PMP考试备考锦囊

PMP考试备考锦囊PMP考试是由美国工程管理协会［PMI）组织和由题，严格评估工程管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。在国一些大型企业，PMP认证成为企业“工程经理〃必须具备的任职资格，一些企业招聘工程管理相关岗位，注明拥有PMP证书优先录用。如何才能顺利通过PMP考试呢？下面希赛PMP学院为您带来PMP考试备考锦囊之答题思路篇，教您如何答题才能获取高分。PMP考试的打印打印时间年月份的PMP考试打印时间为考前一周打印地址：国家外国专家局官网〔examchinapmp/〕打印流程：首先在PMP工程管理师打印时间登录国家外国专家局然后用件类型及密码登录个人系统在个人系统中选择PMP工程管理师打印并仔细阅读投资工程管理师考试应考人员考场须知为PDF格式文件因此请用AdobeReader翻开仔细查看核对上的信息是否正确直接使用IE点击下载PMP工程管理师注意请不要使用讯雷等下载工具下载直接点击打印或者保存成图片到复印社打印打印好后一定要保存好到时候和个人一起拿着去参加PMP工程管理师考试一般来说PMP信息审核通过后就不能再进展修改了，如果在打印时如果出现或错误，建议写一份书面修改申请书，持书面修改申请书原件及复印件等资料，可前到报名当地市考办查明原因并办理相关手续.PMP考试答题技巧一、假设1、默认自己是北美PMP,大工程矩阵组织的甲方工程经理。2、我们所在的组织是具有丰富组织过程资产的矩阵型组织。3、我们的领导通情达理，我们的客户能尊重事实听从我们的建议。4、组织倡导以人为本的文化，尊重个人，不提倡加班，尊重团队成员，做决策时考虑成员的职业利益。二、进度1、先易后难，确保能做对的都做对。2、训练直觉，相信第一判断，有时候过多思索，反而容易出错。3、不要在某道题上花费超过一分钟。4、不会的或没把握的，打个标记，跳过去，说不定从后面的题中能看到答案。5、答题总时间控制在三小时之，适当的休息调整。6、至少预留半个小时涂答题卡。三、审题1、先看选项，再看题干，找和选项有关的信息，排除干扰信息。〔因人而异〕2、看题干要注意看开头和结尾，开头说明你身份和当前阶段，结尾会说明想考什么。3、注意最后一句话“除了〃。4、绝对通常是错误答案，比方”总是〃”绝不〃”必须〃”完全〃”肯定〃5、相对更有可能是正确答案，比方“经常〃”有时〃”也许〃”通常〃”或许〃四、决策1、不要在完全陌生的选项上花过多的时间。2、假设能分析出考题所处阶段或知识领域，先排除无关的选项。3、做题时先依据PMBOK,其次，依据教师讲解容，最后再依据你个人实践。4、选项说确不见得是正确答案。5、试题的答案指的是选项的相对正确程度，而不是绝对正确程度6、别给题目加条件。-I-五、汪思1、所有工程等级排列由其对执行组织战略方案的影响程度决定。2、工作分解构造是所有工程规划和估算的根本依据。3、工程管理的五个过程组重要性等级是一样的，但好的工程经理会在规划阶段投入大量精力，因为这样做可以事办功倍。4、工程团队非常重要，工程团队必须尽早参与到工程规划和主要决策过程中。5、经历教训和历史记录几乎是所有工程管理过程的根本依据。6、工程经理具有绝对的权威并对工程的方方面面负责。7、工程干系人的需求和期望非常重要。8、几乎所有的工程可交付成果都必须考虑管理收尾和围核实。9、工程经理和团队必须积极主动监控风险事件，在过程早期寻找机遇与挑战。10、工程经理是整合者，90%的时间和精力均投入在方方面面的沟通上。六、其他要点1、坚决反对任何形式的围蔓延和镀金，围蔓延是客户发起的，镀金是团队主动的,围蔓延不等于渐进明细，后者是在特定的围进展的。2、当工程方案阶段，客户提出增加围，你应该请他提出变更申请，将变更容加到围基线。3、当在收尾阶段，客户提出小变更，最好劝说没必要或研究替代方案。4、当在收尾阶段，客户提出大的变更，建议签订新的合同。管理一个工程〔PMI包括，但不限于〕：。识别需求；。在规划和执行工程时，处理干系人的各种需要、关注、期望；。在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通；O为满足工程需求和创立工程可交付成果而管理干系人；。平衡相互竞争的工程制约因素，包括〔但不限于〕：*围；*质量；*进度；*预算；*资源；*风险。PMP考试易混淆知识点汇总1、进度压缩一一赶工和快速跟进赶工：增加资源，以最小的本钱增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。快速跟进：将正常情况下按顺序进展的活动或阶段改为至少是局部并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。2、镀金和围蔓延镀金：指在定义围的工作围以外，工程团队主动增加的额外工作。围蔓延：未对时间、本钱和资源做相应调整，未经控制的〔未走正常的变更控制流程〕产品或工程围的扩大。3、确认围、质量控制、质量保证确认围：正式验收已完成的工程可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、效劳或成果获得验收的可能性。

质量控制：监视并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程侧重检查做得好不好。其通常先于确认围，但也可以与确认围同时进展。质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。宏观上对过程进展改良。而不是具体对某个问题进展检查。4、工程章程和工程围陵目章程范国说B月书1页目目的或理由产品范国盘逑（渐进明细）可到量的项目目标和相关的成功标定项目可支付成果总体要求输收标准概括性的项目描述'产品特性项目除外责任（项目边界）总体里程碑进度计划项目制妁因素总体领算项目假设因素项目甫此要求（用什么标鹿怦价I员目成功，由谁对项目成功下结论）委派的项目经遛及其职责和职权by希赛PM吟院5、工程管理方案和工程文件项目管理讳划项目文件।支更管理计划活动属性项日人员分洲力遒管理计划活劭成本估算项目工作说明书面置邕理计划舌动持绫时间沽算质量核对单成本基准活动清隼质量控制剜量转果成本管理计划活动费源需求质量测量指标%力资源管理计划极设！需求文件[远程改进计划借算依据事求跟踪矩阵采购管理计划H更口心贲源分解结构范围基准•项目范围退明书*VBS•VES词西府迎1・成聿^则♦进度颈测资源日历醺里管理计划弟史请求凤睑登记明里求管理计划问题日志进度数据R脸管理计划里程碑清单卖方建设书星度基准采购文件供方选捧株堆进度管理计划采购工作说明书干系人登记册一范围管理计划项目日历团队绩效评俏H系人管理计划I页目章程b*「去争项目奥金需求I贡日进度计划I页目进度网络图沪M国院工作绩效颊摭工作鳍效信息工作缴效报告PMP考试常考概念汇总德尔菲技术：德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。工程专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的工程议题征询意见，然后对专家的答卷进展归纳，并把结果反应给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。几个关键字：专家、匿名、多轮、趋向一致。敏感性分析：敏感性分析有助于确定哪些风险对工程具有最大的潜在影响。它有助于理解工程目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。蒙特卡洛模拟：基于单项任务的本钱和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成工程整体层面的概率分布。RACI:责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干系人在工程活动中的参与状态。滚动式规划：一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进展详细规划，对远期工作只做粗略规划。趋势分析检查工程绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效〔表示为完工日期〕进展比照。预期货币价值分析：当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计技术。常在决策树分析中使用。团队建立五个阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解工程情况及他们在工程中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段。在本阶段，团队开场从事工程工作，制定技术决策和讨论工程管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。规阶段。在规阶段，团队成员开场协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开场相互信任。成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开工程。通常在工程可交付成果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在完毕工程或阶段过程〔见4.6节〕中解散团队。PMP考试须掌握的重要图表汇总

.组织构造对工程的影响项目特征蛆期结狗昭能型拒阱型项目型弱拒降平衡矩胜强拒解项目经理的职权很少或爱有有限,到中中到大大到几乎全部可用的资源很少或没有有限少到中中到多多到n平全部项目播苴控制者腮能经理职能经理职能经理与帧目经理项目经理顶目经理项目轻理的角色兼职兼眼k职全职全职项目管理行政人员兼职箫职箫职全职b?豺Bnr学除.权力的解释及来源权力斛释来源好坏咂序适用人员专冢权力“为技术或管理方面的专窥而产生的也力个人最好任何人奖励权力给予奖励的权力，通常与正式枳力相连眼位按好TE正式权力石称为合法权力或职位权力，项目经理的工式权力往往是不足的职位一段T属参照权力，潜示权力也称为感召权力，来自项目经理提及更高职位者（参照物）而帚来的权力个人一般任何人强制权力也称为惩罚权力，加用别人不按要求做事，就要受到惩罚。通常与正式长力相连职位最坏by希赛FM下属■学院1.质量管理7工具工具解湾囚果图又新鱼骨图或石川图0问题陈述颜在鱼骨的头割，作为起点，用来追洲问题来源，回推到可行动的根本原因。流程图也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，斫需要的步骤喉停和可能分支。核查表又称计数表，是用于收金效据的查封者单帕累托80一林特殊的垂直条形图।用于识别造成大多教问题的少领重要原因。在福轴上的显示的原因类别，作为有效的极章分布，涵盖1口战的可能观察结果，直方图一种特殊形贰的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状*控制图确定一个过程是否稳定，或看是否具有可颈删的绩效。根据协议要求而制定的规范上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。做点图又祢相关图，标有许多坐标点（晶Y），解群因堂量Y相对于自变里X的登优。by希赛PMP学院4.消极风险及应对策略

施避改芟项目管理计划，以五全消除威胁口项目经理也可以把项目目标从凤脸的影响中分高出来，或政青受到威胁的目标，如延长迸度、改交箫畸或缩小地圉等口最极端的回避弟略是取消整个项目.在项目早期出现的某些风隙，可以通过潸涌需求、获取信息、改等沟通或取得专有技能来埴以回避转移把某用随的部分或全部消极影响连同应对责任鸨移给第二方<转移风盼是把风吃管理责任葡单地推雄另一方，而并非消晞风隙。转瑶风圈策鸣两处理风险的财并后果最有效4采用网隙转移器略，几乎总是需要向风障承担者支付风险费用。凤瑞转移包括保脸、赠约保函、担保书和保证书等“可以利用合同处某些具体风险转移给另一方傕轻胆不利风陶事件的概率和/或空响降低到可接受的临界值范困向白提前采取行动来降恁风喳龙生概章和/我可能给I员目所造成的勒响,比风隐或生后再设法补救，往往要有效得多中靠轻褶粒的例子包把:采用复杂性就低的濠理，进行更多的则或者选用比校也定的供应商◎它可1自需要开发原理，以降低从实蛉合模型放大到实际工艺或产品过程中的风险『如墨无法降低风险概率，也许可以加决定风骑严重性的美联点入手।针对风险影口向来枭取报轻描惬由例如=在累绕中加入亢余部件，可以同轻主部件故障所造成的量响接爰晚自团队已决定不为处理某凤曜而奏重侦自管便计划，或皆无法找到任何持他的合理应对常B&。读第昭可以是被动不主动的冷祗动地接爰网除,只需要记录本策略，而不需要任何其他行即；；待风陵度生时再由喷目团队迸行处陛。最常见的主动接受策略是建立应急储蓄，安排一定的时间、烫金或资豚来应对风险by希费PMP学院.积极风险及应对策略开拓分享提高后在消除与某个特定强板风险相关的不硫定性，确保机会肯定出现口直接，柘包括旭地期中最有能力的黄源分派给项目，来缩短三威时间或节妁成本把应对机会的部分我全部差任分酉e给最能为侦目利益ijk在读机会的第三方，包括建立阿崎共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公司或底营侬，具目的就是要充分利用机会，使各方都m中受益盘高机会的发生概率和/或世板曼响5波到那些会影响粗梃风隐发生的关键因青，并使这些因素最大化，可以提高机会发生的概率。提高机会的例子包括为尽早完成活动而增加资源开拓分享提高捶受当机会发生时乐以利用，但不主动逼求kr希赛PMF学院.冲突的七种来源及排序i、进度计划项目任劳的进度安排、任芳的排序和时间送择存在不同意见2、工作优先^排序对项目各工作的优先顺序意见不一教3、资源稀缺玄源的值乏，包先人力资源的不足，导致人们对贵源分配有不同的意见q、技术欢点对有美技术问题意见不一致，以及在艰念和执行之间进行根衡上存在不一致意见5、行政程序在如何管理I员目的问题上发生的质目管理和行的管理程序之间的冲突6、成本对应该花多大代价做一个事情有不同意见7、个性人与人个体之间的基异、人际关系方面的冲用丫希赛51P学院.冲突的五种解决方法撤退，回避我实际或署在冲突中退出，将问题推退到准备充分的时候，或将问题推给其他人员解决。覆和/■包容语调一致而非差异，为维持和谐与关系而量让一步，考虑其他方的需要。君怖/调熊为了暂时翦部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方篥。强迫尸命令以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点*只捱性羸-输方案二台作，解决ISIS踪台考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成蚪和承诺口_皿希赛FMF学院.工程生命周期中典型的本钱与人力投入水平・h坨胆普・h坨胆普■谷印E1EI附刊卷的制1厢史加成期Rtft.二F<m.随工程时间而变化的变量影响10干系人权力/利益方格11本钱组成*G〔正黑小鼾力】«1?«-航舟船日by希赛尸MP学院PMP考试相关计算公式汇总1、三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自方案评审技术〔PERT〕。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间〔tM〕、最乐观时间〔tO〕、最悲观时间〔tP〕、期望持续时间〔tE〕三角分布tE=(tO+tM+tP)/3贝塔分布〔源自传统的PERT技术〕tE=(tO+4tM+tP)/6【此为常用的三点估算公式】标准差〔SD-StandardDeviation=〔tP-tO〕/6方差：每个活动的标准差的平方，求和，开平方。2、正态分布计算

TheSD(标准差)概率EV+SD68,30%EV±2SD95.40KEV±3SDPlv枭:辞脚释3、决策树分析4、沟通渠道数潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2,其中，n代表干系人的数量。例如，有10个干系人的工程，就有10(10-1)/2=45条潜在沟通渠道。请注意，此处的N包括了工程经理本人。5、自制或外购分析举例：决定是租借还是工程执行所需的设备。租借本钱为每天$50美元。租赁本钱为每天20美元，加上一次性本钱$3,000美元。租赁设备比租借设备更合算的阈值是在哪一天之后？解析：自制或外购分析的延伸-租借或租赁，假设阀值为X,由此得出50X=20X+3000,X=100。故0-100大，选择租借。100天以上，选择租赁。6、净现值、回收期、回报率现值〔Presentvalue，指资金折算至基准年的数值，也称折现值、也称在用价值，是指对未来现金流量以恰当的折现率进展折现后的价值。现值（PV）:PV=FV/（1+K）n,FV指将来值，k代表投资的利率，n代表年数。净现值是指一个工程预期实现的现金流入的现值与实施该项方案的现金支出的差额。净现值为正值的工程可以为股东创造价值，净现值为负值的工程会损害股东价值。净现值〔NPV〕：NPV=E（CI-CO）/（1+i）n,CI表示某一年的现金流入，CO表示某一年的现金支出，i代表折现率，或基准收益率，n代表年数。价值分析〔VA〕：V（价值）=F（功能）/C（本钱）运营利润：收入-〔直接本钱+间接本钱〕运营资本：当前的资产-当前的债务收益本钱比率：期望收入/期望本钱。测量相对于本钱的收益〔回报〕，不仅仅是利润。该比率越高越好〔如果比率超过1,收益大于本钱〕。部收益率〔IRR〕：使得本钱的方案值等于收益的方案值的利率。投资回收期是指用多长时间能把工程投资收回来，通常是工程建立期加上工程投产后累计运营利润到达投资金额所需的时间。投资回报率是指工程投产后的年均运营利润与工程投资额之比（运营期年土争收益/投资总额）。投资回报率越高越好。计算投资回报率，需要考虑工程投产后的整个运营期（直到工程产品报废）的利润，这一点与投资回收期不同。静态投资回报率也不考虑货币的时间价值。PMP考试计算公式之折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法（SLD）:在设备使用期等值计算折旧费。年折旧率=〔1-预计净利残值率〕/预计使用年限X100%年折旧额=固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率=〔1-200/10000〕/5*100%=19.6%年折旧额=10000*19.6%=196面2、加速折旧法〔AD〕：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。双倍余额递减法（DDB）：年折旧率=2/折旧年限*100%年折旧额=固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率=2/5*100%=40%1年折旧额=10000*40%=4000%2年折旧额=(10000-4000*40%=2400元3年折旧额=(6000-2400)*40%=144优从第四年起改按直线法计算折旧4、5年折旧额=(10000-4000-2400-1440-200)/2=98O年数总和法(SQY):年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限折数总和X100%年折旧额=(固定资产原值—预计净残值〕X年折旧率举例计算：1年折旧率=5/〔1+2+3+4+5〕*100%=33.33%1年折旧额=〔10000-200*33.33%=3266.6抗年份年折旧率年折1日额133.33K3266.67226-67%2613.33320.00K1900.00413,33K1期良星厂口56.6国,J.叫553.33*加速折旧是一种比拟稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利〔早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低〕。PMP考试计算公式之挣值管理(EVM)1、根本指标：EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS)方案价值，方案完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，工程总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析：CV：费用偏差（CV大于0代表费用节约，反之那么为费用超支），CV=EV-ACSV进度偏差（SV大于0代表进度超前，反之那么为进度落后），SV=EV-PV3、绩效分析：CPI：费用绩效指数（CV大于1代表费用节约，反之那么为费用超支），CPI=EV/ACSPI进度绩效指数（SV大于1代表进度超前，反之那么为进度落后），SPI=EV/PV4、趋势预测：ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算（以后不会再发生类似偏差时）:ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算（当前偏差可代表未来的趋势时）:ETC=（BAC-EV）/CPIEAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算：EAC=AC+ETC使用剩余预算费用计算：EAC=AC+（BAC-EV）使用CPI计算：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI（PMP认证最常用）使用SPI<1计算：EAC=BAC/（CPI*SPI）VAC:完工总费用偏差：VAC=BAC-EACEDAC:估计完工工期:EDAC=BDAC/SPI5、估算EV的方法：自下而上的统计法。公式估算法：50/50法那么开场计50%先毕计50%保守,PMP认证最常用）.20/80法那么开场计20%先毕计80%他加彳^守）.0/100法那么开场计0%,完毕计100%俄保守的）.6、EVT绩效指数的解读：基于对EVT绩效分析的结果，CPI和SPI可能会出现多种组态，如下列图所标：by麓塞PMP学院*注:经历说明，在工程的早期，CPI和SPI通常不是很稳定，这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比拟小，而EV是估计值，如50/50规那么报告法。一般在工程进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比拟稳定。甄态状只宦成状即展原因1CFKLSPIC1:项目费用超购进度落后.I页目团队的缰效水平差则里翥效的襄用基准不合理2CFKl,3FI兄：项目费用港支,进度超前.部工3CPDLSPR1:项目留用节电进度苇后.贲源没有真正投入到项目工作中.4CFDL5FIX;项目费用节约,进度巡前.项目团队的绩效水中意1期里提效的雷雷基准不合理5CFI=L5FIG：项目费用与落后帚现与林期相一致管理控制的绛极目标bv霜骞FMF学院PMP考试计算公式之时间参数计算需要掌握的知识点：前导图〔PDM〕、箭线图〔ADM〕、关键路径法、关键链法、总浮动时间、自由浮动时间、正推法及反推法、提前量与滞后量。前导图可表示四依赖关系：FS、SSFF、SF,箭线图只表示一种依赖关系：FS;关键路径法〔CPM〕：是工程整个路径中最长的路径，是工程完成的最短时间。关键路径可以有多个，但是越多，工程风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源进度压缩两种方法：赶工、快速跟进关键链法，是一种根据有限的资源来调整工程进度方案的进度网络分析技术。先找出关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。关键链法会预留一个总缓冲时间。PMP考试常考的两个浮动时间总浮动时间指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间。

活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开场时间与最早开场时间之差。自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开场日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。对于有紧后活动的活动，其自由浮动时间等于所有紧后活动最早开场时间减本活动最早完成时间所得之差的最小值。对于没有紧后活动的活动，也就是以网络方案终点节点为完成节点的活动，其自由浮动时问等于方案工期与本活动最早完成时间之差。工程浮动时间工程浮动时间是指一个工程可以延误但不会影响外界(如客户或管理层)要求的完工日期的时间。由于活动的自由浮动时间是其总浮动时间的构成局部，所以，当活动的总浮动时间为零时，其自由浮动时间必然为零，可不必进展专门计算。练习:*4*5"6"7才丁2-3^411/2-5-10!*4*5"6"7才丁2-3^411/2-5-10!H3-4.5 *5>

2-^-A 4-S-\2--2冉by希赛PIMP学院.关键路径?.活动B的总浮动时间？自由浮动时间？.活动E的总浮动时间？自由浮动时间？第一步：使用三点估算，计算每个活动的期望时间；(tO+4tM+tP)/6第二步：正推法，求得每个活动的最早开场时间；第三步：反推法，求得每个活动的最迟开场时间；第四步：求得关键路径，以及各活动的总浮动时间、自由浮动时间。-3-10-3-10by籍赛fmf早偿.关键品&径A-C-F-H-J,总时长为20..活动B的总浮动时间为3,自由浮动时间为00.活动E的总浮动时间为4,自由浮动时间为4。PMP考试计算公式之合同计算（一〕、合同类型：佣金〔Fee〕或称费用：是买方在补偿卖方的本钱之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润〔Profit〕.鼓励〔Incentives〕或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。1、固定价合同〔FP〕固定总价或者总包合同〔FFP〕：卖方承当最高的风险,注重控制本钱，获利可能性到达最大。固定总价加鼓励合同〔FPIF〕：在固定价的根底上协定以某种方式来计量鼓励。举例：合同的目标本钱20000,目标费用2000,风险分担比率70:30,最高价24000,如果发生为情况1:实际本钱16000情况2:实际本钱25000买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：情况1:买方支付总价：16000+2000+〔20000-16000*30%=19200卖方的佣金：19200-1600牛3200情况2:买方支付总价：只支付最高价24000,因为实际本钱25000高于最高价24000.卖方的佣金：24000-2500牛-1000.2、本钱报销（CR）本钱加鼓励费合同〔CPIF〕：合同付款在本钱的根底上叠加鼓励费，鼓励费通常以实际本钱与预期本钱之间的差异计量。举例：合同的估计本钱20000,费用2000,风险分担比率70:30。如果发生为情况1:实际本钱16000情况2:实际本钱25000买方应支付的总价计算如下：情况1:买方支付总价：16000+2000+〔20000-16000*30%=19200情况2:买方支付总价：25000+2000+〔20000-2500。*30%=25500本钱加固定费合同〔CPFF〕：合同付款在本钱的根底上叠加固定佣金。举例：合同的估计本钱20000,固定费用2000。如果发生为情况1:实际本钱16000情况2:实际本钱25000买方应支付的总价计算如下：情况1:买方支付总价：16000+2000=18000情况2:买方支付总价：25000+2000=27000本钱加本钱百分成合同〔CPPC〕：以实际发生本钱的百分比来计算佣金。卖方没有动力控制本钱，因为本钱越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令制止使用CPPC合同。举例：合同的估计本钱2000Q费用为实际本钱10%。如果发生为情况1:实际本钱16000情况2:实际本钱25000买方应支付的总价计算如下：情况1:买方支付总价：16000+16000*10%=17600情况2:买方支付总价：25000+25000*10喉27500本钱加价合同(CPF):合同付款在本钱的根底上叠加佣金。如果佣金计量为本钱的百分比，那么是CPPC合同。3、时间材料(T&M)时间材料合同〔T&M〕又称工料合同，或单价合同〔UPC〕：可以看作是固定价合同与本钱报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间消耗的资源量乘以资源单价来计量。举例：10小时*10元/小时=100元。〔二〕、合同类型选择1、固定价合同：适合于工作围说明〔SOW〕清晰、明确、完整，工作围预期变更的频度与幅度比拟少且小。否那么不能选择。2、本钱报销合同：适合于买方有足够行业经历，以及可以投入管理卖方的精力，否那么不能选择。3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。〔三〕、合同类型与风险固定价合同由卖方承当风险，而本钱加百分比合同那么由买方承当风险。■..碣比马撒力小抄出息折加款时力搞问X.।“弋小加摩励偌将同KTIFJ簿令同它”3X由秦h□也杰白小h*QH(€PPC)'B,底布的蟒合同(CW)xXj尖"网险by希赛PM哼院PMBOK指南之ITTO的规律整理以下是关于PMBOK指南中ITTO的规律进展的整理说明，希望对大家有帮助。1、强调统计技术的3个工具：问卷调查，实验设计，预期货币价值分析2、使用储藏分析工具的5个过程：6.5活动持续时间估算，7.2估算本钱，7.3制定预算，11.6控制风险,7.4控制本钱3、规划过程组过程唯一在输出中出现变更请求的过程：规划采购4、4-13章中唯一不出现专家判断工具的章节：第8章工程质量管理5、监控过程组中，输出唯一没有变更请求的过程：4.5整体变更控制6、执行过程组中，输出中没有变更请求的3个过程：9.2组建团队9.3建立团队10.2管理沟通7、收尾过程组的两个过程，输入都有工程管理方案8、监控过程组的所有过程，输入中都有工程管理方案9、执行过程组的过程，输入中都没有工程管理方案，但4.3指导与管理工程执行除外。10、输出中出现变更请求，都会出现“工程管理方案更新〃，但5.5确认围除外11、规划过程组、执行过程组、监控过程组输出中都可以出现“工程文件更新〃，几乎也都有，9.2,9.3除外。12、自下而上估算出现在两个过程：6.3估算资源，7.2估算本钱13、”检查〃作为工具在5.5确认围、8.3质量控制两个过程出现14、5个过程的输入中包括“工程章程〃：4.2制定工程管理方案5.1规划围管理、5.2收集需求、5.3定义围、13.1识别干系人。PMP考试之职业道德1、四个价值标准责任:基于社会公共平安环境、自己的能力进展决策，并对结果负责还有，遵守法律举报的责任尊重：对自己他人和委托给自己的资源，表示根本的理解、尊重和信任，委托的资源可能包括人员、资金、声望、他人平安以及自然和环境资源公正：客观而无偏见地做出决策和行动，处理问题、解决矛盾要客观公正并保证有权获得信息的人能平等获得老实：了解真相并且在沟通和行为中以老实的方式行事，提供的信息准确有效，不转嫁不误导2、其他考前须知不触犯法律〔盗窃欺诈挪用公款贪污受贿〕保护社会平安和安康〔公共利益〕不行贿〔跨国工程如果为地方礼仪风俗或通用做法可以例外但是建议报告或咨询机构相关部门确认〕不因隐瞒信息而责备他人或转嫁错误不把别人的功绩归给自己处理问题不偏袒不歧视PMI理念及主义汇总.工程管理同时关注结果及过程.以干系人管理为核心现代工程管理强调的是满足工程干系人的需求和期望并最终使干系人满意。干系人应当尽早参与到工程中来，参与团队建立，并帮助识别和管理工程风险。.不要镀金镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些方案围之外的锦上添花的事情以取悦某干系人。PMI理念是要求工