新管理胜经管理人的十大技巧

管理胜经：管理人的十大技巧

经理人常常要面对这样的难题：手下绩效差怎么办?手下闷声不响怎么办?手下牢骚满腹怎么办?这些管

人的难题，要求经理人拥有"人际交流智能"(people-smart)。先人说："节气不如地利，地利不如人和。""人

际交流智能"的核心就是重申要以友好为最高原则来办理各样人际关系。

善用"人际交流智能"的经理人，能够奇妙地办理管人的十大难题，在建立友好的人际关系的同时，提

升职工以及公司的绩效。

关于职工来说，今日的工作环境愈来愈复杂，竞争压力也愈来愈大。关于经理人来说，管理职工的绩

效和行为也变得更加重要。此刻，管理者在公司生活中面对的挑战主要有：

提升产出：在资源缺乏、士气低沉之时还要提升团队的生产率并增强团队间的合作。

捏合团队：职工背景的多样化和工作场所虚假化造成的隔膜需要化解，职工间的理解与交流需要增强。

培育领导：把手下的经理人培育成能使职工倾尽全力、尽兴发挥的领导人，而非只会疲于奔命的"救火

员".

在面对客户、同事、经理以及手下人员时，管理者几乎每日都会遇到这些与人际关系有关的难题。单位中的人际关系不可以能是一团平易的。在好多公司中，职工之间的关系窘境不停加剧。在近来的一次检查中，凑近70%的公司人员认为自己遇到了同事的粗暴对待和贬斥排斥。反过来，他们又以诽谤公司、成心延缓工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。

身处日趋恶化的公司人际关系之中，睚眦必报、意气低沉或许愤世嫉俗的态度都是极其不可以取的。这

样做只会使局势变得每况日下。"人际交流智能(people-smart)"的策略是挣脱这类窘境的唯一方法。

使用"人际交流智能"策略的管理者能够在工作中充分挖掘他人最优异的一面。他们懂得如何翻开他人心扉，而不是令人心存警戒、拒人于千里以外。他们不制造紧张氛围，而是特别擅长和缓紧张场面。他们言传身教，为他人建立了优异的典范，并能够对那些不擅长与人相处的职工产生踊跃的影响。在出现下述十种紧张场面时，"人际交流智能"的作用表现得特别突出。

职工业绩滑坡

你只有第一认识了职工出现的问题，才能够想法解决问题。你应当采纳"面谈"的方式认识他们对现状

的见解，而不该当采纳诘责的态度。面谈是一种踊跃的聆听，其目的是获取真切的状况，绝不该有盛气凌

人的质询的偏向。

在这类面谈中，你应当耐心地与手下促膝长谈，采纳一种平易而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你

注意到他的业绩近来有所降落，并征采他对这类状况的见解。你能够这样问："与你过去的报告比较较，你感觉你的这份报告如何?"在他回答的时候，要注意仔细聆听并做出回应。最好的方法就是对他的回答进行概括与解说。

经过概括，你其实是用你自己的语言对讲话中的重要内容进行了要言不烦的反应。因此，你与手下之间的讲话大概会是这样的：

你：你感觉，与你过去的报告比较较，你的这份业绩报告怎么样?

手下：我感觉这一阶段的业绩水平是有些降落了。对不起。

你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要如何做才能扭转这个场面呢?

手下：因为吉姆调到销售部去了，我就不可以够像从前那样获取我需要的信息。我感觉这一点直接影响了我的业绩。

你：听起来你忧如有些怨气。

手下：我自然有怨气啦!我的工作表现根本没有问题。但是缺乏了应有的支持，我怎么可能保持工作成

绩呢?

你在深入认识了真切状况今后，便能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的实质，你才能够找

到卓有见效的解决方案。

新工不认识

文化不一样样，言与表达意的方式也不一样样。其余，几乎每一个行，甚至每一个企都有自己的

一套，其含是局外人与新来者没法会的。作或许同事，如何帮助新工战胜一阻拦?你可以采纳下边两种方法。主新人供给"翻"帮助。第一要确立那些外人以会的以及些可能惹起的诱惑，然后主新人解那些他不懂的言。比方，"本，你忧如不理解桑迪的午饭学划。我来你明一下⋯⋯"假如你的企新工下班作程序手册或其余指料的，能够考在里面增添"内部表"的内容。化表达方式。不要坚守的内部表达方式，当常采纳一些新的方法，措辞上尽量做到平常易懂。你的成可能用棒球来描绘某位有精神的人，比方"他清楚什么候恰到好地放个短打，而不是每次都拼了命要把球出体育".，你一种法，比方"大家在管理个目，就像中的全体演一默契".言是一个集体吸或排斥外来成的最有效的工具之一。只有留意工作伍内性言的使用，并极帮助新成融入集体，才能在内部人和。你疑手下能否理解你的指令不要"清楚了"之的。种的回答不可以是的是或否，于澄清你的疑几乎没有任何帮助。你的助手可能但是自以理解了你的指令，只有等到造成了失才能他的。要手下你的命令的会程度，不如考一下以下法："假如生某种状况，你怎么"一的。提出一些假性的状况，以你的工能否能你的指令。提出要注意策略，不要害到工的自尊心。比方，你能够："些指令听上去忧如很，其有候不太得理解。比方，假如⋯⋯，你怎么呢?"要求手下明你看。你的手下你所部署的活或任行一个要的示范。你要尽量把种手下的观察搞得像是一次演，工你做的目的是活的程序行(而不是他自己)。或许，你能够真的搞一次运转，使大家都能行程序行估，并做出必需的整与改。敦促工倾尽全力假如你没有斩钉截铁、清楚理解地工做出明确的要乞降部署，在，就当向他明确你他的见解与要求。第一要把自己的立完满想清楚：你每个成的要求终归是什么?明确你所大纲求的决程度，并你的要求供给要而合理的依照。一旦确立了些，就你的人高声布指令。假如有人提出异，要保持沉着与自信，千万不要大怒火。你持自己的立，反的意表示理解，同重申你的要求："雷，我知道你一周很不简单。但是弗克周五就要我交告，因此我恐怕都要加一些班才能按达成。你愿意担当哪一部分呢?"另一个方法是与同事坐下来，提出你他各自的工作表的见解。不要等到出了危机才来行反省。一个沉静的，平心静气地出你目前状况的见解以及一状你与整个部工作效率的影响。你需要提出详细的例和改的想。此后，要注意你的同事的反，他划采纳什么举措改有的场面。理效低下工于的人，你表了耐心，供给了助，但是见效甚微。，与其坐等成就慢慢出，不如主加大行力度，采纳"档加快"式的新方法。在的关系模式中，"档"的手段平常是指慢档，即减工的力、后代予极的支援与激励，或是耐心地与之建立和与相信的关系。但是，不如采纳一种新的敦促方式，格要求，狠抓手下人的工作。你能够："在，我来一一下状的。我想知道你了保住工作，打看作出哪些改。"此后，听他的划而且做出反。"不，你很清楚我你的希望与要求。那么，从明日开始，你每日一上班，我两人先开一个五分的碰会，你要告我你一天的工作安排。下班

前，我们再花五分钟的时间，总结你当日的工作成就。"

接着，你必然果断落实这个计划，坚持你对该职工的要求与反应。这样做其实不可以够保证职工的表现有所改良，但是最少保证了他决不会出现退步。

职工在工作中半途而废

职工没法执行工作许诺的状况层见迭出。要激励职工连续努力，重点是要不屈不挠。但是不屈不挠其实不等于絮叨不休。絮叨诉苦的人平常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而不屈不挠则需要采纳策略。激励职工连续努力，能够采纳以下三种策略：

提示：假如你发现某个职工有半途而废的明确迹象，必然要不停提示他你的要求，但是不要责备或许

带有严格的情绪。对全部踊跃的努力都要赏赐欣赏。比方，"琼，但是提示你一下，我这周四要去报告工作。那些数字你弄得怎么样了?很好，很快乐看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你达成得怎么样了。"

要求：与提示不一样样，要求则是明确对人员施加压力，迫使他拟定出实质的行动计划。在提出要求的时

侯，第一指出对方行为的错误之处，此后再咨询对方打算如何挽救。比方，"琼，明日就要报告了，但是你

还没有把答应给我的数字交给我。此刻你打算怎么办呢?"假如对方做出的保证能够接受，你能够说："我对

你的保证感觉满意，希望你能够说到做到。"

激励：假如你看到职工在向着你所要求的目标努力，应当恰到好处地赏赐激励。比方，"琼，我听马丁

说，你问他在哪里能够找到我需要的数字。很快乐你正在努力。"

打破职工的沉默

假如你的手下保持沉默，但是说："我不知道。"你就需要提出更加明确详细的问题。比方：

"假如你愿意说的话，你感觉这个建议中哪一部分最好?"

"你感觉是什么使你感觉很难对这一问题宣告建议呢?"

"你怎么看报告的最后一部分?"

等他回答了这些问题今后，能够利用表达见解、给出原由和供给框架等手段，提出后续问题，获取反

馈：

见解：在咨询他人从前，第一提出你自己的见解。比方，"我感觉我们供给的数据原来能够更充分一些。你感觉呢?"这类态度能够向对方表示，你是欢迎建设性的责备建议的。原由：提出无可反驳的原由，证明你需要认识对方的建议。比方，有些麻痹了。此刻正是急需你的新见解的时候。"

"这份报告我已经写了许久，脑子都

框架：为方便职工提出自己的建议，能够为他准备一份问题清单，或许经过电子邮件提出你的问题。

与当面咨询比较，这样做能够使职工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，此后再回来表示建议。

与牢骚不停的职工打交道

一个团队里假如有一个老是牢骚不停的成员，就忧如是办公室里部署了一个不停播放哀乐的喇叭，能够搞得全体人员情绪低沉。这个问题必然由你来解决。你应当与这位悲观先生独自讲话。在表达建议的时候，既要表示理解，同时又要态度果断。

第一，你要搞清楚他能否意识到自己老是在诉苦。这时应当赏赐他一些理解与支持。此后，要向他说

明他的行为的结果，并提出解决的方法："假如诉苦已经成为你的本能反应，就会产生两个结果。其一，他人对你敬而远之，退避三舍;其二，你的牢骚也流传了一种悲观情绪。这两个结果对你个人和团队都没有好

处。假如你感觉不吐不快的话，那我们就一同来找出你的困难，看看能否加以解决。"

为保证他完满理解你的建议，你能够接着问他："你理解我的意思了吗?"或许"你对我的话有什么问题和建议吗?"

必然要让这位牢骚不停的人员清楚，你希望他直接向你反应他的问题，而不是在团队里各处散布。同

时，对他更正习惯的努力要赏赐踊跃的必然。你能够说："加利，看到你这样畅快地接受了那个新任务，我真快乐。你可帮了我的大忙了。"

团队成员的"话语权"不一样样等

假如一些人员在讨论中承揽了全部的讲话，那些比较瞠目结舌的人员就会慢慢放弃讲话机遇。而他们越不讲话，那些踊跃讲话的人就需要说得更多以防范冷场。长此过去，就形成了一个恶性循环。采纳以下策略有助于改变这类状况：

在征采他人建议时，能够这样问："哪几位想谈谈想法?"平常，会有几个人举手。这时候你便能够说：

我想听到三个人的建议。"这样一来，你就表示了自己希望听到那些不常讲话的人员的建议。

使讨论的形式多样化，以激励参加精神。比方采纳"人人讲话"的形式，使每个人都有机遇进行简洁的

陈说。或许能够组织二人或多人小组进行分组讨论，此后再在全体范围内互换讨论建议。

为讨论设定长久的或临时的基本规则。比方，你能够建议："我希望每个人都能够各抒己见，而且形成

一个常例，在他人讲话时仔细聆听，不要随意插话。"或许，你还能够够改变固有的讨论程序，宣告在十五分钟以内，任何人不得重复讲话，保证全部希望表达自己见解的人员都能获取讲话的机遇。

假如有人的确垄断了讲话的机遇，你就应当踊跃地聆听，不失机机地插话，对他的建议进行简要的总结，并咨询他人的建议。假如这人连续滔滔不停地把持着讨论，你就需要与他进行个别讲话，解决这一问题。你不如请他帮助你，激励那些沉默的人员踊跃讲话。

职工超负荷工作

职工们在自顾不暇的状况下，是很难实现相互协作的。此时，千万不可以表现出恼火的情绪，那样做只会增添他们的压力。要想最大限度地获取他们的支持与合作，能够采纳以下策略：

确立工作的优先次序。不要总喊"狼来了"，切忌夸张自己的需要。保证一个尊敬他人建议的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的见解并供给帮助。

亲密联系手下核心人员。重视与你的工作亲密有关的重要人员，把你的工作状况实时通知给他们，他们可能会更加主动地供给自己的建议，同时因为认识了详细状况，他们的辅助也就更加拥有针对性。实现与他们的亲密联系，采纳简洁而不用答复的电子邮件便能够了。

为职工的回应供给方条子件。要求你的手下职工采纳简单省时的方式与你交流。假如打电