石油钻采专用设备行业研发与技术壁垒分析

石油钻采专用设备行业研发与技术壁垒分析顾客忠诚高度满意是达到顾客忠诚的重要条件。不过，在不同行业和不同的竞争环境下，顾客满意和顾客忠诚之间的关系会有差异。所有市场的共同点是，随着满意度的提高，忠诚度也在提高。但是，在高度竞争市场（如汽车和个人电脑市场），满意的顾客和完全满意的顾客之间的忠诚度有巨大差异；而在非竞争市场（如管制下的垄断市场——本地电话市场），无论顾客满意与否都保持高度忠诚。尽管在某些场合，顾客不满意并不妨碍顾客忠诚，但企业最终仍会为顾客的不满付出高昂代价。企业如果没有赢得高水平的顾客满意度，是难以留住顾客和得到顾客忠诚的。除了简单地吸引和保留住顾客，许多公司还希望不断提高其顾客占有率。他们的目标不再是赢得大量顾客的部分业务，而是争取现有顾客的全部业务。例如，通过成为顾客购买产品的独家供应商，或说服顾客购买更多的本公司产品，或向现有产品和服务的顾客交叉销售别的产品和服务，以获得所属产品类别中更大的顾客购买量。石油钻采专用设备行业准入壁垒由于油气钻采活动的复杂性和钻采设备的高性能要求，石油钻采专用设备制造业在国际上已经建立了一整套完善的标准化认证体系。新进入行业的企业，首先要经过严格的准入审核，对生产设备、生产工艺、研发实力及质量控制等流程进行严格的认证，方可取得相应的标准化认证许可。在国际市场上，美国API认证是国际通用的石油钻采设备供应商重要资质，其认证的程序较为复杂，评定范围广、标准细致，新进入者顺利通过认证有较高难度。此外，国内外主要油气企业、油田服务和设备企业均建立了完善的供应商管理体系，要进入这些企业的供应商名单需要经过严格的准入资格审核，并且，由于中石油、中石化等大型石油企业旗下拥有众多的油田、工程企业、油服企业等机构，在进入其供应商名单后，其下属机构大多还存在其他许可或资格准入要求，供应商需在满足各项具体资质要求后，方可正式进入采购系统。严格的标准化认证及特定的试用期，构成了行业的资质认证进入壁垒。石油钻采专用设备制造行业基本情况石油钻采专用设备是指用于石油、天然气等资源勘探、开采的设备。按照产品功能划分，包括采油设备、钻井修井设备、固井压裂设备、测井录井设备以及井上和井下钻井工具等。天然气与煤炭一起构成全球最重要的一次性能源。由于技术上的限制，新能源短期内仍然难以通过低成本的大规模开发来满足全球经济发展的需要。在全球范围内，经济全球化的深入发展以及新兴经济体工业化进程的加快推进，国际能源需求在长期内仍将呈现持续增长态势，而石油、天然气作为传统石化能源和战略能源，在工业生产以及人们日常生活中占有重要地位，因此加大石油和天然气勘探开发，或通过国际能源贸易进口石油和天然气，是世界各国满足能源需求的必然选择。另外，随着勘探开发、提炼技术的进步，煤层气、页岩气、致密砂岩气、天然气水合物等非常规油气资源作为常规油气资源的替代品，开采规模也将不断提高。因此，保持高位的国际能源需求导致的油气资源开发将为石油钻采专用设备行业产品带来巨大的市场需求。20世纪末开始，我国石油钻采设备行业进入了真正的市场化快速发展阶段。已逐渐拥有较高的石油钻采设备研发技术水平和生产制造能力，自主创新能力不断提高。石油钻机及配件、石油钻采井口装备等产品已逐渐成为我国出口的成熟产品，国际竞争力日益提高。我国已经成为陆地钻机设备最大的制造国，并且在钻机设备、井口装备、固井压裂、射孔设备方面具备了一批有自主知识产权的产品。国家统计局数据显示，近年来，我国石油钻采专用设备制造行业规模以上企业完成业务收入呈现下滑趋势，自2018年起开始回升，2019年实现收入1，368．21亿元，同比增长6．93%；2020年受国际原油价格下跌及新冠肺炎疫情影响，行业实现收入1，296．94亿元，同比下降5．21%。石油钻采专用设备行业直接应用于石油、天然气勘探开采行业，因此石油、天然气钻采活动的开展情况，特别是油气开发企业的资本性支出，将直接影响石油钻采设备行业的发展。而影响油气开发企业资本性支出的因素主要为油气价格、油气供求状况及国家战略等。石油钻采专用设备行业研发与技术壁垒石油钻采专用设备应用于陆地和海洋石油天然气勘探开采，钻采设备必须适用于高温、高压、高含硫等多种恶劣环境，不同作业环境和作业习惯对设备的性能指标要求极高，同时还要求制造企业能够根据各油气田的地质、气候、自然环境等情况的不同进行技术创新，以适应特定环境。因此整个石油钻采专用设备行业技术密集度很高，要求企业具备比较强的研发设计能力，能够熟悉钻井流程和钻井技术，根据油田具体生产的实际需求情况对产品进行改进，需融合地质学、金属材料学、机械加工工程学、材料力学、铸造工艺等学科门类的知识技术，保障产品材质的塑韧性、耐用性、表面耐磨性、机械构件的灵敏性和可靠性等关键性能，相关技术及经验需要长期的生产实践积累。此外，石油钻采设备行业研发人员需要系统掌握机械学、地质学、材料学等知识，熟悉钻井流程，人才储备相对普通机械行业较为匮乏，人才供给较为紧张。对于新进入者而言，难以在短时间内拥有丰富的技术积累和生产经验，从而面临极高的研发技术壁垒。石油钻采专用设备行业竞争格局（一）产品质量可靠性是企业竞争的基础石油钻采专用设备因其作业环境及效用的特殊性，其产品性能可靠性始终是决定企业竞争实力的主要因素。油气勘探开发难度随着陆上常规能源储量的日益减少而越来越高，下游油气企业对石油钻采设备的技术水平、产品质量可靠性的要求越来越高，促使国内企业对产品质量日益重视，表现为要求严格的美国API认证在国内的影响力日益扩大，产品质量不过关、无法获得美国API认证的产品难以参与市场竞争，从而要求企业全面增强在原材料采购、生产工艺全程到产品检测等方面质量管理水平。（二）行业围绕专业化生产、定制化研发和产业链整合展开竞争为适应不同地质条件和钻井方式的需要，石油钻采设备规格、功能将更加细分，这要求设备制造企业紧跟钻采技术发展趋势，提高定制化研发和生产能力，同时提升产品研发、生产和售后服务的专业程度，纵向整合以响应客户在售前、售中和售后的全程需求。从产业链的延伸角度，对产品原材料质量把控的需求将使得厂商不断向产业链上游延伸，从源头保障产品质量。设备与服务的结合是未来本行业的发展方向之一，优势企业有能力凭借其经验向下游附加值高的服务业务延伸，企业总体收益的提高有助于反哺产品的研发投入与生产投入。因此，产业链整合将是行业企业未来提高市场竞争力的重要途径。（三）行业围绕产品结构升级和自主研发能力展开竞争机械化与智能化将是未来石油钻采技术发展的主要趋势。陆上钻采难度的增加、海上钻采活动的持续活跃都将导致未来机械化、智能化的高附加值产品市场需求增加。因此，我国石油钻采设备企业面临着改善产品结构、提高产品技术含量的要求。能够自主研发、生产高附加值产品的企业将在未来的竞争中处于优势地位。石油钻采专用设备行业市场规模及变动原因油气产业链主要由油气开发商、油气设备制造商及油气技术服务供应商等群体构成。油气开发商一般只从事油气田勘探投资、油气田生产管理、油气集输、石油炼化和成品油销售，把与油气开采有关的绝大部分作业环节、油气田专用设备制造及维修等业务外包给油气设备制造商和油田技术服务供应商。因此，油气开发商的勘探开发资本规模能够较为准确地反映石油钻采专用设备行业的市场规模。国际市场方面，2000年以来，由于石油、天然气需求的持续增长，促进全球油气勘探开发资本支出保持高位，2019年国际能源署（IEA）发布的《世界能源投资报告2019》数据显示，2018年全球能源投资总额超1．8万亿美元，结束了连续三年的负增长。2018年中国的能源投资总额达3，810亿美元，超过美国300亿美元，位居全球首位。在投资增量方面，2018年，美国在能源领域的投资增量为全球最高，其投资较2017年增加了近170亿美元。受国外新冠疫情持续蔓延的影响，世界能源投资存在下滑趋势。2020年5月，国际能源署（IEA）发布《世界能源投资报告2020》数据显示，全球能源投资在2020年可能同比2019年下降约20%，其中，美国预计下降超过25%，欧洲预计降幅17%，中国预计降幅12%，但中国仍然是全球最大的投资市场，是全球趋势的主要决定因素。咨询企业Spears&Associates油田服务行业报告统计数据显示，油田设备和服务市场规模在经历了近十年的增长后，于2015年、2016年持续下降，至2017年开始回升，达到2，335．20亿美元，同比增长约5%；2018年达到2，620亿美元，同比增长约12%；2019年达到2，677亿美元，与2018年度基本持平。国内市场方面，面对国内强劲的石油、天然气需求和出于保障国家能源供应安全的考虑，我国各大石油企业在油气勘探和开发支出方面一直保持较高的投入，产生了大量的新增油气设备和油田服务需求。伴随着2014年下半年至2016年初，国际原油价格呈断崖式下跌态势，而面对低油价为行业带来的重大影响，出于严格控制成本，确保资本支出计划有效落实等考虑，中石油等企业大幅度缩减资本支出规模。而2016年开始，国际油价开始回暖，同时国家高度重视能源安全保障，推动中石油、中海油等油气勘探企业加大投入，提升勘探、开采能力，确保国家能源安全。公开数据显示，2019年中石油、中石化、中海油勘探开发资本支出计划合计为3，768．18亿元，同比增长22．25%，其中，中石油投资2，301．17亿元，同比增长17．34%，中石化投资617亿元，同比增长46．21%，中海油投资850．01亿元，同比增长21．56%。虽然新冠肺炎疫情对国民经济整体产生一定影响，但由于我国在疫情爆发初期采取了有力的应对措施，目前国内疫情态势较为缓和，各地有序开展复工复产，恢复和发展国民经济，国内油气勘探开发工作稳步回升。同时，国家能源局于2020年6月发布《2020年能源工作指导意见》，明确要求多措并举，增强油气安全保障能力，加大油气勘探开发力度；并于2020年7月召开2020年大力提升油气勘探开发力度工作推进会议，再次要求大力提升油气勘探开发力度和加强天然气产供储销体系建设，并强调了油气行业增储上产七年行动计划的重要意义，有力推动了国内油气钻探开发工作的稳步恢复。综上，受益于石油、天然气持续旺盛的需求，以及国家对国内油气钻探开发的高度重视，石油、天然气勘探开发支出虽受原油价格、新冠肺炎疫情等因素影响而有波动，但总体保持高位，从而保障了石油钻采专用设备行业的市场规模。关系营销的具体实施（一）组织设计关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料，充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决策参谋；协调内部关系，增强企业的凝聚力；向公众输送信息，沟通企业与公众之间的理解和信任。（二）资源配置（1）人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观念并使其具有长远眼光。（2）信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载，提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复网络”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自己或客户的交流项目。（三）文化整合关系各方环境的差异会造成建立关系的困难，使工作关系难以沟通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企业有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能是节俭、纪律及注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能强有力地巩固企业与各子市场系统的关系并建立竞争优势。创建学习型企业彼得˙德鲁克在1988年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段：从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立起以信息为基础的组织—这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分配工作的根据和基础。也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂得如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如何，将决定其业务经营的成功或失败程度。（一）倾听倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门，乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达到成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机构和信息处理人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾听的障碍。要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出能促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。其中，顾客包括消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。倾听多种声音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突，如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。这时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企业对环保的责任感，而且还能盈利的产品。企业的责任是，充分听取三大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的可能性和条件，以作出面向市场的决策。（二）学习通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识、理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是建立企业的学习体系。企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。它比任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与其他组织成员的共享问题，亦即将部门相对福狭的各自“共识”，转化为企业组织知识问题。为此，加强各职能部门的沟通和相互学习，就显得十分重要。企业还必须将每一项业务程序视为学习过程，明确地将业务程序设计成鼓励学习并从中获得知识的程序。完成一项业务程序要求具备一定的知识状态。例如，在开发和设计一种新型汽车时，来自销售和服务、生产工艺、工程制造等部门和设计室的人需要有共同知识，以便能够共同明确规定设计过程所需要的信息和要求。这个共享知识的过程应当使他们每个人都能充分利用各自的知识状态，包括其根据经验获得的信息。这些人一致同意共享的信息就是该业务程序的组织知识状态。企业可以通过连续执行共同业务过程，不断地学习和更新组织知识状态，提高适应市场的能力。（三）领先倾听和学习的结果，必须落实到做出更好的决策而实现“领先”上。这里的领先是指通过决策过程而比竞争对手做得更好。许多企业都有领先的追求。实践证明，达到领先不易，保持领先更难。能持续领先的企业，大都具有下列共性。（1）系统地倾听顾客和社区、竞争对手及企业内部的声音；（2）系统地学习上述声音随时间变化而变化的道理，以及把这些声音综合起来的方法；（3）拥有促进倾听和学习以及对变化做出快速反应的共同业务程序；（4）企业要具备这些领先要素，就必须建立一个决策网络，把组织的战略方针同资源分配和许多为实行该方针必须做出的决策紧密地结合起来。企业的这种决策网络的主要特征有下面两点。（1）以资源分配来定义决策。即认为决策实质上是决定如何分配资金、信息、人员、时间及其他企业资源。这一认识将有利于决策的执行和分清责任。如提高市场占有率决策就是用具体的资源分配来降低价格、加强促销、改进产品特性等。这样定义决策，有利于经理执行并对其执行结果负责。另外，也有利于决策者明确地解决相关的各种冲突。如决定提高市场份额，就意味着用于其他业务单位的资源有可能减少。决策者必须预先解决这些冲突，否则，决策的执行就会受到干扰。（2）建立以市场为依据的决策方法。这种方法是组织负责做决策和负责执行决策的两组人员进行有条理的对话。这两组人员共同学习、工作，建立起决策所依据的知识，在决策过程的四个阶段（即确定问题、提出备选方案、分析和建立联系）充分对话。企业决策网络最终使组织知识得以不断增加，并以此加强了部门之间的联系与合作，保证了企业能更好地实施市场（顾客）导向的营销观念。市场细分战略的产生与发展市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于《产品差异和市场细分——可供选择的两种市场营销战略》一文中，在总结西方企业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。（一）大量营销阶段早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不可能产生。（二）产品差异化营销阶段20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营销向产品差异化营销转变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。（三）目标营销阶段20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革命”。市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的可支配收入出现不同程度的下降，人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比较。过度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益，于是反市场细分理论应运而生。营销学者和企业家认为，应该从成本和收益的比较出发对市场进行适度的细分，这是对过度细分的反思和矫正。它赋予了市场细分理论新的内涵，使其不断地发展和完善，对指导企业市场营销活动具有更强的可操作性。20世纪90年代，在全球营销环境下，适度细分理论又被赋予了更新的内涵，适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别和满足世界各国消费者的共同需求，并希望以此获得更广阔的市场和更低的成本。而且，全球营销对于“需求”的理解更为深刻，它不是简单、一味地识别和满足消费者的现有需求，而是更为关注挖掘潜在需求，或在异国市场上引入并推行新的消费文化。与此同时，全球营销同样注意到各个国家和地区消费者需求之间的差异。因为分布于世界200多个国家和地区的全球消费者，拥有不同的语言和肤色，不同的风俗习惯，不同的宗教信仰，不同的行为方式。事实上，没有一家企业已经或者试图把触角伸向世界的每一个角落。它们都根据自身的优势和劣势，寻求全球市场上的机会，选择那些能够比对手更好地提供产品或服务的细分市场作为目标市场，并与之建立互惠互利的交换关系，在满足其需求的同时求得自身发展壮大。品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20—50年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。营销活动与营销环境市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化，对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发展而不断变化。20世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30年代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境因素；进入60年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要的环境因素；20世纪90年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，愈加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外营销学者称之为“环境外界化”。营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境才得以正常进行。这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认可与接纳。虽然企业营销活动必须与其所处的