《管理学原理》大纲、目录、课后习题参考答案

《管理学原理》教学辅助资料集教学大纲《管理学原理》教学大纲(Principalsofmanagement一、课程编号：二、课程名称：管理学原理三、学时：48学分：3实验学时：0课内上机学时：0四、先修课程要求：高等数学，英语五、适用专业：管理类专业六、适用年级：一、二年级七、课程的性质和任务：管理学原理是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以研究，从中找出一般规律性。因此，也称一般管理学，管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理。要求学生通过本课程的学习，了解管理学的研究对象、管理一般原理、管理过程（职能）。重点是管理原理和管理过程，管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理；管理过程主要以职能为主线，分为决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新。入、课程的内容与基本要求：通过本课程的学习，一是使学生了解和掌握古今中外管理思想的发展、管理的基本原理与方法，真正学会对认识进行再认识、对思想进行再思想；二是使学生了解和掌握管理的计划、组织、领导、控制、创新等职能的基本内涵、要求及科学有效实现的方法，对管理职能和过程有一个基本了解；三是使学生能运用所学管理知识进行具体的管理案例分析，并能够在学完课程后对管理实践进行考察，提高学生分析管理问题和解决管理问题的能力，也就是要使学生不仅能够知道“管理”的过程、而且能够弄清“管理”的逻辑；四是开启学生思维并使之追求管理智慧，使学生通过管理学知识的学习而真正学会并能够用自己的头脑来思考管理学理论与实践问题。在具体进行本课程的学习时，要求学生一要在课堂上认真听讲并作好课前预习和课后复习，力争弄懂弄通教材内容；二要认真完成所布置的课外作业和案例分析，并积极就课堂讨论题目作好准备；三是自发作些社会（机构或组织）管理调研，以为弄懂课程内容积累感性认识和锻炼自己分析、解决管理问题的能力。九、学时安排：序号教学内容学时1A章导论：管理的涵义、职能、管理者技能、角色42第二章管理思想与管理理论的发展43第三章管理道德与社会责任34第四章决策概述、过程、决策类型及一般方法45第五章计划计划的基础、目标管理、战略性计划、计划方法、规划实务76第六章组织结构与设计概述、组织结构类型、设计方法、组织设计挑战、组织文化87第七章控制控制的类型、过程、方法48第八章领导领导本质、理论与艺术49第九章激励激励原理、过程与理论410第十章沟通概述，沟通过程、类型和冲突管理411的一章创新212总复习（机动）0或2十、实验内容和要求：无H^一1、考核方式：考试成绩由两块构成，其中期末成绩占70%平时成绩占30%期末闭卷考试，统一在考试周进行；平时成绩由考勤，课堂讨论、发言，课后作业成绩构成。十一、使用教材与参考书：教材：刘飞燕、史丽华.管理学原理.清华大学出版社，2014.1参考书：[1]加雷思？琼斯，珍妮弗？乔治.当代管理学[M].3版.郑凤田，赵淑芳，译.北京：人民邮电出版社,2005.[2]莱斯利？W鲁，劳埃德？L?拜厄斯.管理学：技能与应用[M].11版.刘松柏，译.北京：北京大学出版社,2006.[3]斯蒂芬.P.罗宾斯等.管理学[M].7版.孙健敏，黄卫伟，王凤彬，焦叔斌，杨军，译.北京：中国人民大学出版社，2012.[4]哈罗德？孔茨，海因茨？韦里克.管理学：全球化视角[M].11版.北京：经济科学出版社,2004.[5]理查德L.达夫特，多萝西？马西克.管理学原理[M].7版.高增安，马永红，李维余，译.北京：机械工业出版社，2012.[6]小约翰？谢默霍恩.管理学原理[M].甘亚平译.北京：人民邮电出版社，2005.[7]查克〃威廉姆斯.管理学[M].2版.谢永珍，于伟等译.北京：机械工业出版社，2011.[8]芮明杰.管理学：现代的观点[M].2版.上海：上海人民出版社，2005.[9]陈传明，周小虎.管理学原理[M].2版.北京：机械工业出版社，2012.[10]蒋国平，石书玲.现代管理学[M].北京：机械工业出版社，2011.教材目录第1章导论错误！未定义书签。管理与管理者错误！未定义书签。管理的定义错误！未定义书签。管理的特性错误！未定义书签。管理者与非管理者错误！未定义书签。管理的职能错误！未定义书签。计划职能错误！未定义书签。组织职能错误！未定义书签。领导职能错误！未定义书签。控制职能错误！未定义书签。管理基本职能之间的关系错误！未定义书签。管理者应具备的技能错误！未定义书签。概念技能错误！未定义书签。人际技能错误！未定义书签。技术技能错误！未定义书签。管理者的类型错误！未定义书签。高层管理者错误！未定义书签。中层管理者错误！未定义书签。基层管理者错误！未定义书签。管理者的角色错误！未定义书签。人际关系角色错误！未定义书签。信息角色错误！未定义书签。决策角色错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第2章管理理论的发展错误！未定义书签古典管理理论错误！未定义书签。科学管理理论错误！未定义书签。一般管理理论错误！未定义书签。行政组织理论错误！未定义书签。人力资源理论错误！未定义书签。霍桑实验错误！未定义书签。人际关系学说错误！未定义书签。麦格雷戈的X理论和Y理论错误！未定义书签。管理科学理论错误！未定义书签。全面质量管理错误！未定义书签。定量管理错误！未定义书签。运营管理错误！未定义书签。管理信息系统错误！未定义书签。管理科学的贡献错误！未定义书签。现代管理理论错误！未定义书签。系统理论错误！未定义书签。权变理论错误！未定义书签。管理理论的新发展错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第3章管理道德与企业社会责任错误！未定义书签管理道德错误！未定义书签。四种道德观错误！未定义书签。改善企业的道德行为错误！未定义书签。企业社会责任及其履行错误！未定义书签。企业社会责任的产生与演进错误！未定义书签。什么是企业的社会责任错误！未定义书签。企业要不要履行社会责任错误！未定义书签。企业如何履行社会责任错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第4章决策错误！未定义书签。决策概述错误！未定义书签。决策的含义错误！未定义书签。决策在管理中的地位错误！未定义书签。决策的要素错误！未定义书签。决策的制定过程错误！未定义书签。决策的类型错误！未定义书签。决策的方法错误！未定义书签。定性决策方法错误！未定义书签。定量决策方法错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第5章计划错误！未定义书签。计划的基础概念错误！未定义书签。计划的定义错误！未定义书签。计划的类型错误！未定义书签。计划的作用错误！未定义书签。目标一一计划的基础错误！未定义书签。目标的属性错误！未定义书签。目标的设定错误！未定义书签。目标管理的作用错误！未定义书签。战略计划错误！未定义书签。战略计划的重要性错误！未定义书签。战略管理层次错误！未定义书签。战略管理过程错误！未定义书签。计划的工具与技术错误！未定义书签。评估环境的技术错误！未定义书签。编制计划的方法错误！未定义书签。资源分配技术错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第6章组织错误！未定义书签什么是组织错误！未定义书签。组织的含义错误！未定义书签。组织的类型错误！未定义书签。如何进行组织设计错误！未定义书签。组织设计的目标及其影响因素错误！未定义书签。组织设计的程序错误！未定义书签。组织结构的基本形式错误！未定义书签。直线制组织结构错误！未定义书签。职能制组织结构错误！未定义书签。直线职能制组织结构错误！未定义书签。事业部制组织结构错误！未定义书签。现代组织设计的挑战错误！未定义书签。矩阵制组织结构错误！未定义书签。团队结构错误！未定义书签。无边界组织错误！未定义书签。学习型组织错误！未定义书签。组织文化及塑造错误！未定义书签。什么是组织文化错误！未定义书签。组织文化的结构错误！未定义书签。如何塑造组织文化错误！未定义书签。组织文化如何影响结构错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第7章控制错误！未定义书签控制的概念错误！未定义书签。一般控制论中控制的含义错误！未定义书签。管理控制的含义错误！未定义书签。控制的必要性错误！未定义书签。控制的类型错误！未定义书签。内部控制和外部控制错误！未定义书签。前馈控制、现场控制、反馈控制错误！未定义书签。产出控制、行为控制、小团体控制错误！未定义书签。控制的过程错误！未定义书签。确立标准错误！未定义书签。绩效衡量错误！未定义书签。纠正偏差错误！未定义书签。有效控制的几个重要问题错误！未定义书签。控制的方法错误！未定义书签。预算控制法错误！未定义书签。非预算控制错误！未定义书签。审计法错误！未定义书签。程序控制错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第8章领导错误！未定义书签。什么是领导错误！未定义书签。领导的定义错误！未定义书签。领导的本质错误！未定义书签。领导与管理错误！未定义书签。领导者与追随者错误！未定义书签。领导者做什么错误！未定义书签。领导者特有的思考方式错误！未定义书签。领导者如何提供愿景错误！未定义书签。领导理论错误！未定义书签。领导特质理论错误！未定义书签。领导行为理论错误！未定义书签。领导权变理论错误！未定义书签。领导理论的新发展错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第9章激励错误！未定义书签。激励的定义和过程错误！未定义书签。激励的定义错误！未定义书签。激励的过程错误！未定义书签。激励的前提：人性假设错误！未定义书签。X理论一Y理论错误！未定义书签。四种人性假设理论错误！未定义书签。激励理论错误！未定义书签。内容型激励理论错误！未定义书签。过程型激励理论错误！未定义书签。调整型激励理论错误！未定义书签。综合激励模式错误！未定义书签。激励方法错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第10章沟通错误！未定义书签。沟通的定义和过程错误！未定义书签。沟通的定义错误！未定义书签。沟通的过程错误！未定义书签。沟通的类型错误！未定义书签。语言沟通与非语言沟通错误！未定义书签。正式沟通与非正式沟通错误！未定义书签。单向沟通与双向沟通错误！未定义书签。组织沟通障碍及改善错误！未定义书签。冲突与冲突管理错误！未定义书签。冲突的定义和特征错误！未定义书签。冲突的类型和过程错误！未定义书签。冲突管理的模式错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。第11章管理创新错误！未定义书签管理创新的概念错误！未定义书签。创新的概念错误！未定义书签。管理创新的概念错误！未定义书签。管理创新的类型错误！未定义书签。理念创新错误！未定义书签。战略创新错误！未定义书签。组织创新错误！未定义书签。技术创新错误！未定义书签。环境创新错误！未定义书签。管理创新的作用错误！未定义书签。激发并实施创新错误！未定义书签。创建能激发创新的组织环境错误！未定义书签。创新的实施过程错误！未定义书签。创新活动的组织错误！未定义书签。防范创新的风险错误！未定义书签。本章小结错误！未定义书签。习题错误！未定义书签。课后习题答案一、单项选择题A.2,此题为多选题；3.C.二、多项选择题BCDE;2.BCE;3.ABCD;4.ABCDE三、判断题(X);2.(X);3.(，)；4.(X);5.(X)六、案例分析题新官上任遇到的问题参考答案.王副校长要离开天虹的原因是什么，说明了什么？王副校长的个人才能得不到充分发挥。这说明一名管理者如果要有效地整合资源以实现组织的目标，那么他需要具备去指挥、影响和激励成员为实现目标而努力工作的能力，即有效履行领导职能。对于那些既有才能又有事业心的下属，上级管理者或领导要能给他们提供充分发挥才能的平台；否则，将很难激励和留住这样的下属，并给自己的工作和组织带来不利的影响。.从此案例中，你认为唐校长的管理技能如何？请根据案例所给资料给以分析和评价。从案例中天虹中学所面临的主要问题：教师流失、升学率下降、学生家长不满增加和传闻的天虹的市重点中学的位置可能受影响，唐强上任之后不久提出的针对性解决这行问题的发展思路可以看出唐校长具有较好的概念技能；从唐校长担任数学教师期间取得的突出的教学成绩，可知他也具备很强的专业技能。但在唐校长担任校长一年后学校的面貌变化不大，而且年富力强的王副校长因深感个人能力得不到充分发挥而流失，可知唐校长的人际技能是较为不足而急需提高的。.唐校长的管理方式有什么不对吗？他应该做怎样的改进来避免人才流失和提高学校的教学水平？唐校长的管理方式对大小事务过于亲力亲为，不能有效授权去发挥下属的才能与积极性，这样容易挫伤那些想发挥才能的下属，也使自己没有更多的精力来思考和解决应对更为重要的问题。唐校长应该提高人际技能和有效履行领导职能的能力与艺术，这样可以提高他了解下属的需要和激励下属的能力，从而更好地激励下属及全体教师，实现学校的发展目标。三、案例分析题“实践中的福特制”思考题参考答案1、福特汽车公司的生产效率获得巨大提高的原因是什么？它属于何种管理思想？福特汽车公司采用了生产效率更高的流水线生产方式。这种生产方式属于提高劳动生产效率的科学管理的思想。2、福特汽车公司为何每年常有高达300%〜400%的工人辞职离去？试分析其原因。员工离职的原因是流水线工作枯燥乏味和承担巨大的工作压力。问题产生的原因：工人是“社会人”，他们参加工作不仅仅是为了获得金钱，他们还寻求在工作中能发挥个人创造性、社交与受尊重等方面的需要，而这些需要是福特的流水线生产与僵化的管理方式下所无法得到满足的。3、亨利・福特对其工厂所采用的管理方式属于麦格雷戈的管理理论中的哪一种？它具有什么特点？会产生什么问题？属于X理论的管理方式；该管理方式认为员工一般是不愿意工作、缺乏进取心、不愿意承担责任、抑制变革、偏好被领导而不是领导的，因而具有非常直接的“命令与控制”的管理风格，不容他人对领导者的工作评议；该管理行为通常会产生消极、依赖和难以管理的下级，他们倾向于只做被告知或者被要求要做的事。4、此案例对你有何启示？要切实有效地提高企业的生产效率，管理层既要考虑与生产效率相关的技术因素，同时,还需要考虑与生产效率相关的人的因素，满足员工的需要。只有这样，管理层才能真正提高组织的生产效率，为组织和个人带来收益。第4章一、单项选择题1、C2、A3、B4、C5、C6、B7、B8、C二、计算题1、解：设方案I、n、出的利润分别为y1、y2、y3,销售量为x,可得:y1=200x—50000—100x=100x—50000y2=200x—80000-40x=160x-80000y3=200x—120000—30x=170x—120000y3500y（元）y21000yix（件）根据图示，可得：当x<=500时，选择方案I当500<=x<=4000时，选择方案n当x>=4000时，选择方案出2、67.1万元方案165.5万兀/②销路好0.6「销路差0.4⑥销路好0.6(7方案233.8'元/-$③<销路差0.4⑧102.5万元销路好0.6销路差3④67.1万元26万元k0.412销路好0.930万元0.1销路好0.2产路差0.8销路好0.90.1销路寿0T追911销路差0.10.8销路好0.9⑩肖路差0.1销胳好0.913不追加14销路好0.2里路差0.8J肖路好0.2路差0.8,-5万元30万元-5万元110万元14万元10万元.4万元―30万元-—5万元―10万元一4万元30万元-5万元10万元4万元自然状态仃动力杀各种自然状态卜的收益值（万兀）3万件12万件20万件I55090n256104出一4591152年5年3、悲观法：比较各方案的最小收益（即销路差时的收益值），方案I最大，选此方案。乐观法：比较各方案的最大收益（即销路好时的收益值），方案出最大，选此方案。折衷法：计算各方案的乐观期望值。方案I:乐观期望值=90*0.8+5*（1—0.8）=73（万元）方案H:乐观期望值=104*0.8+2*（1—0.8）=83.6（万元）方案出：乐观期望值=115*0.8-4*（1—0.8）=91.2（万元）比较各方案的乐观期望值，方案出最大，选此方案。最小最大后悔值法：计算各方案的最大后悔值，如表所示。自然状态各种自然状态下的收益值（万元）仃动力杀3万件12万件20万件最大后悔值I092525n331111出9009比较各方案的最大后悔值，方案出最小，选此方案。一、单项选择题3.A3.ABC3.错4.A4.ABC4.错5.C5.BD5.对1.C二、多项选;1.BDE三、判断题1对2.B择题2.ABC2.错第6章一、单选题1.B2.C3.B4.A5.A6.C7.D8.D9.D第7章一、单项选择题.C2,D3.B4.B5.D二、多项选择题1.BC2.CDE3.ACD三、判断题1.错；2错；3.错；4.对第8章一、选择题1、A2、D3、C4A56、C7、A8D9、A10、11、D12、C13D第9章一、判断题1、对2、对3、对4、对二、选择题1、D2、C3D4B56B7B8、C9、C10ABBD

第10章一、选择题1、C2、B3、B4、C5、A二、判断题1、错2、对3、错4、对5、错第11章略补充案例资料第1章［新管理者自测］这个调查表要求你描述自己。对于每一项，如果短语描述完全符合你的情况，得“4”分,如果较符合，得“3”分，直到“1”分时完全不符合。1）我最擅长的能力是：b.人际交往能力d.b.人际交往能力d.戏剧天赋b.良好的倾听者d.给人启迪的领导者c.政治能力2）对我最贴切的描述是:a.技术专家c.娴熟的谈判者3）给我最多帮助以获得成功的能力是：a.做出好的决策b.训练和发展他人c.建立强大的同盟和权力基础d.激发他人，给人灵感4）人们最可能注意到的是我的：a.注重细节b.为他人着想c.在冲突和反对中取得成功的能力d.感召力b.关心和支持他人d.想象力和创造力b.人文主义者d.b.关心和支持他人d.想象力和创造力b.人文主义者d.空想家6）最能描述我的是：a.分析家c..政治家评分与说明：新管理者通常会通过一个或多个心理理论来观察他们的世界。①结构理论把组织看做一台机器，具有经济效益，为管理者提供正式的权力以达成目标。这种管理模式在科学管理和官僚制行政时代变得很有影响力。②人力资源模式把组织看做人，领导者强调支持、授权和归属感。在人文主义理论崛起的时候，这种管理模式变得重要起来。③政治模式把组织看做是争取资源达成目标的一次角逐，管理者强调谈判和结盟，这种模式反映了系统理论各部分共同工作的内在需求。④象征理论将组织看做一个电影院，一个实现梦想的地方，管理者们强调象征标志、想象、文化和灵感。这种管理模式对于学习型组织非常重要。哪种模式反映了你观察世界的方式呢？前两种理念（结构和人力资源）对于新管理者更为重要，一般先掌握的是这两种模式。当新管理者获得了经验并逐渐向上爬升，他们需要获得政治能力，同时也需要使用象征方法来沟通。有一点对于新管理者很重要，就是他们不能长期使用一种方法看待组织，因为这样的话进步很有限。许多新管理者通过一一掌握这四种模式，使自己变成更有技能和经验的管理者。高分表明你观察组织的方式，会影响你的管理风格。根据以下方法计算你的分数：ST=la+2a+3a+4a+5a+6a=HR=lb+2b+3b+4b+5b+6b=PL=1c+2c+3c+4c+5c+6c=SY=Id+2d+3d+4d+5d+6d=［自测题］对下列问题进行评价（1分一我从不这样；2分一我很少这样；3分一我有时这样；4—我经常这样；5分一我总是这样）：.当我有些任务或预备性工作要完成时，我要决定哪些需要优先做，并根据截止日期来安排工作。.大多数人都认为我是优秀的倾听者。.当我自己决定某一行动方案（如培养哪方面兴趣，学习哪种语言，从事哪种工作，参加什么特殊项目等）时，我的特点是考虑做某件事情的长远意义。.相对于那些涉及文学、心理学或社会学的课程，我更喜欢技术性的，或定量分析的课程。.当我与某人理念发生严重分歧时，我会一直坚持下去，把心里想的全说出来，直到问题彻底解决。.当我接受一个项目或任务时，我会去追究问题的细节而不是“抓灾放小”。.我宁可坐在电脑前，也不愿意花时间和人打交道。.有活动或讨论时，我努力让其他人也参与。.学习某门功课时，我会把正在学习的东西和我在别的地方学过的课程或概念联系起来。.有人犯错误时，我想纠正他，并让他知道正确的答案或方法。.我认为，与人交谈时，顾及我自己的时间效率比考虑他人的需要更好，这样我就可以做我真正的工作。.我知道自己事业、家庭和其他活动的长期目标，并仔细考虑过。.解决问题时，我更愿意分析一些数据或统计资料，而不是会见一群人。.当我致力于小组项目，有人却偷懒不出力时，我更可能向朋友抱怨而不是直接面对懒鬼。.讨论理念或概念的确能使我狂热或激动。.本书这种类型的管理课程真是浪费时间。.我认为，比较好的是讲礼貌，不要伤害他人的感情。.数据或事情比人更让我感兴趣。评分与说明：用6减去第6、10、14、17题的得分，然后把以下各题得分加总：1,3,6,9,12,15概念技能总分：2,5,8,10,14,17人际技能总分：4,7,11,13,16,18技术技能总分：上面三种技能是做优秀的管理者所必须具备的。理想的是，管理者的三种技能都很强（但不一定要均等）。任何一种技能较弱的人应该学习某些管理课程，广泛阅读，以提高该项技自我评估练习你的直觉能力如何？对下面的每一个问题，选出你第一意向的答案，然后在此答案上画圈。你要诚实地去做。1、当你从事一个项目时，你希望：a知道问题是什么，但由你自由地决定如何解决它；b.在你动手前，得到如何解决问题的明确指示。2、当你从事一个项目时，你愿意和你一起工作的同事是：a.讲求实际的；b.富于想象的。3、你最欣赏的人是：a.有创造精神的；b.细心的。4、你选择的朋友会是：a.认真的和勤奋工作的；b.激动的和容易动感情的。5、当你向你的同事征求问题的建议时，你会：a.如果他对你的基本假设提出怀疑，你极少或决不会感到恼火；b.如果他对你的基本假设提出怀疑，你常会感到恼火。6、一天工作开始时，你经常：a.很少制定或遵循具体的计划；b.首先制定一个要遵循的计划。7、当和数字打交道时，你发现你：a.很少或从不会发生实质性差错；b.经常发生实质性差错。8、你觉得你：a.一天中很少做白日梦，即使做了，你也确实不喜欢这样；b.一天中常做白日梦并以此为乐。9、当你处理问题时：a你宁愿遵照指示或规则，如果有的话；b.如果有的话，你常爱避开指示和规则。10、当你试图将一些事物组合在一起时，你宁愿：a.一步一步写出如何组合它们的说明；b.当组合它们时先设想一下事物组合好以后的样子。11、你发现最使你恼火的人看上去是：a.没有条理的；b.有条理的。12、当你必须处理一个意想不到的危机时：a.你对形势感到焦虑；b.你对形势的挑战感到兴奋。犯罪严重性决策目的：比较个体决策和群体决策。知识要求1、决策过程的步骤。2、群体决策相对于个体决策的优点。时间要求：约45分钟说明1、组成5人~10人的群体。2、每个成员对表1的第1种~15种罪行按其严重性排序，最严重的为1;其次为2;最轻的为15。当你排序时不能与他人交谈，你用5分钟完成这一步。3、个人排序结束后，群体通过一致的意见给出群体的排序结果（填入第2列）。这一步不要超过20分钟。4、老师将实际的排序填入第3歹U。5、用你个人或群体的评分减去实际的评分作为误差分数（不计负数），计算你个人和群体的误差分数。6、比较群体误差分数与个人误差分数，总的看来，群体成绩提高了吗？然后群体成员应当回顾检查在群体决策过程中讨论的质量。哪些群体讨论质量方面的差异，降低了群体误差分数或增加了群体误差分数？犯罪你的排序群体排序实际顺序你的偏差群体偏差乱开车撞死人组织吸毒团伙父母徒手将孩子打死在公共建筑物中放炸弹炸死一个人妻亍刺死丈夫暴力强奸妇女致死1议员受贿1万美兀支持贿赂他的公司诱使未成年者到车内做案]经营妓女团伙丈夫刺夕匕妻子走私大麻到国内销售抢劫中致命枪击受害者纵火造成50力美兀的损失强行入户偷走1000美兀1绑架快速反应练习斯蒂芬斯汽车零件公司送至：帕特・卡尔森，高级顾问，多伦多顾问集团发自：简・斯蒂芬斯，总裁和首席执行官主题：重构我们的决策过程帕特：我需要你的建议，我之所以找你是因为你是我父亲的朋友，在他建立我们公司的过程中你给他出了大量的主意。让我简要地说明一下我的意图。4年前，我从学院毕业获得了工商管理学位，随后立即在多伦多百货商场谋到一份家具部经理助理的职位。但是，当4个月前父亲因心脏病突然发作而猝死后，我接受了母亲的请求，辞去工作开始经营我们家的事业。经营公司实在不是一件容易的事情，但是我认为自己能应付得了。连我自己都感到惊奇，我利用暑假打工和在饭桌上的闲聊，从父亲那里学到了那么多生意经。如今，斯蒂芬斯汽车零件公司有11家商店，每家商店的经理都富有经验和十分胜任。在公司总部办公室，我有4位幕僚：L.摩尔斯（商店经营主任）；L.基比（采购主任）;D.贝克（会计师）和L.科索（我的行政助理）。我的难处是，摩尔和科索在我父亲身边工作了15年，他们对生意的来胧去脉了解得一清二楚，而我的经验显然十分有限。我现在是按我父亲的方式经营，即请专家提供咨询，但最后的决策由我来作。但是，我正在考虑重新安排摩尔和科索的职位，以便他们和我一样成为决策者。如果我这样做，我实际上就有了一个“总裁办公室”，所有的关键决策都由我们三人的群体共同制定。我希望你能对我这个设想的利弊作一个专业性的评价，你能否把你认为我应当怎么做的建议写成2页纸的信寄给我？我将十分感谢你的帮助。案例：目标管理应用的经典例证英国马狮公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了1915年，它已经发展成为一家零售连锁店。经过多年的发展，它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程，就会发现有趣的现象。1924年，公司总裁西蒙・马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。马狮公司决定，靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒，而且公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。由此，造就了马狮公司的增长奇迹。可以说，马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。看起来很奇怪，一家百货商店竟然肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户的需求变化，并从经济角度来满足它们。公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好、好恶以及在服装方面的购买力。于是，公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好地了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择，这在那个时代也是一项主要创新。马狮公司知道，如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募、培训和发展它的管理人员，由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它的人事管理而出名。它可能是第一家委派女性经理人来管理它的女性雇员的商店。因为女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性，因此令公司的每一位员工工作得十分愉快，销售额得到了大幅增长。马狮公司认为，明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。因此非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，既要使商店的商品摆放有条不紊、干净和整洁，同时又要便于商品的搬动。零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在账簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新，让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务上。生产力是对组织绩效的真实检测。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段，后来，他们采用了一个自己的衡量指标一一商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。因此，大大提高了生产力。马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然，利润对任何企业的生存和发展都至关重要。德鲁克反复重申利润不是企业的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品和良好的售后服务时，利润自然会源源不断。目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特别注重供应商的稳定和增长。结果证明，这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。从而，就能生产出高质量的产品。很多人都知道，张瑞敏始创OECf理法是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。而OECf理法的核心，就是目标管理。事实上，OECf理法是目标管理的一种应用，也正是目标管理才使海尔成功。通用汽车、旧M凭借目标管理取得成功，长虹、康佳同样也运用目标管理取得成功。从某种意义上讲，目标管理体现了管理的本质，具有放之四海而皆准的价值。但是，目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后会导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感，它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑，从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器那样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制，通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。【案例应用1】联想集团电脑公司的目标管理考核体系联想集团围绕“静态的职责+动态的目标”两条主•线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系。联想电脑公司的具体考核实施框架包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施等4个部分。静态职责分解明确经营宗旨。首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。然后在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场一产品一研发一工程一渠道一销售等。接下来，确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。如产品流程牵头部门为各事业部的产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等。最后，确立部门宗旨。依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及其在组织结构中的确切定位。比如，1997年物控部宗旨为：在公司宗旨和发展战略指导下，健全并完善合理的库存结构，有效地利用资金，在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需求，不断优化公司的物流运筹模式，提高公司经营效益和竞争力。确立宗旨，对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方位和方向，职责是对宗旨的细化和具体演义o职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；穿过该业务部门的若干业务主线（确定部门所需要的主要职责）；相邻部门的“输入”和“输出”关系（确定职责边界）；工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。其实质就是在部门内部、部门与部门之间、处与处之间建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑的工作流程为：需求调研一产品规划一产品定义一产品开发一测试鉴定一过程转化一采购一生产准备一生产制造一品质测试一产品运输一市场准备一代理分销一用户服务信息反馈。公司非常重视建立覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内进行工作流程制作方法培训，这为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。落实岗位职责。理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，就可以将职责最终落实到每个岗位上。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解，一般以“岗位指导书”的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等。如一个部门经理的职责由3个部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。动态目标分解以上按照职责这条主线，从公司宗旨一部门职责一岗位职责进行了职责分解；同时以工作流程的方式，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。但是一个岗位知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标，要知道如何围绕企业中期发展战略与目标，按职责（横向）和时间（纵向）进行目标分解，最终落实到每个岗位，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相联。分层进行战略规划。将企业目标具体化的首要过程是战略规划。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门要将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为3个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层（执委会）定期沟通分析的结果。为了适应IT产业快速变化，战略目标及路线每年视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达。公司战略目标及路线对公司的各项活动起着重要的指导作用，为此集团规划部门制定了“联想集团的规划管理大纲”，对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性的说明。子公司层次的战略规划在集团中长期战略规划和战略路线的指导下，子公司的战略规划基本按“上一下一上一下”的方式展开。部门层次的业务规划在联想受到全集团上下高度重视，联想集团在1998年、1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1〜3天关于

如何作业务规划和经营预算的培训。在联想内部，评价成绩时，对于是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”，都作了清晰的区分。另外，联想业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程本身，对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到巨大作用。子公司层次的战略规划是部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系,在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划和管理规划。如联想电脑公司台式机事业部一个规划的五步酝酿过程：第一步，启动点是干部的务虚研讨会，所有处级以上干部都要参与，任务是明确整年工作的指导思想，说出全年的工作目标，确定整个大预算的框架，分工作（明确谁负责哪一块），确定推进时间表。第二步，各个层次开会，分块多轮次研讨，提出每一块的规划草稿，要求全员参与，提高规划的准确性，减少阻力，建立沟通平台。第三步，电脑公司的总经理室进行汇报，3电脑公司的总经理室进行汇报，3个月，几乎是全员参与。规划制定以后的执行过程,贯彻；第二步是分成各个部门,然后定出几大修改意见，确定规划结果。这一过程历时将近也大致分成了五步：第一步是全员对整个事业部规划的宣传针对不同的详细规划进行宣传；第三步是根据相应的规划内容，制定一整套分季度的考核方案，来考核这个大预算的相应内容；第四步结合大预算写入目标任务书，整个集团都运用“推进目标任务书”方式进行管理；第五步是要求每个季度都要按照目标任务书进行总结。分解目标考核落实。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门，年初制定《年度发展规划与目标》，对本部门的年度目标按职责一时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度（月度）分解目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度（月）工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定《月工作计划》与岗位责任书对应，公司采用了“目标任务书”进行目标管理，其要点是：，针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标；确定最重要的又确实有能力解决的工作目标，一个部门或岗位一个季度确定重点工作三四项，日常职责则不在“目标任务书”上体现；把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，就为监控和考核打下扎实基础。分解经营指标在“能量化的量化、不能量化的细化”的思想指导下，业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系；另一方面，为了达到设定目标，需要企业运作环节各方面能够得到持续改进。将这些目标落到实处首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，管理部门建立了各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”和“双链模型”。“屋顶图”。这是联想电脑公司根据管理会计原理、结合自己的产品成本结构，建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本项目具体分成材料、制造、运输、技服、积压、财务6块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构图。这6块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，将开源节流的任务分解到每一个部门，将控制成本的任务分解到每一个岗位上去，这样就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。这个体系非常类似于财务的损益表，但与一般损益表不同的是，这是一个管理者能够非常直观和清晰地看到某个产品的成本和费用的架构，每一阶段都有相应的部门来对它进行控制，每一个部门都可以非常容易在这张图上找到自己的定位，找到它和整个利润指标的关系。屋顶图成为日常工作中沟通和考核的语言后还收到了更多的效果：比如使经营者非常直观地了解到产品成本结构，使经营问题清晰化；强化了全员的经营意识；促使管理者抓主要问题，把事业部推上一个良性运作的轨道等等。“双链模型”。电脑有不断降价的趋势，在满足需求的情况下，库存越小风险越小，这就要求大大提高运作速度。为此，电脑公司建立了一个“双供应链模型”。从向供应商发出订单到产品能确认卖出为“确认周期”，然后从接到客户的订单到把货发到客户手里为“发货运输周期”，整个流程一步一步地都画出来，就形成“交付链”。从向供应商发出订单到材料部生产领料是“材料周期”，从生产领料到输入成品部为“生产周期”，然后从录入成品部到产品被确认为成品为“库存周期”，这样一步步就形成所谓“接收链”o供应链中的接收链和交付链，形成一个“Y”形01998年，销售供应链大概是9天，公司在年度规划中提出把销售链从9天压缩到7天的运作目标之后，首先是责任的划分，比如说确认周期是由资财部来负责，库存周期和发货运输周期由商务部负责，材料与生产周期由制造厂负责等等，这样明确以后就会有一个细化的目标。比如说库存周期要减少到0.2天，确认周期要从3天减到2天，发货减少到1.8天，运输要从3.5天减到3天等等。这些都落实成为考核控制的目标。目标确立之后，管理者发现各个部门都动起来了，除提高工作效率外，还推动了主观创造性；借助双链将各段工作效率指标落实到了相应环节的责任部门，也有利于相应的统计和监控。屋顶图和供应链或许不是个复杂的理论，但能够切实帮助管理者规划经营和分解目标，推动企业各环节开源节流，并使信息及时得到反馈，这对联想电脑公司建立“确定目标一考核评价一改进提高一确定新目标”的良性循环中起到极大的支持作用。考核评价方式设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。具体形式有几个方面：定期检查评议。首先是干部管理。联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季度工作计划，述职报告和下季工作计划都要与直接上级协商，双方认可。电脑公司为了保证干部在位受控、目标过程监控到位和提高对干部考核的科学性和准确性，在办公网络系统上建立一套《干部目标管理》的实时监控查询系统，基本内容包括各级干部对直接和间接上级主管的目标实施月（周）报告系统和各项规划的季度（月）实施情况通报系统。其次是对业务的监控。业务单元的业绩报告每月都向集团汇报，总部业务管理部门每季都与预算对比，发现问题提示集团执委会，执委会随时听取汇报；每个季度，重要的业务部门要向子公司总经理室汇报总结；此外，还有其他季度、半年、全年的报告、汇报、总结形式等。制度化的业务汇报都形成了既定的程式，比如电脑公司几十个处的半年工作小结都遵循以下的程式安排：宗旨一职责一目标和策略回顾一目标完成情况一策略执行情况一原因分析和改进措施一•下季度工作计划。这种规范有利于确立行为目标导向、提高沟通效率、发现问题和总结提高。再就是业绩核实。联想集团总部的财务、审计部门每年都要对各子公司的经营业绩进行

核实，以防范舞弊，公正透明地展示工作成绩。量化考核，细化到人。联想电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩户值考核、员工绩效Q值考核两部分。部门业绩户值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合。员工绩效Q值考核是为了帮助员工了解组织目标，对个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为考察干部管理业绩和干部选拔、干部培养及干部自我发展等提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立透明、健康的干部提升发展机制。部门业绩户值考核每季度进行，员工绩效Q值考核、问卷形式的部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩户值考核的内容完全是结果导向：各部门均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务；如技服部的售后服务满意度、职能部门的内部客户满意度、软件事业部的网站建设满意度等。各指标尽可能实现量化考核，有些不能量化但反映部门中心工作同时对公司有重要影响的指标，如软件的网站建设满意度考核，则采用打分的形式。部门业绩户值考核可实行第三方考核部门问卷形式互评，主要是客户意识、开放性、资源共享、工作效率等指标；对部门管理采用问卷形式民主评议，内容涉及核心文化认同、个人影响力、专业水准、管理技能、队伍形象、协调沟通能力等方面。员工绩效Q值考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，占80%,根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划或考核指标计划，以“激励指导、公正考评”为原则评价员工个人业绩效果；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，共占20%。根据联想核心文化，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。考核工作流程。部门业绩户值考核工作流程是：各部门在制定年度规划同时制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门（如财监部、客户关系部等）与被考核部门沟通协商，最后确定部门考核方案（包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等）；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据对应的部门类别，计算户值并反馈给各部门。员工绩效Q值考核工作流程是：员工用《工作述职报告》、《绩效考核表》自评打分，再与直接上级共同商定制定《下一季度工作计划/考核表》，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照《工作计划/考核表》和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批（这通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式）；部门总经理对员工内所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，评价结果要求符合公司的正态分布比例；通过绩效面谈告之考核结果，肯定成绩、提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面有权向部门总经理或人力资源

有权向部门总经理或人力资源

考核结果作为工薪、年度奖P、Q考核评价结果与薪酬的考核结果应用。各部门季度工作评价是决定薪酬的依据。关系是：员工月薪=PXQX岗位定级工作量。尽管工作保密是联想的天条，但电脑公司通过新员工培训、内部网等，全员宣传贯彻考核体系，使每一个员工了解钱是如何得到的。思考题:1）联想集团电脑公司的目标管理考核体系的特色和成功之处是什么?2）结合本案例讨论目标管理考核体系的实施步骤。【案例】某机床厂的目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理，为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间