可以提出出对工作进行行某种改变的的建议，以使使他们的工作作更让人满意意，但是他们们还必须说明明这些改变是是如何更有利利于实现整体体目标的。可使每个员工工的贡献都得得到认可，而而与此同时，，也强调了组组织使命的有有效完成。工作丰富化对工作内容和和责任层次基基本的改变，，旨在向工人人提供更具挑挑战性的工作作。对工作责任的的垂直深化。。员工承担更多多的任务、更更大的责任，，有更大的自自主权和更高高程度的自我我管理使工人在完成成工作的过程程中，有机会会获得一种成成就感、认同同感、责任感感和自身发展展。工作丰富化的的前提员工绩效低落落的原因是激激励不足而不不是其它不存在其它更更容易的改进进方法保健因素(薪薪酬、工作环环境等)必须须满足工作本身已经经不具有激励励潜力在技术上和经经济上可行工作品质非常常重要员工必须愿意意接受工作设计的其其它方法缩短工作周弹性工作时间间……2.3人员资源计划划企业为确保自自身在未来对对人力资源数数量和质量上上的需要并使使企业和员工工得到长期利利益，根据自自身在变化环环境中的人力力资源的供给给和需求情况况，制定引进进、保持、提提高、流出人人力资源等方方面的政策和和措施的过程程。人力资源计计划示例目标今后两年将将公司管理理干部的平平均年龄降降低到35岁以内政策重视对年轻轻人才的培培养和使用用，选聘和和提拔年轻轻人进入管管理层人力资源计计划示例方案案加强强对对现现任任管管理理干干部部的的高高级级管管理理培培训训；；选择优秀秀一线员员工接受受管理培培训及其其它培训训；在招聘工工作中向向有管理理经验的的年轻人人倾斜；；对现任管管理干部部进行规规划，通通过退休休、聘为为顾问等等途径有有计划地地将大部部分年龄龄高于50岁的干部部退出现现任管理理岗位。。怎样看待待人力资资源计划划？计划是人人力资源源管理的的基础性性工作。。计划不是是反对变变化，是是预测变变化、应应对变化化。人力资源源计划的的主要工工作是制制定必要要的人力力资源政政策和措措施。有关人员员在制定定人力资资源计划划中的作作用搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估人力资源源计划的的过程人力资源源计划的的内容总体规划划晋升计划划：晋升比率率、平均均年资、、晋升时时间补充计划划培训开发发计划配备计划划职业计划划退休解聘聘计划薪酬与福福利计划划劳动关系系计划2.4人员招聘聘与甄选选招聘的备备选方案案招聘过程程招聘理念念招聘途径径搜集求职职者信息息的技术术网上招聘聘招聘的备备选方案案加班转包（外外协等））应急工租赁实习招聘的意意义:从宝洁谈谈起招聘工作作是雇主主与应聘聘者之间间的互动动营销长达十多多页的申申请表，，很多开开放式问问题面试就是是聊一聊聊继续笔试试（淡化化要求））面试，中中国总部部部门负负责人主主持“你会来来吗？””亲和力成成为凝聚聚员工的的纽带，，也是招招聘时必必须考虑虑的条件件招聘过过程人力资资源计计划职位说说明书书招聘计计划时间岗位及及人数数任职资资格招聘活活动了解市市场发布信信息接受申申请甄选选初步筛筛选笔试面试其他测测试录用用做出决决策发出通通知评价价思路程序效率方法招聘理理念人员标标准提供诱诱因招聘执执行人员来来源招聘理理念——人员标标准德vs.才才工作经经验vs.能力力潜力力开放性性标准准vs.封封闭性性标准准一般标标准vs.具体体标准准招聘理理念——提供诱诱因金钱vs.事业业稳定vs.前景景工资vs.福利利精神满满足vs.物质质富足足招聘理理念——招聘执执行严格执执行科科学的的招聘聘程序序招聘理理念——招聘来来源招聘途途径——内部招招聘内部提提拔横向调调动轮岗重新雇雇佣或或召回回以前前的雇雇员张贴海海报人才储储备来源方法广告（（媒体体选择择与设设计））AIDA：吸引注注意、、激发发兴趣趣、创创造愿愿望、、促使使行动动借助中中介机机构上门招聘推荐方法招聘途径——外部招聘求职者信息息类型知识识、、技技能能、、能能力力、、爱爱好好、、兴兴趣趣、、品品格格等等，，都都构构成成求求职职者者的的信信息息。。这些些信信息息可可以以分分成成：：智能能方方面面：：知知识识、、技技能能和和能能力力人格格方方面面：：人人格格、、兴兴趣趣和和偏偏好好如：：外外向向、、稳稳重重、、随随和和、、真真诚诚、、对对经经历历的的坦坦率率其他他：：如如传传记记性性资资料料收集集求求职职者者信信息息的的技技术术申请请表表书面面考考试试工作作模模拟拟心理理测测验验评价价中中心心面试试体格格检检查查作用用：初初始始阶阶段段筛筛选选工工具具。。内容容：过过去去和和现现在在的的工工作作经经历历、、教教育育水水平平、、教教育育内内容容、、培培训训等等要求求：只只能能要要求求申申请请人人填填写写与与工工作作内内容容有有关关的的情情况况问题：精确性注意：避免非法的的或不适宜的的问题信息收集技术术——申请表信息收集技术术——心理测验问题：下面这这个图形是用用砖堆起来的的，还需要几几块砖，才能能使它成为一一个三角锥？？最大多数人的的答案：5信息收集技术术——心理测验另一种答案：：0信息收集技术术——心理测验关于人类智能能的最新观点点哈佛大学医学学与心理学教教授瑟斯斯顿音乐身体运动智能能数学逻辑能力力语言能力空间能力知人/人际关系能力力知己/自我认识能力力信息收集技术术——心理测验心理测验的问问题能力测验记忆效果现场发挥人格测验自陈量表：准准确性问题投射法：复杂杂文件篓测试法法无首领小组讨讨论法商业游戏信息收集技术术——工作模拟个人自信心组织领导能力力计划能力书写表达能力力决策能力对风险态度经营管理能力力主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力力精力人际交往能力力分析能力风险态度决策能力相关经验经营管理技巧巧：文件篓测试试法人际关系技巧巧：无首领小组组讨论法智力状况：笔试方法（（心理测试））工作动机：想象能力测测验法、面试试、模拟职业发展方向向：想象能力测测验法、面试试、性格考查查依赖他人的程程度：想象能力测测验法核心：几种测测评方法的综综合信息收集技术术——评价中心部分企业面试试特点Intel“你为什么要来来英特尔？””“你对自己的的前途预测如如何？”经理们希望听听到真实的回回答恒基伟业有时会组织10个人一起进行行面试，出一一道题，让他他们互相辩论论、挑剔。比如招营销人人员的时候，，提问“谁能能给我讲讲营营销理论的发发展过程”常常采用压力力式提问部分企业面试试特点Microsoft每一个面试者者要同微软公公司的5到8个人面谈，有有时候可能要要达到10个人。唯智力论Motorola注重应聘者的的道德素质高度评价直言言不讳指出摩摩托罗拉存在在某些问题的的应聘者面试的结构化化程度面试的内容情景面谈与工作相关的的面谈（Job-relatedinterview）对面试的控制制一对一面试（（单独面试））/多对一面试（（集体面试））连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试信息收集技术术——面试如何使面试有有效面试者经过训训练通过工作分析析确定工作要要求只着重了解工工作要求的那那些知识、技技术、能力和和其他特点（（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。严格根据工作作分析的结果果设计面试问问题在轻松的气氛氛下进行面试试编制KSAOs的表格，根据据KSAOs来评价申请者者信息收集技术术：如何成功地招招聘、雇佣并并留住优秀的的求职者作雇雇员呢？把工作和组织织的信息完整整、准确、真真实地传达给给求职者扩大组组织内内的职职业机机会公司能能提供供可供供选择的工作作安排排提供供就就业业安安全全感感有效的同同化招聘的技技巧招聘与甄甄选工作作的管理理招聘网络络的开发发与维护护相关文件件和工具具设计笔试与面面试题库库建设对面试人人员的培培训人才库建建设招聘工作作考核申请人的的数量申请人的的质量平等就业业机会目目标的实实现平均雇佣佣一个人人的成本本用于填补补空缺所所需的时时间网上招聘聘：AdvantagesofE-recruitingLesstimeconsumingLesscostlyEasytousedatabaseEasytofindouteligibleapplicantsComponentsofE-recruitingGeneralcommercialsites(resumebanks)SpecializedjobsitesChatroomsornewsgroupsCompanywebsites3.培训与员工工职业生涯涯TrainingandCareerPathsofEmployees正确认识培培训的作用用人力资源开开发是投资资效益最高高的领域“一年之计计，莫如树树黍；十年年之计，莫莫如树木；；百年之计计，莫如树树人。”人力资源开开发是一项项长期事业业，不要抱抱有短期经经营的思想想人力资源开开发是企业业竞争力的的重要支点点没有不可用用的蠢人，，所谓“蠢蠢人”是未未培训好的的有潜力的的人才培训的内涵涵培训是发展展雇员知识识、技巧、、行为和态态度，以有有助于达到到组织目标标的系统化化过程。培训又被叫叫作人力资资源开发。。二者有一定定的差别培训的过程程培训需求分分析确定培训目目标培训方案设设计培训方案实实施培训效果评评价培训需求分分析设定培训目目标例知识目标：培训后受受训者将知知道什么行为目标：受训者将将在工作中中做什么结果目标：通过培训训组织获得得什么最终终结果知识目标：什么是人人力资源管管理行为目标：设计、制制定各种人人力资源管管理制度和和方案结果目标：员工满意意度提高、、流动率降降低、效益益提高培训方案设设计工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演培训方法选选择职业生涯又称职业发展，是一个人人从首次参参加工作开开始的一生生中所有的的工作活动动与工作经经历按编年年的顺序串串接组成的的整个过程程。员工的职业业生涯饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产产量高低潜力高低1.最初进入这这个组织；；2.从专才逐步步转变为通通才；3.从技术工作作向管理工工作转变；；4.从只关心工工作，到更更关心家庭庭问题的转转变；5.从“垂直上上升”到““水平飞行行”的转变变；6.从全时工作作到部分时时间工作直直至退休的的转变。员工职业生生涯的一般般规律职业生涯设设计个人职业计计划：个人为在在自己的职职业生涯中中得到顺利利的成长和和发展，而而制定的自自己成长、、发展和不不断追求满满意的计划划。（企业）职职业计划：也叫职业管理，即企业为为了不断地地增强员工工的满意感感并使其能能与企业组组织的发展展和需要统统一起来而而制定和协协调有关员员工个人成成长、发展展与组织需需求和发展展相结合的的计划的过过程。我想往哪一一路线发展展？价值、理想想、成就动动机、兴兴趣我适合往哪哪一路线发发展？智慧、技能能、情商、、学历、性性格我可以往哪哪一路线发发展？组织环境、、社会环境境、经济环环境、政治治环境自己的人生生目标分析析自己与他人人的优劣分分析挑战与机会会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确确定！员工个人职职业生涯设设计职业管理的的主要内容容员工个人对对自己的能能力、兴趣趣、以及自自己职业发发展的要求求和目标进进行分析和和评估。组织对员工工个人能力力和潜力的的评估。企业组织及及时地提供供在本组织织内职业发发展的有关关信息，给给予公平竞竞争的机会会。提供职业咨咨询职业管理侧侧重点初期（介入入阶段）：：促进雇员的的组织化早期（成长长阶段）：：让新员工从从事具有挑挑战性的工工作中期（成熟熟阶段）训练中年员员工去帮助助年轻员工工解决或防止止中年员工工的知识老老化问题晚期（老年年）：破除偏见帮助员工实实现职业计计划招聘中注意意职业兴趣趣提供一定的的工作轮换换培训考核中关注注职业发展展公平竞争的的机会4薪酬管理CompensationManagement薪酬管理基基础工资制度福利员工持股计划划股票期权管理层收购什么是薪酬？？组织对员工为为组织所做的的贡献——包括他们实现现的绩效、付付出的时间、、学识、技能能、经验、与与创造所付给给的相应的回回报或答谢。。薪酬其实就是是……工资（思念的的福利工资和和岗位工资））奖金（与业绩绩有关，思念念的绩效工资资）津贴与补贴福利薪酬的四种基基本构成工资：劳动的价格格。奖金：对职工超额劳劳动的报酬。。津贴与补贴：对职工在特特殊劳动条件件、工作环境境中的额外劳劳动消耗和生生活费用的额额外支出的补补偿。通常把把与工作相联联系的补偿称称为津贴，把把与生活相联联系的补偿称称为补贴。福利：对职工生活活的照顾。薪酬：你做得得怎么样？薪酬体系的设设计是否合理理？薪酬方案具有有内部公平性性和外部竞争争性吗？员工对目前的的薪酬水平、、结构是否满满意？薪酬方案能否否激励员工更更加努力工作作？员工们是按业业绩受到奖励励吗？总劳动成本与与财务计划相相适应吗？薪酬的重要性性身份地位业绩能力前景金钱以外，薪薪酬还代表着着——影响薪酬的因因素—内在因素职务的高低技术和训练水水平工作的时间性性工作环境（危危险性、舒适适性）年龄与工龄影响薪酬的因因素—外在因素生活费用与物物价水平企业负担能力力地区和行业间间的工资水平平劳动力市场的的供求状况劳动力的潜在在替代物风俗习惯薪酬制定的基基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等薪酬的基本原原则确保最低工资资收入激励性竞争性公平性适用性可负担工资结构由基础工资、、职务（岗位位、技术）工工资、年功工工资、奖励工工资（业绩工工资，效益工工资）四部分分构成。工资制度核心心在于如何确确定这几部分分的数量及其其相互关系。。确定报酬因素素评价因素子因素权重责任风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的责任、决策的层次30所需知识和技能最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、计算能力要求、综合能力30个人努力程度工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与开拓、工作紧张程度、工作均衡性30工作环境职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性10薪酬管理的技技巧-1注意提高物质质报酬的精神神含量发放奖金的方方式必要的形式成就感，光荣荣感，自豪感感薪酬管理的技技巧-2适当拉开工资资和奖金的档档次适当的“度””：报酬差=贡献差过度竞争与适适度竞争薪酬管理的技技巧-3大目标与小步步子相结合目标分解，及及时奖励注意掌握奖励励时机和奖励励频率薪酬管理的技技巧-4福利HP公司：举办野野餐会，邀请请职工家属参参加。在某些些分公司所在在地附近买一一块地皮，可可以野餐、垂垂钓、游泳或或者滑雪。在跨国大公司司中，过去的的50年中，工资增增加了40倍，而福利增增加了500倍。福利的重要性性吸引优秀员工工。提高员工的士士气。降低流动率。。激励员工。凝聚员工。更好地利用金金钱。影响福利的因因素高层管理者的的经营理念。。政府的政策法法规。工资的控制。。医疗费的激剧剧增加。竞争性。工会的压力。。福利的类型1．公共福利是指法律规定定的一些福利利项目。医疗保险。失业保险。养老保险。伤残保险。福利的类型2．个别福利企业根据自身身的发展需要要和员工的需需要选择提供供:养老金（退休休金）储储蓄（互助会会）辞退金住住房津贴贴交通费工工作午餐餐海外津贴人人寿保险险福利的目标必须符符合企企业长长远目目标；；满足员员工的的需求求；符合企企业的的报酬酬政策策；要考虑虑到员员工眼眼前需需要和和长远远需要要；能激励励大部部分员员工；；企业能能担负负得起起；符合政政府法法规政政策。。福利的的成本本核算算通过销销量或或利润润计算算出公公司最最高的的可能能支出出的福福利总总费用用；与外部部福利利标准准进行行比较较，尤尤其是是与竞竞争对对手的的福利利标准准进行行比较较；作出主主要福福利项项目的的预算算；确定每每一个个员工工福利利项目目的成成本；；制定相相应的的福利利项目目成本本计划划；尽可能能在满满足福福利目目标的的前提提下降降低成成本。。员工持持股计计划员工持持股计计划（（EmployeeStockOwnershipPlans,简简称称ESOP）是是公司司提供供给员员工普普通股股票的的整体体奖励励计划划。经理理人人员员的的薪薪酬酬：：股股票票期期权权股票票期期权权是是指指企企业业向向主主要要经经营营者者提提供供的的一一种种在在一一定定期期限限内内按按照照某某一一既既定定价价格格购购买买的的一一定定数数量量本本公公司司股股份份的的权权利利。。股票票期期权权特特点点权利利，，而而非非““义义务务””购买买价价格格是是一一种种优优惠惠价价或或锁锁定定价价与预预期期的的股股票票升升值值挂挂钩钩在一一定定期期限限之之后后才才能能行行权权股票票期期权权的的适适用用范范围围高速速成成长长性性企企业业。。效益益高高速速增增长长企企业业。。高科科技技企企业业。。管理理层层收收购购经理层通通过贷款款或自筹筹资金买买下公司司或公司司的大部部分股权权，从而而对公司司有绝对对的控制制能力。。在四通，，由于环环境的特特殊性，，将集团团所有职职工都容容纳进““经理层层”这个个概念中中，共同同参与融融资收购购。5.人力资源源管理绩绩效考核核绩效考核核的理论论基础绩效考核核的方法法绩效考核核体系的的设计绩效反馈馈收集、分分析、评评价和传传递有关关某一个个人在其其工作岗岗位上的的工作行行为表现现和工作作结果方方面的信信息情况况的过程程。绩效考核核的理论论基础考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核核的重要要性人员调配人员招聘绩效差异异：高水水平与平平均水平平工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员97绩效考考核的的内容容德能勤绩考核标标准绝对标标准—绝对评评价（绝对对考核核）人与工工作比比较相对标标准—相对评评价（相对对考核核）人与人人比较较考核的的原则则公开：：评价价标准准明确确，考考核过过程公公开依据：：实例例、数数据取取代抽抽象字字眼双向与与双赢赢反馈与与修正正记录：：详尽尽记录录考核核过程程和结结果定期化化，制制度化化绩效考考核体体系的的设计计绩效考考核的的内容容vs.考考核方方法的的选择择绩效考考核结结果的的控制制绩效考考核的的执行行者绩效考考核期期限绩效目标说说明书KPA：关键业绩绩内容KPI：关键业绩绩指标KPS：关键业绩绩标准绩效目标的的原则：SMARTS:Specific具体体M:Measurable可衡衡量量A:Attainable可达达成成R:ResultOriented有成成果果T:TimeBound有时时限限关键键业业绩绩描描述述KPAKPIKPS1.服务务质质量量1.客户户投投诉诉1.一个个月月内内,客户户投诉诉最最多多三三次次2.服务务效效率率2：繁繁忙忙时时间间，，每每客户户平平均均等等待待不超超过过五五分分钟钟绩效效考考核核结结果果的的控控制制强制制分分布布“两两头头小小，，中中间间大大””绩效效最最高高的的15％绩效效较较高高的的20％绩效效一一般般的的30％绩效效低低于于要要求求水水平平的的20％绩效效很很低低的的15％考核核的的执执行行者者360°°考核核：：直接接上上级级平级级同同事事下属属顾客客本人人外界界专专家家直接接上上级级360°考核核的的