战略绩效管理培训课程课件

广联达软件股份有限公司电子政务产品部张斌2012年11月19日战略绩效管理----TMBA学习笔记广联达软件股份有限公司电子政务产品部张斌2012年目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略战略绩效管理的概念战略绩效管理战略绩效管理是个流程，将战略目标和预算及KPI相互关联匹配，确保公司战略的落地业务目标业务实施业务总结业务优化预算财务核算/统计财务分析成本控制战略目标预算管理KPI指标过程指标预警考核及激励分配指标优化KPI经营分析及预警过程控制与审计战略绩效管理的概念战略绩效管理业务目标业务战略绩效管理的概念KPI关键绩效指标是执行企业战略的一套工具，同时也是绩效管理的一种手段企业营业数据/企业流程，经验活动及数据库支撑战略目标（0级目标、三年规划）具体指标关键绩效KPI最基础活动（Initiatives）控制预警调整基于扩展和制约机制关注结果而过程非基于平衡计分卡关注结果和过程一级目标年度KPI二级目标产品及区域KPI三级目标个人KPI基于部门、区域产品分解，落实到组织由组织落实到个人战略绩效管理的概念KPI企业营业数据/企业流程，经验活动及数战略绩效管理的概念解决的问题1、使命愿景与战略及实施计划匹配，资源分阶段按比例投入2、公司的战略和各级计划能变成KPI层层落实并能监控，使战略落地3、业务计划与预算以及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立4、积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营，使公司能健康的成长5、以人均利润空间或人均净利润定岗定编，保证优秀的增量产出获得更多的资源，产量的产出线降低成本战略绩效管理的概念解决的问题战略绩效管理的执行思想执行思想根据财务指标调整战略财务预算让大家自己去做公司级只需要定义结构、做比例预算部门级做具体预算先定义结构再做比例预算再做部门预算战略绩效管理的执行思想执行思想先定义结构再做比例预算再做部门案例分析：费用包与比例设计总费用包按照自由产品收入计划100%研发费用市场及产品管理技术支持区域销售费用管理支撑费用公司战略投入费用董事会43%20%4%6%20%20%6%7%注：结构和费用比例可根据公司做个性调整案例分析：费用包与比例设计总费用包按照自由产品收入计划100目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略战略绩效管理的前提战略薪酬体系结构战略绩效管理的前提战略薪酬体系结构战略绩效管理的基础战略绩效管理的基础公司战略目标的确定（公司已经采用此战略规划的做法，这里只做简述以保持结构完整性）战略框架三年规划制定年度计划制定战略绩效管理的基础战略绩效管理的基础战略框架三年规划制定年度W型战略规划流程

9月10日10月1日10月4日-8日10月8日-20日12月25日11月15日12月1日W型战略规划流程9月10日10月1日10月4日-8日10月战略规划产出7个费用包（实现结构预算、比例预算、部门预算）研发费用市场及产品管理技术支持区域销售费用管理支持费用公司战略投入费用懂事会用7个模板通过W型的战略规划的八个产出公司三年规划书产品线业务计划书技术平台规划书新产品路标规划书区域规划书人力资源规划书管理改进规划书公司年度计划书战略规划产出7个费用包（实现结构预算、比例预算、部门预算）企业均衡发展的战略业绩指标一个公司均衡发展的四个财务指标，每年的权数可以不一样，但一个三至五年的周期内权数之和应大致相当1、销售收入及增长率：作用：评价公司的规模2、新业务在销售中的所占比例：作用：评价公司的可持续发展3、人均创利作用：评价公司的利润和效益4、人均成本降低作用：评价公司的管理水平

以上四个指标时相互联系和相互制约的，指标体系中内含扩张机制和制约机制，均衡建设并不等于均等建设企业均衡发展的战略业绩指标一个公司均衡发展的四个财务指标，每三年规划注意要素1、不要注意数据，而要关心增长率，人均利润空间2、要关注竞争对手3、四个指标在四年的周期内要相对均衡指标均衡的标准：50%<四年指标之和<200%三年规划注意要素1、不要注意数据，而要关心增长率，人均利润空战略绩效管理战略绩效管理以战略薪资管理为前提以公司战略目标为基础战略绩效管理战略绩效管理目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略思考：公司战略的KPI到底是什么？一、战略目标包括两个方面1：业绩的增长率2：核心竞争力的提高两个方面可以统一在一个KPI系统中思考：公司战略的KPI到底是什么？一、战略目标包括两个方面公司战略绩效管理关注相互管理的战略目标公司级KPI1、销售收入及增长率评价公司的规模2、新业务在销售中的所占比例评价公司的可持续发展A、新产品在销售中所占比例B、新客户在销售中所占比例C、新区域在销售中所占比例3、人均创利增长率评价公司的利润和效益4、人均成本降低率评价公司的管理水平5、核心竞争力提升评价公司整体竞争力A、产品收入及利润结构的合理性B、区域收入及利润结构的合理性C、渠道及客户群收入及利润结构的合理性D、人员结构的合理性

核心产品占比例=50%产品客户群覆盖率=40%人均毛利>35万人均增长率>人均工资增长率华为保持每年2%的成本降低率核心客户的收入占比指定的任职资格提升率公司战略绩效管理关注相互管理的战略目标公司级KPI核心产品占年度KPI产生的程序战略绩效管理的内容公司核心竞争力提高要求核心竞争力三年规划费用及预算公司价值导向年度KPI业绩指标年度KPI软指标公司级要解决的问题各部门要解决的问题年度KPI产生的程序战略绩效管理的内容公司核心竞争力提高要求业界公司一级KPI指标制定思路业界公司战略目标业界典型战略指标一、业界指标（四个指标相互制约，根据公司发展阶段，每年的权重不同）扩大公司规模销售收入及增长率提供可持续发展能力新产品、新客户在销售中所占比例提供公司利润和效益人均创利及增长率增强公司管理水平，提高内部运作效率人均成本及降低率二、核心竞争力指标提升队伍能力员工满意度指标提供员工满意度企业文化建设指标营造良好的企业文化任职资格提升率三、公司价值导向和存在问题产生的指标工具公司年度价值导向和以往存在问题制定具体指标，一般为该年的工作重点重大事件和关键项目管理指标执行力指标销售渠道管理指标研发产品线队伍建设品牌及战略地位国际化指标变革管理指标业界公司一级KPI指标制定思路业界公司战略目标业界典型战略指根据战略目标确定具体指标和数据及活动：四步骤战略目标KPI年度的KPI具体目标公司级活动销售收入增长率新业务收入占比例人均净利润增长降低人均费用核心竞争力的提高销售收入新产品收入新客户收入利润和利润空间员工人数增长销售费用成本管理成本任职资格提高产品开发周期员工满意度人均培训时间8亿15%10%3300010%23%10%一级降低10%提高到80%40小时发展新业务构造品牌正确新客户加强销售手段优化销售渠道提高客户价值改进服务计划增加合作提高管理效益根据战略目标确定具体指标和数据及活动：四步骤战略目标KPI年度KPI的分解：经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个步骤：每个步骤可在一定时间内互动企业营业数据/企业流程，经验活动及数据库支撑战略目标（0级目标、三年规划）具体指标关键绩效KPI最基础活动（Initiatives）控制预警调整基于扩展和制约机制关注结果而过程非基于平衡计分卡关注结果和过程一级目标年度KPI二级目标产品及区域KPI三级目标个人KPI基于部门、区域产品分解，落实到组织由组织落实到个人基于公司，无部门概念基于组织或个人年度KPI的分解：经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个绩效指标和战略目标销售收入增长率一级KPI二级KPI老产品销售新产品销售……二级KPI三级KPI老产品毛利老产品销售营业外收益……新产品毛利新产品销售……毛利率（%）主要业务收入比例（%）废品废料率（%）……毛利率（%）回款天数……绩效指标和战略目标销售收入增长率一级KPI二级KPI老产品销KPI设置的注意事项1、KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程2、KPI是一个逐步完善的过程，在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发挥越来越重要的作用3、KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说职能选择不超过7项，其中最重要的3~5项应占到80%的比重4、KPI中不要设置增值指标，避免强项掩盖弱项5、一定要有防火墙指标（最低限指标，一旦低于此值，绩效直接为0）6、组织绩效决定个人绩效KPI设置的注意事项1、KPI是由定性逐步向定性和定量相结合KPI质询会1、KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密2、KPI是相互关联的过程，需要各层次的领导相互参与及评审3、KPI制定过程更是一个沟通过程，完成后需要闭环管理进行完善4、KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要应用到薪酬与激励机制中5、KPI涵盖的是关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中KPI质询会1、KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及常用KPI指标销售收入及增长率细分指标新业务在收入中占比重人均利润人均费用降低客户类指标团队建设及人员类指标销售收入及增长率新产品销售收入占比管理人均利润研发人均费用客户满意度员工满意度利润空间及增长率新客户销售收入占比研发人均利润规划准确率初验计划完成率核心员工流失率回款计划完成率新区域收入占比销售人均利润项目计划完成率终验完成率核心员工薪资增长率解决方案收入比国际收入占比

产品开发周期

技术收入占比三年内预研技术支撑的产品带来的收入及占比

经营分析问题关闭率

核心产品收入占比

流程优化计划完成率

产品销售工具包培训计划完成率

平台支撑的产品收入占比

常用KPI指标销售收入及增长率细分指标新业务在收入中占比重人目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略战略绩效管理的保障战略实施的PDCA循环P计划D实施C检查A改进Plan：制定战略规划即工作目标与实施计划Do：任务展开，组织实施Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查，设置控制点Action：纠正偏差对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划战略绩效管理的保障战略实施的PDCA循环P计划D实施C检查A经营分析和预警定位经营分析和预警定位为管理层提供决策支持的依据通过对市场、客户、自身优势的深入分析加快企业决策的进程提高企业对环境变化的反应能力提供企业均衡发展的能力提供企业灵敏度分析

经营分析和预警从客户出发，以利润为目标，以收入和成本横向打通公司各部门和各模块及流程，并通过预算和内部核算实现以产品为中心，减少非产出和关心关键产出活动提供效益，减低运作成本，实现在利润区扩张经营分析和预警定位经营分析和预警定位经验分析和预警的作用用财务指标为源头，通过KPI管理的方式打破部门的界限，分析问题通过预设经验数据及时发现问题并预警通过关联来分析和解决问题找问题，找策略重在通过结构发现问题，优化流程经验分析和预警的作用用财务指标为源头，通过KPI管理的方式打经营分析与预警的原理和方法第一步：确定公司管理层要关注的问题（公司级KPI）第二步：对KPI进行分解到二级和更低级第三步：制定经验分析预警步骤第四步：分析数据（用关联方法）第五步：召开经营分析与预警会议第六步：用5W2H分析并定位问题第七步：确定问题解决的责任人和步骤第八步：监控并进入下一个周期经营分析与预警的原理和方法第一步：确定公司管理层要关注的问题预警的原则与历史比较与目标比较与平均值比较与同行比较预警级别设置去年同期比较年度累计比较与上月比较与公司计划目标比较：每月、年目标平均值比较与竞争对手比较与业界平均值比较正常、超于预期、低于预期、大大低于预期、突变预警的原则与历史比较与目标比较与平均值比较与同行比较预警级别预警的措施预警级别级别定义预警措施

（在会议决议中形成）严重预警例：目标偏离>20%1、说明原因（以报告形式或会议现场说明），并提出改进措施

2、控制费用额度

3、取消人力审批权

4、人力资源对骨干员工进行交流，进行组织氛围调查

5、HR要参与监控该部门绩效管理过程

6、该部门领导要向总裁办公会述职并接受质询

7、费用超标采用个人借款方式

8、加大部门领导和部门员工的绩效工资比例

9、取消正常假期甚至封闭办公

10、骨干领导脱产培训预警例：目标偏离>10%预警的措施预警级别级别定义预警措施

（在会议决议中形成）严重目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略案例：大区总经理主要职责及关键业绩指标（KPI）职位华南区总经理主管人职位营销总裁合同期限本职位人姓名

主管人姓名

工作重点：

1、完成区域的经验计划销售指标及回款；

2、对大区的资源进行动态分配，通过对重点区域及重点行业的支持，保证区域的可持续发展；

3、配合市场调研分析、竞争对手分析，为研发及时反馈客户需求及行业动态，并完成新产品拓展、试验局试

点支持，通过代理和合作，引进新产品，丰富产品线；

4、通过提升客户关系和提高对客户的响应速度提高客户满意度；

5、通过对重点客户的拜访、对办事处主任的重点培养、与当地合作伙伴的交流和沟通，逐渐形成以办事处为利

润中心，区域为管理平台的区域营销体系；

6、通过提高市场份额，与客户、合作伙伴的交流，提升公司在区域的品牌；

7、控制销售费用，通过提升员工的任职资格、处理好员工关系、提高员工满意度，提高内部运营效率；案例：大区总经理主要职责及关键业绩指标（KPI）职位华南区总公司战略该职务对应KPI权重（%）细分指标评分规则及标准提高净利润的增长率财务、经营指标及回款35利润空间：5000万25分

年平均回款计划完成率:>=70%10分月回款额/月计划回款额的求和平均费用控制5销售比例控制在23%按比例控制加强对战略性产品的研发、并购投入，提高可持续发展能力新产品的拓展和销售10新产品利润空间：>=1400万，4分

办事处产品平均覆盖率：>=35%2分

新客户收入：>=10%2分

办事处产品平均行业覆盖率：>=35%2分

提升客户满意度客户关系建设及客户满意度20重大客户投诉次数<=2次；2分

客户问题及时答复率100%；2分

初验计划完成率：85%6分

终验计划完成率：70%2分

客户满意度：新签项目、以往项目的实施后，这些客户经调查，70%以上满意，肯定能续签合同；剩余的30%中的20%具有再签约的可能性；低于8%通过客户经理及公司领导的工作，仍能保持续签合同8分扣分制，每次1分，扣完为止

按比例

按比例

按比例

计算来自服务系统提高内部运营效率提高内部运营效率10客户经理人均跟踪项目数：>=10个，5分

流程执行率：流程的执行率>=90%,2.5分

报告及时上交率：>=90%,2.5分

提升产品品牌产品区域品牌的提升5公司主推产品区域平均覆盖率：>=40%，3分

主要运营商（移动、联通、电信/网通）重要客户（副总及以上）每年拜访次数>=2次，1分

大区和区域3家以上的大型IT公司进行沟通和交流，宣传公司，1分

提升员工满意度员工满意度15培训人均3500元，人均培训20课时，4分

任职资格提升率：办事处主任合格率100%，4分

骨干员工的流失率：<=15%2分

企业文化认可度：抽样调查，80%以上的员工对公司文化认可2分

优先员工收入增长5%抽样调查1.5分

70%以上的员工满意1.5分

总业绩得分：主管人签名：时间：年月日本职位签名：时间：年月日注：为保证均衡建设，每项得分上限为满分公司战略该职务对应KPI权重（%）细分指标评分规则及标准提高目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略学习收获总体的学习收获比例化的目标数据，增加企业运营的灵活性，减低管理的复杂度通过结构化的财务设计，削弱了部门之间的界限，公司更容易形成合力结构化比例化的设计，使员工能自己估算到自己的收入值，容易激发员工的积极性通过调整比例数据，即可引导公司力量往战略需要的方向上侧重，操作更容易学习收获总体的学习收获结束语谢谢大家欢迎提宝贵意见结束语谢谢大家广联达软件股份有限公司电子政务产品部张斌2012年11月19日战略绩效管理----TMBA学习笔记广联达软件股份有限公司电子政务产品部张斌2012年目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略战略绩效管理的概念战略绩效管理战略绩效管理是个流程，将战略目标和预算及KPI相互关联匹配，确保公司战略的落地业务目标业务实施业务总结业务优化预算财务核算/统计财务分析成本控制战略目标预算管理KPI指标过程指标预警考核及激励分配指标优化KPI经营分析及预警过程控制与审计战略绩效管理的概念战略绩效管理业务目标业务战略绩效管理的概念KPI关键绩效指标是执行企业战略的一套工具，同时也是绩效管理的一种手段企业营业数据/企业流程，经验活动及数据库支撑战略目标（0级目标、三年规划）具体指标关键绩效KPI最基础活动（Initiatives）控制预警调整基于扩展和制约机制关注结果而过程非基于平衡计分卡关注结果和过程一级目标年度KPI二级目标产品及区域KPI三级目标个人KPI基于部门、区域产品分解，落实到组织由组织落实到个人战略绩效管理的概念KPI企业营业数据/企业流程，经验活动及数战略绩效管理的概念解决的问题1、使命愿景与战略及实施计划匹配，资源分阶段按比例投入2、公司的战略和各级计划能变成KPI层层落实并能监控，使战略落地3、业务计划与预算以及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立4、积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营，使公司能健康的成长5、以人均利润空间或人均净利润定岗定编，保证优秀的增量产出获得更多的资源，产量的产出线降低成本战略绩效管理的概念解决的问题战略绩效管理的执行思想执行思想根据财务指标调整战略财务预算让大家自己去做公司级只需要定义结构、做比例预算部门级做具体预算先定义结构再做比例预算再做部门预算战略绩效管理的执行思想执行思想先定义结构再做比例预算再做部门案例分析：费用包与比例设计总费用包按照自由产品收入计划100%研发费用市场及产品管理技术支持区域销售费用管理支撑费用公司战略投入费用董事会43%20%4%6%20%20%6%7%注：结构和费用比例可根据公司做个性调整案例分析：费用包与比例设计总费用包按照自由产品收入计划100目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略战略绩效管理的前提战略薪酬体系结构战略绩效管理的前提战略薪酬体系结构战略绩效管理的基础战略绩效管理的基础公司战略目标的确定（公司已经采用此战略规划的做法，这里只做简述以保持结构完整性）战略框架三年规划制定年度计划制定战略绩效管理的基础战略绩效管理的基础战略框架三年规划制定年度W型战略规划流程

9月10日10月1日10月4日-8日10月8日-20日12月25日11月15日12月1日W型战略规划流程9月10日10月1日10月4日-8日10月战略规划产出7个费用包（实现结构预算、比例预算、部门预算）研发费用市场及产品管理技术支持区域销售费用管理支持费用公司战略投入费用懂事会用7个模板通过W型的战略规划的八个产出公司三年规划书产品线业务计划书技术平台规划书新产品路标规划书区域规划书人力资源规划书管理改进规划书公司年度计划书战略规划产出7个费用包（实现结构预算、比例预算、部门预算）企业均衡发展的战略业绩指标一个公司均衡发展的四个财务指标，每年的权数可以不一样，但一个三至五年的周期内权数之和应大致相当1、销售收入及增长率：作用：评价公司的规模2、新业务在销售中的所占比例：作用：评价公司的可持续发展3、人均创利作用：评价公司的利润和效益4、人均成本降低作用：评价公司的管理水平

以上四个指标时相互联系和相互制约的，指标体系中内含扩张机制和制约机制，均衡建设并不等于均等建设企业均衡发展的战略业绩指标一个公司均衡发展的四个财务指标，每三年规划注意要素1、不要注意数据，而要关心增长率，人均利润空间2、要关注竞争对手3、四个指标在四年的周期内要相对均衡指标均衡的标准：50%<四年指标之和<200%三年规划注意要素1、不要注意数据，而要关心增长率，人均利润空战略绩效管理战略绩效管理以战略薪资管理为前提以公司战略目标为基础战略绩效管理战略绩效管理目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略思考：公司战略的KPI到底是什么？一、战略目标包括两个方面1：业绩的增长率2：核心竞争力的提高两个方面可以统一在一个KPI系统中思考：公司战略的KPI到底是什么？一、战略目标包括两个方面公司战略绩效管理关注相互管理的战略目标公司级KPI1、销售收入及增长率评价公司的规模2、新业务在销售中的所占比例评价公司的可持续发展A、新产品在销售中所占比例B、新客户在销售中所占比例C、新区域在销售中所占比例3、人均创利增长率评价公司的利润和效益4、人均成本降低率评价公司的管理水平5、核心竞争力提升评价公司整体竞争力A、产品收入及利润结构的合理性B、区域收入及利润结构的合理性C、渠道及客户群收入及利润结构的合理性D、人员结构的合理性

核心产品占比例=50%产品客户群覆盖率=40%人均毛利>35万人均增长率>人均工资增长率华为保持每年2%的成本降低率核心客户的收入占比指定的任职资格提升率公司战略绩效管理关注相互管理的战略目标公司级KPI核心产品占年度KPI产生的程序战略绩效管理的内容公司核心竞争力提高要求核心竞争力三年规划费用及预算公司价值导向年度KPI业绩指标年度KPI软指标公司级要解决的问题各部门要解决的问题年度KPI产生的程序战略绩效管理的内容公司核心竞争力提高要求业界公司一级KPI指标制定思路业界公司战略目标业界典型战略指标一、业界指标（四个指标相互制约，根据公司发展阶段，每年的权重不同）扩大公司规模销售收入及增长率提供可持续发展能力新产品、新客户在销售中所占比例提供公司利润和效益人均创利及增长率增强公司管理水平，提高内部运作效率人均成本及降低率二、核心竞争力指标提升队伍能力员工满意度指标提供员工满意度企业文化建设指标营造良好的企业文化任职资格提升率三、公司价值导向和存在问题产生的指标工具公司年度价值导向和以往存在问题制定具体指标，一般为该年的工作重点重大事件和关键项目管理指标执行力指标销售渠道管理指标研发产品线队伍建设品牌及战略地位国际化指标变革管理指标业界公司一级KPI指标制定思路业界公司战略目标业界典型战略指根据战略目标确定具体指标和数据及活动：四步骤战略目标KPI年度的KPI具体目标公司级活动销售收入增长率新业务收入占比例人均净利润增长降低人均费用核心竞争力的提高销售收入新产品收入新客户收入利润和利润空间员工人数增长销售费用成本管理成本任职资格提高产品开发周期员工满意度人均培训时间8亿15%10%3300010%23%10%一级降低10%提高到80%40小时发展新业务构造品牌正确新客户加强销售手段优化销售渠道提高客户价值改进服务计划增加合作提高管理效益根据战略目标确定具体指标和数据及活动：四步骤战略目标KPI年度KPI的分解：经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个步骤：每个步骤可在一定时间内互动企业营业数据/企业流程，经验活动及数据库支撑战略目标（0级目标、三年规划）具体指标关键绩效KPI最基础活动（Initiatives）控制预警调整基于扩展和制约机制关注结果而过程非基于平衡计分卡关注结果和过程一级目标年度KPI二级目标产品及区域KPI三级目标个人KPI基于部门、区域产品分解，落实到组织由组织落实到个人基于公司，无部门概念基于组织或个人年度KPI的分解：经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个绩效指标和战略目标销售收入增长率一级KPI二级KPI老产品销售新产品销售……二级KPI三级KPI老产品毛利老产品销售营业外收益……新产品毛利新产品销售……毛利率（%）主要业务收入比例（%）废品废料率（%）……毛利率（%）回款天数……绩效指标和战略目标销售收入增长率一级KPI二级KPI老产品销KPI设置的注意事项1、KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程2、KPI是一个逐步完善的过程，在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发挥越来越重要的作用3、KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说职能选择不超过7项，其中最重要的3~5项应占到80%的比重4、KPI中不要设置增值指标，避免强项掩盖弱项5、一定要有防火墙指标（最低限指标，一旦低于此值，绩效直接为0）6、组织绩效决定个人绩效KPI设置的注意事项1、KPI是由定性逐步向定性和定量相结合KPI质询会1、KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密2、KPI是相互关联的过程，需要各层次的领导相互参与及评审3、KPI制定过程更是一个沟通过程，完成后需要闭环管理进行完善4、KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要应用到薪酬与激励机制中5、KPI涵盖的是关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中KPI质询会1、KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及常用KPI指标销售收入及增长率细分指标新业务在收入中占比重人均利润人均费用降低客户类指标团队建设及人员类指标销售收入及增长率新产品销售收入占比管理人均利润研发人均费用客户满意度员工满意度利润空间及增长率新客户销售收入占比研发人均利润规划准确率初验计划完成率核心员工流失率回款计划完成率新区域收入占比销售人均利润项目计划完成率终验完成率核心员工薪资增长率解决方案收入比国际收入占比

产品开发周期

技术收入占比三年内预研技术支撑的产品带来的收入及占比

经营分析问题关闭率

核心产品收入占比

流程优化计划完成率

产品销售工具包培训计划完成率

平台支撑的产品收入占比

常用KPI指标销售收入及增长率细分指标新业务在收入中占比重人目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略战略绩效管理的保障战略实施的PDCA循环P计划D实施C检查A改进Plan：制定战略规划即工作目标与实施计划Do：任务展开，组织实施Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查，设置控制点Action：纠正偏差对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划战略绩效管理的保障战略实施的PDCA循环P计划D实施C检查A经营分析和预警定位经营分析和预警定位为管理层提供决策支持的依据通过对市场、客户、自身优势的深入分析加快企业决策的进程提高企业对环境变化的反应能力提供企业均衡发展的能力提供企业灵敏度分析

经营分析和预警从客户出发，以利润为目标，以收入和成本横向打通公司各部门和各模块及流程，并通过预算和内部核算实现以产品为中心，减少非产出和关心关键产出活动提供效益，减低运作成本，实现在利润区扩张经营分析和预警定位经营分析和预警定位经验分析和预警的作用用财务指标为源头，通过KPI管理的方式打破部门的界限，分析问题通过预设经验数据及时发现问题并预警通过关联来分析和解决问题找问题，找策略重在通过结构发现问题，优化流程经验分析和预警的作用用财务指标为源头，通过KPI管理的方式打经营分析与预警的原理和方法第一步：确定公司管理层要关注的问题（公司级KPI）第二步：对KPI进行分解到二级和更低级第三步：制定经验分析预警步骤第四步：分析数据（用关联方法）第五步：召开经营分析与预警会议第六步：用5W2H分析并定位问题第七步：确定问题解决的责任人和步骤第八步：监控并进入下一个周期经营分析与预警的原理和方法第一步：确定公司管理层要关注的问题预警的原则与历史比较与目标比较与平均值比较与同行比较预警级别设置去年同期比较年度累计比较与上月比较与公司计划目标比较：每月、年目标平均值比较与竞争对手比较与业界平均值比较正常、超于预期、低于预期、大大低于预期、突变预警的原则与历史比较与目标比较与平均值比较与同行比较预警级别预警的措施预警级别级别定义预警措施

（在会议决议中形成）严重预警例：目标偏离>20%1、说明原因（以报告形式或会议现场说明），并提出改进措施

2、控制费用额度

3、取消人力审批权

4、人力资源对骨干员工进行交流，进行组织氛围调查

5、HR要参与监控该部门绩效管理过程

6、该部门领导要向总裁办公会述职并接受质询

7、费用超标采用个人借款方式

8、加大部门领导和部门员工的绩效工资比例

9、取消正常假期甚至封闭办公

10、骨干领导脱产培训预警例：目标偏离>10%预警的措施预警级别级别定义预警措施

（在会议决议中形成）严重目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略绩效管理的内容战略绩效管理的概念目录战略绩效管理的基础学习收获实际案例战略绩效管理的保障战略案例：大区总经理主要职责及关键业绩指标（KPI）职位华南区总经理主管人职位营销总裁合同期限本职位人姓名

主管人姓名

工作重点：

1、完成区域的经验计划销售指标及回款；

2、对大区的资源进行动态分配，通过对重点区域及重点行业的支持，保证区域的可持续发展；

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