人力资源战略与规划第二次课件

《人力资源战略规划》第二次课件让知识带我们走向自由四、人力资源计分卡与高绩效工作系统（一）人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效1、人力资源计分卡简介（1）概念：人力资源计分卡是一个战略性人力资源测评系统，是评估人力资源战略绩效评价的工具，是将企业的战略、人力资源管理和绩效连接在一起的一套系统的思考方法和管理工具。他能完成两件重要的事情：第一，把人力资源作为战略资源进行管理；战略资源是指那些一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力第二，证明人力资源管理工作对公司的成功财务的贡献。（2）四个维度：eq\o\ac(○,1)战略维度（人才、能力、绩效；其他三个战略的实现基础和重要驱动力）eq\o\ac(○,2)运营维度（人员安置、技术、人员规划、人员服务测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标）eq\o\ac(○,3)客户维度（时间、质量服务、合作）eq\o\ac(○,4)财务维度这四个维度之间存在一定的逻辑因果关系：战略维度是其他三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。（3）产生背景eq\o\ac(○,1)随着新经济时代的到来，人力资源等无形资产对企业价值的影响越来越大，但人力资源管理界及企业高层却对这个事实或是无知或是不知如何应对。eq\o\ac(○,2)随着人力资源等无形资产逐渐的成为组织的战略资源，人力资源在组织中的角色也发生了戏剧性的变化。eq\o\ac(○,3)人力资源管理领域缺少一套工具系统来测度人力资本对企业价值的数量影响。（4）人力资源向战略资源转变过程的四种模式：eq\o\ac(○,1)人事模式（雇佣、开工资、不注重潜能）eq\o\ac(○,2)报酬模式（奖金、激励）eq\o\ac(○,3)一致性模式（高管意识员工为战略资产、但没有实质行动）eq\o\ac(○,4)高绩效模式（主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中）（5）人力资源计分卡的创建步骤和操作要点eq\o\ac(○,1)清晰地界定企业的业务战略。eq\o\ac(○,2)将人力资源看作一种战略资产，建立商业案例——用事实说明人力资源重要性。eq\o\ac(○,3)创建战略地图——将人力资源对战略影响的关联图以图示的形式表示出来。eq\o\ac(○,4)建立人力资源传导机制。eq\o\ac(○,5)使人力资源管理体系和人力资源传导机制保持一致。eq\o\ac(○,6)设计人力资源绩效评估体系——确保前几步的结果能够落到实处。eq\o\ac(○,7)开发人力资源计分卡的实施步骤。单选：1、下列哪一维度的目标是人力资源计分卡的最终目标？（）A．战略维度B．运营维度C．客户维度D．财务维度2、（）是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。A．战略维度B．运营维度C．客户维度D．财务维度3、（）是其他三个战略的实现基础和重要驱动力。A．战略维度B．运营维度C．客户维度D．财务维度4、人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执行的大系统中。这体现了人力资源向战略资源转变中的哪种模式？（）A．人事模式B．报酬模式C．一致性模式D．高绩效模式2、平衡计分卡（90年）：是一套战略管理和绩效管理工具，它把战略作为公司管理过程的核心，并用平衡的指标（既包含滞后指标，又包含领先指标）来衡量企业的绩效，具有独特的贡献和意义。（1）具体内容eq\o\ac(○,1)财务指标--是根本，其他三方面的指标体系最终都要通过它来体现出来（包括增长指标、成本减少、生产率提高指标、资产利用、投资战略指标）eq\o\ac(○,2)客户指标（市场份额、客户保留度、获取率、满意率）eq\o\ac(○,3)内部业务流程指示（评价企业创新、绩效、售后）eq\o\ac(○,4)学习与成长绩效指标（评价激励、授权）（2）基本含义eq\o\ac(○,1)考核必须以战略为基础，以中心和出发点来设计，使员工的行为支持企业的战略实现。eq\o\ac(○,2)考核时要注意以下事项：首先，必须平衡地选择两类指标，即财务指标和非财务指标。其次，一个企业的考核指标应包含四个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。第三，考核的四个指标之间具有因果关系、驱动关系和内在的逻辑关系。（3）平衡计分卡与人力资源计分卡eq\o\ac(○,1)二者在方法论上是相通的。eq\o\ac(○,2)人力资源计分卡解决了人力资源及其管理体系是推动组织绩效的问题。单选：1、下列不属于平衡计分卡中的财务指标的是（）A．收入增长指标B．成本减少指标C．市场份额指标D．资产利用指标2、（）是根本，其他三方面的指标体系最终都要通过它来体现出来。A．财务指标体系B．客户指标体系C．内部业务流程指标体系D．学习与成长绩效指标体系3、平衡计分卡中考核应以（）基础A．战略B．战术C．内部业务流程D．成产经营4、下列关于平衡计分卡的描述不正确的一项是（）A．平衡计分卡是一套战略管理和绩效管理工具。B．平衡计分卡的考核必须以战略为基础，以中心和出发点来设计。C．平衡计分卡考核指标应包括财务方面、客户方面、内部运营方面和学习与成长方面。D．从产生时间上看，平衡计分卡晚于人力资源计分卡。（二）高绩效工作系统1、高绩效工作系统定义（1）概念演变eq\o\ac(○,1)生产管理视角——高绩效系统eq\o\ac(○,2)组织设计视角——高绩效工作系统eq\o\ac(○,3)人力资源管理/工业关系视角——高承诺/参与管理eq\o\ac(○,4)高绩效管理（2）定义：高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。2、高绩效工作系统的研究及主要观点（1）高绩效工作系统模式eq\o\ac(○,1)Bailey的高绩效工作系统模型。高绩效工作系统高绩效工作系统·参与机会·员工能力·员工激励企业高绩效企业高绩效高效的员工绩效高效的员工绩效eq\o\ac(○,2)阿佩尔鲍姆高绩效工作系统AOM模型：把组织绩效看作组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力，动机和参与机会三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对这三要素构成的改善。（2）高绩效工作系统特征eq\o\ac(○,1)高绩效工作系统的结构特征eq\o\ac(○,2)高绩效工作系统的文化特征：适应性、参与性（3）高绩效工作指标的获取方法eq\o\ac(○,1)分类法：高绩效指标可以分为两类，即实际的管理指标和实际的结果指标。eq\o\ac(○,2)比较法：通过比较好的和不好的企业在某些指标上的区别，以挖掘获得高绩效指标。eq\o\ac(○,3)实证研究法：通过实证研究，找出创造高绩效的考核指标。eq\o\ac(○,4)模块法：人力资源管理通常划分为五个板块（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬），可以根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标。（4）基于高绩效工作系统的人力资源管理实践eq\o\ac(○,1)员工的招聘与选拔eq\o\ac(○,2)员工的培训eq\o\ac(○,3)员工的工作绩效考核eq\o\ac(○,4)员工的薪酬激励政策单选：1、（）是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。A．高绩效系统B．高绩效工作系统C．高承诺/参与管理D．高绩效管理2、根据贝利和梅里特的观点，下列属于高绩效工作系统结构的是（）A．员工激励B．管理措施C．人力资源措施D．组织结构3、阿佩尔鲍姆的高绩效工作系统AOM模型认为，（）是组织核心要素结构的派生功能。A．员工能力B．参与机会C．组织绩效D．动机4、下列属于高绩效工作系统特征的是（）A．全局性和稳定性B．长远性和参与性C．灵活性和适应性D．参与性和适应性5、将人力资源管理划分为工作设计、招聘、培训、考核和薪酬五个板块，企业根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标。这是利用（）来获取高绩效工作指标。A．分类法B．比较法C．模块法D．实证研究法·PARTTWO：人力资源战略与规划操作流程学习章节：第五章至第十一章主线知识：人力资源战略与规划人力资源现状分析人力资源需求预测与供给预测制定人力资源规划体系人力资源战略与规划的实施与控制五、人力资源战略（一）人力资源战略概述1、人力资源战略产生环境（1）人力资源发展趋势eq\o\ac(○,1)市场变化eq\o\ac(○,2)人口变化eq\o\ac(○,3)管理变革（2）环境变化对人力资源战略影响eq\o\ac(○,1)运用战略方法：相对整体化的影响体现在四个领域，社会生活层面、技术上的变革、经济结构上的变革和政治法律层面。eq\o\ac(○,2)标准化：法律标准化和文化标准化。eq\o\ac(○,3)人力资源方面的分权：对于基层单位来说，需要更多的柔性化管理。eq\o\ac(○,4)需要新的竞争力：企业必须改变原有的行为，员工的竞争力也需要重新定义。eq\o\ac(○,5)教育和培训：应体现全球化的时代特征。（3）人力资源战略管理与企业战略相结合的组织层面eq\o\ac(○,1)战略层面，相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划（预测员工数量）、绩效管理、奖励管理、培训与开发（草拟培育未来员工的总体发展计划）。eq\o\ac(○,2)管理层面：重点从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面。eq\o\ac(○,3)运作层面：主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。单选：1、下列关于人力资源战略产生环境的说法不正确的是（）A．环境变化对人力资源相对整体化的影响体只现在社会生活层面、技术上的变革和经济结构上的变革三个方面。B．人力资源战备管理与企业战略相结合的组织层面包括战略层面、管理层面和运作层面。C．对于基层单位来说，人力资源方面的分权更多的是需要柔性化的管理。D．人力资源方面的分权是未来人力资源管理的一个趋势。2、草拟培育未来员工的总体发展计划属于（）A．接班人计划B．人力资源规划C．绩效管理D．培训与开发3、人力总监对未来1年员工的数量、质量规划属于（）、从新评估员工工资、进行调整属于（）A．接班人计划B．人力资源规划C．绩效管理D．培训与开发2、人力资源战略制定过程及内容（1）人力资源战略制定过程eq\o\ac(○,1)分析企业的内外部环境—人力资源战略的第一步。eq\o\ac(○,2)识别关键问题（构建人力资源战略目标的基础）。eq\o\ac(○,3)选择合适的人力资源战略模式。eq\o\ac(○,4)拟定备选方案。eq\o\ac(○,5)选择最终战略方案。（2）人力资源战略方案的内容：eq\o\ac(○,1)人力资源战略指导思想eq\o\ac(○,2)人力资源战略目标eq\o\ac(○,3)人力资源战略措施（3）确定人力资源战略指导思想应注意eq\o\ac(○,1)企业发展目标为导向。eq\o\ac(○,2)实现人力资源管理系统的整体优化。eq\o\ac(○,3)放眼长远，统筹未来。eq\o\ac(○,4)以人为本。（4）人力资源战略目标eq\o\ac(○,1)内容上分为：环境目标、配置目标、职能目标。eq\o\ac(○,2)舒勒和胡博从层次上划分为：直接目标（吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工）、具体目标（提高劳动生产率、改善质量、获取竞争优势）、最终目标（维持企业生存、促进生产率）。eq\o\ac(○,3)实现期限划分：长期战略目标（超出一个会计年度，基本为5年以上）、短期战术目标（一个会计年度内）。（5）人力资源战略措施eq\o\ac(○,1)获取与配置的战略措施：又分为保守型战略措施与进取型战略措施。eq\o\ac(○,2)绩效管理战略措施：包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。eq\o\ac(○,3)薪酬管理战略措施：保守型和进取型两类。eq\o\ac(○,4)人力资源开发战略措施：帮助员工制定并实施职业发展规划、拓宽员工的职业发展通道、加强创新型人才的培养。eq\o\ac(○,5)员工关系战略措施：拓宽沟通渠道、实施非解雇政策、提升工作生活质量、建立员工帮助计划。单选：1、制定人力资源战略的第一步是（）A．环境分析B．识别关键问题C．拟定备选方案D．选择合适的人力资源模式2、构建人力资源战略目标的基础是（）A．环境分析B．识别关键问题C．拟定备选方案D．选择合适的人力资源模式3、确定人力资源战略指导思想应以（）为导向A．员工利益最大化B．企业发展目标C．股东利益最大化D．企业利润目标4、从内容上分，人力资源战略目标不包括（）A．环境目标B．配置目标C．最终目标D．职能目标5、吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工是人力资源战略的（）A．职能目标B．最终目标C．具体目标D．直接目标6、以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统，主要包括绩效计划、（）、绩效考核、绩效反馈与结果四个环节。A．绩效设定B．绩效辅导C．绩效目标D．绩效指标7、常见的员工关系战略措施不包括（）A．制定职业发展规划B．拓宽沟通渠道C．实施非解雇政策D．提升工作生活质量3、人力资源战略的构成（1）适应性：某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多。（2）柔性：组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力（桑切斯）；柔性要求企业识别环境的变化并保持足够的创新行为，这样就能适应变化（韦克）。（3）适应性与柔性关系eq\o\ac(○,1)垂直观点：即适应性和柔性是连续体的两个端点，他们不可能同时存在。eq\o\ac(○,2)互补观点：认为两者之间是相互依赖的。米利曼等人认为，两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的。在时间参数方面，垂直观点支持者关心与组织相关的每个时点上发生的事.同时存在适应性和柔性两种方式的情形；而互补观点支持者认为这两个概念对于组织绩效来说是必要的，战略管理的挑战就是处理变化，持续的适应企业发展和外部环境，这本身就是适应性和柔性的统一。在研究目的方面，垂直观点更多的是描述性的，强调企业实际上是如何做的；互补观点更多地是提供方法，强调企业应该如何做。（4）适应性、柔性与人力资源战略管理我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策和措施。毫无疑问，人力资源战略管理将同时促进组织的适应性和柔性。单选：1、认为柔性是组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力的是（）A．韦克B．桑切斯C．米利曼D．舒勒2、米利曼等人提出，对适应性和柔性之间的关系有两种观点：垂直观点和（）A．平行观点B．交叉观点C．互补观点D．统一观点3、下列观点不正确的一项是（）A．垂直观点更多的是强调企业应该如何做B．适应性和柔性是连续体的两个端点C．适应性有一个前提，即如果获得适应性，组织会有效得多D．米利曼认为适应性和柔性之间存在两种关系即垂直观点和互补观点（二）不同公司下的人力资源战略制定1、企业战略的层次及地位关系（1）层次：公司战略、竞争战略和职能战略（2）地位关系：公司战略决定企业今后的长期主营方向、规模，以及实现这些目标的措施的总体规划。公司战略是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。人力资源战略作为一种职能战略，要与公司战略相适应。同时，竞争战略也是企业选择人力资源战略时必须要考虑的。2、公司战略类型：（1）稳定型战略（2）收缩型战略（3）增长型战略3、稳定型战略下的人力资源战略制定（1）稳定型战略的特点eq\o\ac(○,1)企业追求既定的或与过去相似的经营目标。eq\o\ac(○,2)企业规模保持现状或略有增长。eq\o\ac(○,3)企业创新较少。（2）稳定型战略下的人力资源战略制定重点eq\o\ac(○,1)保留核心员工。eq\o\ac(○,2)重视员工的职业生涯发展和精神激励。4、收缩型战略下的人力资源战略制定（1）收缩型战略的特点eq\o\ac(○,1)企业规模缩小eq\o\ac(○,2)费用措施严格eq\o\ac(○,3)具有明显的短期性（2）收缩型战略下的人力资源战略制定重点eq\o\ac(○,1)解雇富余人员。（人力资源战略需要重点考虑员工的解雇问题以及现有员工的情绪稳定问题）eq\o\ac(○,2)做好剩余员工的管理工作。eq\o\ac(○,3)提高培训的针对性和有效性。eq\o\ac(○,4)控制人工成本总额。5、增长型战略下的人力资源战略制定（1）增长型战略的特点eq\o\ac(○,1)市场增长较快。eq\o\ac(○,2)利润水平超过社会平均利润率。eq\o\ac(○,3)倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。（技术上的提升）eq\o\ac(○,4)鼓励企业创新。eq\o\ac(○,5)主动引导环境改变。（2）增长型战略下的人力资源战略制定重点eq\o\ac(○,1)人力资源的补充工作。eq\o\ac(○,2)并购或接管企业的人力资源整合问题。eq\o\ac(○,3)提高员工技能。单选：1、（）是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。A．公司战略B．职能战略C．竞争战略D．人力资源战略2、企业在实行（）战略时，其人力资源战略需要重点考虑员工的解雇问题以及现有员工的情绪稳定问题。A．竞争战略B．稳定型战略C．收缩型战略D．增长型战略3、下列属于稳定型战略下的人力资源战略重点的是（）A．提高培训的针对性和有效性B．提高员工技能C．人力资源的补充工作D．保留核心员工4、倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡是（）的特征。A．增长型战略B．收缩型战略C．稳定型战略D．职能战略六、人力资源规划（三）人力资源规划概述1、人力资源规划：对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程。2、人力资源规划的作用（1）一般性作用：即通过人力资源规划，使企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。通过这几个方面的一致性，使得人力资源体系能够最有效的支持企业的战略以及最有效地支持企业获取其竞争优势。（2）具体作用eq\o\ac(○,1)预测和调整（数量、质量）eq\o\ac(○,2)提供和展现（录用、晋升、培训、人员调整提供依据）eq\o\ac(○,3)控制和预警（业务、技术、工资）eq\o\ac(○,4)依据和帮手（人事政策）eq\o\ac(○,5)对比和激励（调动员工积极性）3、人力资源规划的意义（1）社会意义eq\o\ac(○,1)人力资源规划是社会稳定的保证。eq\o\ac(○,2)人力资源规划是社会进步的动力。（2）组织意义eq\o\ac(○,1)人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现。eq\o\ac(○,2)人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升。（3）个体意义：为个体设定目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划，这对提高个体的综合素质，实现个体目标，提高个体工作和生活质量是非常有益的。单选：1、对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程是指（）A．人力资源反馈B．人力资源规划C．人力资源控制D．人力资源实施2、人力资源规划的具体作用不包括（）A．预测和调整B．提供和展现C．控制和反馈D．对比和激励3、人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据。这是体现了人力资源规划的哪个作用（）A．提供和展现B．依据和帮手C．预测和调整D．控制和预警4、人力资源规划的作用在人力资源在与企业的战略要求保持一致性，描述错误的是（）。A．数量上B．层次上C．效率上D．制度上4、人力资源规划的内容企业的人力资源规划按照其影响的范围，可分为两个层次：人力资源总体规划、人力资源业务规划。（1）人力资源总体规划：是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。（2）人力资源业务规划：包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。5、人力资源规划的过程（1）调查分析准备阶段2）进行供给和需求的预测阶段(技术性的部分)（3）规划的制定和实施阶段（关键在于有实现既定目标的组织保证）（4）规划的评估和反馈阶段（滚动的性质)6、影响人力资源规划的两种劳动力市场类型（1）外部劳动力市场（2）内部劳动力市场7、影响人力资源规划的主要因素（1）企业不同发展阶段和竞争战略（2）企业外部环境因素8、人力资源规划的影响一般而言，人力资源规划可以在组织的五个层面上发挥影响作用。（1）环境层面（2）组织层面（企业、地区、部门）（3）人力资源部门层面（4）人力资源数量层面（5）具体的人力资源管理活动层面单选：1、连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁的是（）A．人员补充计划B．人员教育培训计划C．人员劳动关系计划D．人力资源总体规划2、人力资源规划中较具有技术性的部分是（）A．准备阶段B．预测阶段C．实施阶段D．反馈阶段3、在年底前让每一位参加技能培训的员工都通过三级证书等级考试这属于（）的计划范围。A．具体的人力资源管理活动层面B．人力资源数量层面C．人力资源部门层面D．组织层面4、在3个月内实施一个招聘计划属于（）层面的计划范围。A．具体的人力资源管理活动层面B．人力资源数量层面C．人力资源部门层面D．组织层面（四）人力资源规划与企业战略1、企业战略的三种类型：（1）公司战略（2）业务战略（3）职能战略2、公司战略与人力资源规划公司战略与人力资源规划战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题发展性战略稳定性战略紧缩性战略内部成长外部成长维持现状或略有增长组织压缩精简业务及时招聘、雇佣和培训新员工为现有员工的晋升和发展提供机会提出企业快速增长时期的绩效标准确定关键员工制定行之有效的留住人才政策解雇、终止合同员工提前退休提出妥善处理劳资关系的相关办法3、业务战略与人力资源规划业务战略与人力资源规划战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题成本领先战略差异化战略效率稳定性成本控制增长创新差异化实行以内部晋升为主的体制培训现有员工技能为生产和控制进行员工及工作专业化加大外部招聘比重为获得竞争优势而雇佣和培训员工拥有责权宽广的、柔性的工作与员工组织要为创新提供更多的激励集中化战略细分市场，满足特定群体的需求雇佣符合目标市场对象的人培训员工，提高员工对顾客需求的理解4、职能战略与人力资源规划（1）职能战略：（1）市场营销战略（2）财务战略（3）研究与开发战略（4）生产管理战略（5）人力资源战略（2）人力资源规划：人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所作决策的总称。人力资源战略是一种集成，它与公司战略、业务战略、其他职能战略纵向整合并与自身内部的各环节横向整合。人力资源战略是由战略管理方法发展而来的，人力资源规划是人力资源战略的一个组成部分。单选：1、公司战略不包括（）A．发展型战略B．稳定型战略C．紧缩型战略D．差异化战略2、将战略重点放在细分市场，满足特定群体的需求的战略是（）A．集中化战略B．差异化战略C．紧缩型战略D．成本领先战略3、市场营销战略、财务战略等属于（）A．公司战略B．业务战略C．职能战略D．事业战略4、业务战略不包括（）A．集中化战略B．差异化战略C．紧缩型战略D．成本领先战略七、人力资源现状分析（一）人力资源现状分析的内容及方法1、人力资源现状（1）定义：人力资源的现状既是对一个企业历史上的人力资源状态的总结和反思，又是未来人力资源发展的现实基础，有着承前启后、继往开来的作用。（2）作用：对人力资源现状进行系统、科学的分析，进而制定人力资源发展的目标、战略和对策，从而对未来人力资源状态进行有目的的建构和谋划，这就是人力资源现状分析的作用。2、人力资源现状分析内容（1）人力资源环境分析（2）人力资源存量分析战略发展需要（3）人力资源管理工作分析战略发展需要未来人力资源状况人力资源历史状况人力资源现状未来人力资源状况人力资源历史状况人力资源现状人力资源规划人力资源现状分析人力资源规划人力资源规划人力资源现状分析图人力资源现状分析3、人力资源现状分析基本程序（1）确定分析范围（2）选择分析方法（3）子系统分析：人力资源现状分析的核心（4）综合分析（5）得出分析结果4、人力资源现状分析的方法（1）比较分析法（2）结构分析法：ABC分析法（分类分析法、重点分析法）（3）案例分析法（4）抽样问卷分析法（5）预测分析法（6）数理统计分析法：理论基础概率论（7）专家分析法（德尔菲分析法：一种方法、一种预测）（8）图表分析法（9）指标体系分析法单选：1、人力资源现状分析不包括（）A．人力资源环境分析B．人力资源质量分析C．人力资源存量分析D．人力资源管理工作分析2、“ABC”分析法属于（）A．比较分析法B．预测分析法C．结构分析法D．图表分析法3、人力资源现状分析的核心是（）A．子系统分析B．确定分析范围C．综合分析D．选择分析方法4、数理统计法的理论基础是（）A．排队论B．决策树C．线性分析D．概率论（二）人力资源环境分析的基本方法1、PEST宏观环境分析法（1）PEST中影响企业的四大类外部环境因素eq\o\ac(○,1)P政治/法律因素：主要指法律法规、国家政策的影响。eq\o\ac(○,2)E经济因素：包括经济周期、消费投资、失业、通货膨胀、利率、就业等。eq\o\ac(○,3)S社会文化环境：包括人口数量和人口变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等。eq\o\ac(○,4)T技术因素：包括新发现和新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度。（2）PEST分析至少用于四方面eq\o\ac(○,1)它是一种使我们能够系统的认识环境的分析方法。eq\o\ac(○,2)它有助于我们分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素。eq\o\ac(○,3)它可以帮助我们确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力。eq\o\ac(○,4)它是一个用历史性、前瞻性研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。2、SWOT分析法SWOT分析是一种针对企业的优势、劣势、机会和威胁进行的分析，S、W分别指企业内部环境的优势和劣势。O、T分别指企业外部的机会和威胁。企业内部的优势是相对于竞争对手而言的。（1）衡量企业内部优势的两个标准eq\o\ac(○,1)资金、产品市场等单方面的优势和劣势。eq\o\ac(○,2)综合的优势和劣势。（2）SWOT分析的做法eq\o\ac(○,1)依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，然后对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁。eq\o\ac(○,2)也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况。单选：1、收入分配属于PEST中的哪个因素？（）A．PB．EC．SD．T2、SWOT中字母S是（）A．优势B．劣势C．机会D．威胁3、下列不属于人力资源环境中的经济因素的是（）A．消费投资B．通货膨胀C．经济周期D．国家政策4、PEST企业的通货膨胀、利率、就业属于()因素A．经济B．政治C．社会D．技术5、小刘生活在北方、毕业后去南方工作、即使很卖力、老板总是感到小刘做事不努力、说话不到位、为此经常有矛盾，属于PEST中（）因素A．经济B．政治C．社会D．技术对环境不确定性的分析和处理（1）不确定性程度的划分：eq\o\ac(○,1)环境的简单或复杂程度eq\o\ac(○,2)环境的稳定或不稳定程度（2）环境的复杂程度、稳定程度组合成四种环境状况，不确定性程度也有所不同eq\o\ac(○,1)在简单与稳定的情况下，不确定性程度很低，企业面临的环境较容易理解，变化不大，分析过去环境对现状的影响就有一定的实际意义。eq\o\ac(○,2)再简单与不稳定的情况下，不确定性进一步增加，企业的外部因素很少，然而，这些因素很难预测。eq\o\ac(○,3)在复杂与不稳定的情况下，不确定性最高，企业面临着众多的外部因素，且变化频繁。eq\o\ac(○,4)复杂的环境通常也代表不稳定，因此复杂而稳定的外部环境几乎不可能存在。（3）企业减少风险程度的策略eq\o\ac(○,1)内部战略：企业可以调整或改变自己的行动以适应环境。eq\o\ac(○,2)外部战略：也可以尝试改变环境以满足企业的需要。（4）内部战略选择与外部战略选择招聘招聘环境审视范围选择环境审视范围选择内部战略内部战略缓冲方法地区分布方法缓冲方法地区分布方法调整方法调整方法定量定量方法图内部战略选择合同方法合同方法广告宣传外部战略4种外部战略4种招纳方法游说招纳方法游说方法联合方法图外部战略选择单选：1、下列属于企业内部战略可以采取的选择是（）A．广告宣传B．范围选择C．游说方法D．招纳方法2、下列不属于企业内部战略可以采取的选择是（）A．范围选择B．环境审视C．合同方法D．缓冲方法3、下列属于企业外部战略可以采取的选择是（）A．合同方法B．范围选择C．调整方法D．定量方法波特的竞争环境五因素分析法：现有竞争对手的威胁、潜在竞争对手的威胁、用户的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁。由美国哈佛大学教授波特提出来的，该方法比较全面地反映了产业的竞争特点。（1）现有竞争对手的威胁取决于eq\o\ac(○,1)竞争者的数量与实力eq\o\ac(○,2)市场的发展速度eq\o\ac(○,3)固定成本的高低eq\o\ac(○,4)产品之间的差异eq\o\ac(○,5)退出壁垒（2）潜在竞争对手的威胁取决于eq\o\ac(○,1)规模经济eq\o\ac(○,2)原始资本需求壁垒eq\o\ac(○,3)产品差异性壁垒eq\o\ac(○,4)相对费用壁垒eq\o\ac(○,5)行政法规壁垒（3）用户的议价能力取决于eq\o\ac(○,1)用户的集中程度eq\o\ac(○,2)用户从本产业购买的产品的标准化程度eq\o\ac(○,3)转变费用eq\o\ac(○,4)用户掌握的信息（4）供应商的议价能力取决于如果供应商比较集中，并且从原来的供应商转向另一个供应商所涉及的成本比较高，那么供应商的议价能力一般较强。（5）替代品的威胁取决于eq\o\ac(○,1)替代的程度eq\o\ac(○,2)价格比eq\o\ac(○,3)潜在替代品的盈利能力eq\o\ac(○,4)生产替代品的企业所采取的经营战略eq\o\ac(○,5)用户的转换费用单选：1、竞争环境五因素分析法是由美国哈佛大学教授（）提出来的，该方法比较全面地反映了产业的竞争特点。A．波特B．德鲁克C．彼得D．西蒙2、在那些技术性较强的产业中，（）能在很大程度上抵制新企业进入。A．规模经济B．原始资本需求壁垒C．相对费用壁垒D．产品差异性壁垒3、下列不属于潜在竞争对手的威胁的是（）。A．行政法规壁垒B．转变费用C．相对费用壁垒D．产品差异性壁垒4、用户议价能力取决于用户集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、（159D）、用户掌握的信息。A．规模经济B．替代的程度C．相对费用壁垒D．转变费用（三）人力资源环境分析、存量分析与管理工作分析1、人力资源外部环境（1）外部宏观环境eq\o\ac(○,1)政治法律环境eq\o\ac(○,2)经济环境eq\o\ac(○,3)劳动力市场eq\o\ac(○,4)自然环境eq\o\ac(○,5)科学技术环境eq\o\ac(○,6)社会文化环境（2）外部微观环境eq\o\ac(○,1)国家的产业结构和产业政策eq\o\ac(○,2)产业生命周期eq\o\ac(○,3)产业的市场状况eq\o\ac(○,4)进入与退出障碍单选：1、构成人力资源的外部宏观环境包括：政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境和（）A．社会文化环境B．产业生命周期C．国家的产业结构D．国家的产业政策2、在影响人力资源的外部宏观环境中，（）因素常常制约、影响着企业经营行为，尤其是影响着较长期的投资行为。A．产业生命周期B．政治法律环境C．社会文化环境D．科学技术环境3、下列不属于人力资源外部微观环境的是（）A．国家的产业结构B．国家的产业政策C．进入与退出障碍D．劳动力市场2、人力资源存量分析企业人力资源存量分析包括对企业的外部人力资源状况和内部人力资源状况的分析。企业外部的人力资源指的是企业潜在的人力资源。对企业内部的人力资源存量进行分析，有助于企业了解自身人力资源的数量、质量、结构是否与企业的发展战略相吻合，这是企业制定人力资源战略和规划的基础工作。人力资源数量：是指构成劳动力人口的那部分人口数量，其单位是“个”或者“人”。而劳动力人口，是指具有劳动能力的人口。（2）影响人力资源数量的因素eq\o\ac(○,1)人力资源总量及其再生产状况eq\o\ac(○,2)人口的年龄构成eq\o\ac(○,3)人口迁移人力资源质量：指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。（4）影响人力资源质量的因素eq\o\ac(○,1)先天因素eq\o\ac(○,2)营养因素eq\o\ac(○,3)教育方面的因素（5）外部人力资源结构分析eq\o\ac(○,1)人力资源结构：是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等发面。eq\o\ac(○,2)人力资源结构类型：人力资源的性别结构、人力资源的地区结构、人力资源的城乡结构、人力资源的质量结构（6）内部人力资源数量分析计算方法：5种eq\o\ac(○,1)工作分析法：所需人员=每月总工作量所需时间（每人每日工作时间-休息时间）×每月工作日数eq\o\ac(○,2)动作研究法：适用于制造业的生产职位也适合那些机械重复的事务性工作所需人员=标准时间×1天目标生产量每人每日工作时间eq\o\ac(○,3)工作抽样法：利用统计学概率原理，以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以百分比测量人员的利用效率。eq\o\ac(○,4)绩效分析系统法：记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。人员定额=每月工作量×统计的标准（每人每日工作时间-每人每月平均缺勤时间）×开工率eq\o\ac(○,5)管理幅度和线性责任图法：管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数；线性责任图法是将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内。（7）内部人力资源类型分析eq\o\ac(○,1)以职能划分：技术人员、业务人员、管理人员eq\o\ac(○,2)以性质划分：直接人员、间接人员（8）内部人力资源年龄结构分析企业理想的年龄结构应为三角形的金字塔，顶端代表退休年龄（60-65岁）的人数，底端代表就业年龄（18-22岁）的人数，而企业员工的年龄平均约为34-36岁。单选：1、（）是企业制定人力资源战略和规划的基础工作。A．人力资源数量分析B．人力资源质量分析C．人力资源存量分析