战略管理第一章 课件

企业战略管理湘潭大学商学院

高青松博士教授QQ：615954445电话业战略管理湘潭大学商学院高青松博士教授成绩确定方法考勤/作业/课堂表现（100*30％）满分100分：随机点名5次。旷课一次-20分；请假一次-2分；欠交作业一次-10分；课堂讨论积极表现+5分/次期末考试（100*70％）考试形式：闭卷

成绩确定方法教材的选用战略管理---概念与案例（第10版）MichaelAHitt迈克尔A希特中国人民大学出版社2012年12月第一版教材的选用战略管理---概念与案例（第10版）Michael为什么要学习战略管理？2．每一个企业在发展的关键节点都面临着发展方向、做什么不做什么以及如何配置资源的问题。1．每一个人在人生的关键节点都面临着发展方向、做什么不做什么以及如何配置资源的问题。战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。为什么要学习战略管理？2．每一个企业在发展的关键节点都面临着企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投？哪些事儿能做，哪些事儿不能做？机会与陷阱同在，如何取舍，这就是战略。什么事情不能干?不能赚钱的事情肯定不能干；有钱赚但你投不起的事情不能干。有钱赚，也投得起，但是没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。-----柳传志企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投？哪些当企业从游牧方式转型为农耕方式之后，战略的重要性就日趋显著。企业生存不成问题的时候，有无战略，决定企业是蒙着打还是瞄着打。蒙着打是毫无战略，什么好我做什么，什么急我做什么。立意高，才会有战略，才可能按照你的立意一步一步去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子就是什么样子，等着某天撞大运。亨利福特在一百年前说，他的愿景就是“使每一个人都拥有一辆汽车”，当时很多人认为他有神经病。但100年后的今天，他的梦想基本在美国实现。定战略首先要有一个远景。火车站卖馅饼的老太太，分析买客都是一次客，十有八九一生一世只买这一回，因此，她把馅饼做的外面油光好看，里面没有什么陷，坑一把是一把，这就是她的愿景。麦当劳做的是回头客，所以，它的土豆不管什么时候都是一样的。当企业从游牧方式转型为农耕方式之后，战略的重要性就日制定战略的步骤制定前的调查和分析，调查分析就是制定路线的过程。行业现状和前景分析；世界经济状况，国家经济政策分析；内部资源能力审视；竞争对手的分析和比较；核心竞争力分析（你会干什么，你特别会干什么，这就是核心竞争力）。研究形势是为了不迷失方向，不犯错误。审时度势，知己知彼非常重要。行业在不断发生变化，顾客的需求也在不断变化，竞争对手也在变化。所以战略要根据形势的变化进行调整。战略目标要有合理性。一旦确定之后，就是坚守。在执行的过程中坚持到底。目标要分阶段去实现，不要把长跑当做短跑。如何实现目标？1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前最近的目标是什么；4选择什么方式达到；5行进中要不要调整方向。看画，退到较远的距离才能看清画的全貌，离得很近，全是黑点白点，什么意思也不清楚。退得远点，才能看清画的轮廓。“跳出画面看画”。制定战略的步骤看画，退到较远的距离才能看清画的全貌，离得很近案例1：Borders从辉煌走向没落Borders是美国的一个连锁书店，曾经是世界上最大的图书零售商。高峰时拥有店铺1300家，员工3.5万人。其股票价格最高时为23美元，2011年2月破产前每股23美分。其衰败的根源：当电子商务（比如亚马逊、当当网、卓越网、京东商城等）以及电子阅读器（比如苹果的ipad、亚马逊的Kindle、巴诺的NOOK等)的兴起，传统的图书销售方式发生了战略性的改变。但是Borders却无视这种战略性的改变，企图通过加大传统图书市场的投入提供更丰富的购买及阅读体验来吸引顾客----方向错误，加上资源配置错误。案例1：Borders从辉煌走向没落Borders是美国的一2022/12/26案例2：百年老店柯达----生于胶片死于数码2012年1月19日，已经有131年经营历史的柯达宣布破产。从辉煌走向衰落的时间仅仅只有10年。生于胶片，死于数码，这个一路遥遥领先的发明大王，输给了自己的“亲儿子”正是柯达发明了全世界第一台数码相机。Ta发明的操作简单、携带方便的“傻瓜相机”飞向千家万户，柯达胶卷也出现在上世纪路边随处可见的胶片冲印店里。“柯达善于发明，却不善于将这些发明转换成商业利润。”1888年柯达相机成为摄影的代名词。“你只要按下快门，剩下的交给我们来做”的广告语响彻全球。在将近100年的时间里，占领了全球三分之二的市场份额。创新是柯达的血液。1889年生产软胶卷；1900年生产1美元的相机；1928年第一张彩色电影胶片；1942年全球第一卷彩色胶卷。这只领头羊在长达100年里是感光材料的王者。2022/12/21案例2：百年老店柯达----生于胶片死于2022/12/261975年柯达的工程师斯蒂文塞尚在实验室发明世界第一台数码相机。此后开发了1000余项数码成像专利技术。1991年第一台商业数码相机问世。但是这项发明专利被长期搁置。留恋于胶片市场，拒绝技术变革。2000年之后，佳能、富士等竞争对手快速推出数码相机。2003年柯达胶卷的销售利润从2000年的143亿元减少到41亿元。这时，柯达才如梦初醒，宣布进军数码产业。2003年9月宣布放弃将重心转向数字产品。2004年推出6款数码相机，但在数码相机领域已经被佳能、富士、三星占据龙头地位。2009年裁员50%，但为时已晚。对市场趋势和消费者需求变化的忽视，是柯达走向衰落的主要原因。胶卷时代：只要你按下按钮，其余的都交给我们。通过100多年的努力使企业成为影像行业的巨头。企业利润的主要来源为相机及其冲印业务，主要资金重复投资在胶片生产线和冲印店设备，发展了无数个冲印连锁店。数字时代：随着数码相机的问世，几乎就在2-3年之间，柯达的胶片及冲印店变得门可罗雀。痛苦转型：2003年9月组建学习型组织，成立市场快速反应团队，传统胶卷业务向数字产品转型。2004年裁员20%，主要领导由数字技术专家代替化学专家，但无力回天，2012年破产。2022/12/211975年柯达的工程师斯蒂文塞尚在实验室2022/12/26案例3：守旧与创新----日升昌与花旗银行1842年（道光4年），日升昌由染料行转为票号，是中国第一家专营银钱汇兑、存放款业务的私人股份制金融机构。其分号遍布全国35个城市，业务远至欧美、东南亚等国，以“汇通天下”而著名，被余秋雨先生誉为中国大地各式银行的“乡下祖父”。垄断中国金融行业40余年。汇票防伪技术接近当代水平，在107年里没有发生过冒领、误领事件。后因不思改革，拒绝清政府四次给予的改组银行的机会，1912年倒闭。花旗银行成立的时间与日升昌相当。其前身是1812年成立的纽约城市银行。花旗银行一直把创新、出产金融精品作为首要目标，把提高服务质量和以客户为中心作为长期策略，不断推出吸引客户的创新产品，成为世界级金融服务标准的创造者。现在100多个国家有2亿多位顾客，是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性业务门类集全的金融集团。2022/12/21案例3：守旧与创新----日升昌与花旗银2022/12/261990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍全球都不怕案例4：手机市场的变迁2022/12/211990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍2022/12/26战略性创新----从手机市场的足迹看竞争优势的变化摩托罗拉是全球无线技术的先驱。从模拟到数字的飞跃过程中被诺基亚取代。诺基亚统治了14年的世界第一，眨眼间就被三星的智能手机超越了，所有的事情变化也都是三十年河东三十年河西。从数字技术、智能技术到移动互联网技术转变的过程中被苹果取代。苹果不仅仅是卖手机，更重要的是通过移动平台卖软件和其他增值产品。目前，通过苹果手机平台提供的软件达14万种。苹果对软件开发商来说，是渠道商。苹果向软件开发商收取费用。软件开发商先是通过苹果向消费者免费送，等顾客习惯了，离不开了再收费。2010年底，苹果手机用友软件已经超过100亿次的下载，有2亿人通过信用卡消费过苹果手机里的软件。最少一次消费是0.99美元，最高大概是899美元。你购买《功夫英语》，按一个pay,6000元人民币就出去了。苹果手机已经是一个移动商业平台。Googl推出比苹果功能更强大的HTCG1手机，有取代苹果的趋势。2022/12/21战略性创新----摩托罗拉是全球无线技2022/12/26公司的五种死法第一种，社会革命，制度变迁。第二种，技术革命。第三种，商业竞争。第四种，挑战商业伦理。第五种，不可抗力或者不期而遇的灾难。战略管理的好处：灵活地进行战略管理，可以降低公司在前四种格局下失败的可能性。为什么要进行战略管理？2022/12/21公司的五种死法第一种，社会革命，制度变第一次作业：查阅相关资料，了解“中联重科、三一重工、江麓机械、江南工业”这四个公司的发展历程，从战略管理的角度说明为什么中联重科和三一重工能够后来居上。第一次作业：查阅相关资料，了解“中联重科、三一重工、江麓机械本课程的框架结构：第Ⅰ篇战略输入：第1、2、3章第Ⅱ篇战略规划：第4、5、6、7、8、9章第Ⅲ篇战略实施：第10、11、12、13章本课程的框架结构：第一篇：战略输入1、战略管理和竞争力2、外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析3、内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势第一篇：战略输入1、战略管理和竞争力2、外部环境：机遇、威胁第二篇：战略规划4、业务层战略5、竞争性对抗与竞争动态6、公司层战略7、战略性收购与重组9、合作战略8、国际化战略第二篇：战略规划4、业务层战略5、竞争性对抗与竞争动态6、公第三篇：战略实施10、公司治理和道德11、组织结构和控制12、战略领导力13、战略性创业第三篇：战略实施10、公司治理和道德11、组织结构和控制121、战略环境分析：对公司的内外部环境进行分析，以了解其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。2、战略制定与战略选择：根据内部和外部环境要素，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。3、战略实施：实施战略以获得竞争优势和超额利润。4、战略控制与战略调整：不断变化的市场和行业结构必须与战略输入相匹配。战略管理的过程1、战略环境分析：对公司的内外部环境进行分析，以了解其资源、学习本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升学习本课程的预期收获战略性思维的形成22谁是战略管理者？高层管理者战略管理的决策层中层及以下管理者

战略管理的执行层

高层管理者中层管理者基层管理者操作人员22谁是战略管理者？高层管理者高中层管理者基层超级竞争特征：■动荡多变的市场■快速升级的竞争■具有侵略性的挑战者■运用战略手段建立先行者优势■技术创新两大趋势■全球化■技术进步战略柔性——重要工具竞争格局超级竞争竞争格局全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。在全球经济中，资源的自由流动、公司的全球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源泉。全球经济为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。经济全球化带来的挑战欧盟：已经成为当今世界最大的市场，拥有7亿潜在顾客。中国：已取代日本成为世界第二大经济体。印度：作为世界上最大的民主国家之一，经济也得到了快速发展，并成为世界第四大经济体。全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通超级竞争环境的残酷现实，促使每个公司都认真思考它们将要参与竞争的市场，这一定位比以往任何时候都要重要。华为是中国最大的电信网络提供商，在世界上仅次于瑞典的爱立信。华为公司2001年进军美国市场，但是受到思科等公司以及美国政府的抵制。通用电气公司的总部虽然在美国，但是到2015年，该公司60%的收入将来自于快速增长的经济体市场，如中国、印度。通用电气公司的CEO杰法·伊梅尔特（JefferImmelt）指出：我们已经进入了一个新经济时代，全球经济将更加复杂多变，增长的源泉将来自巴西、中国和印度等新兴经济体。超级竞争环境的残酷现实，促使每个公司都认真思考它们将要参与竞原因：在红海中开创业务有很多分析工具和框架了的理论，只要分析产业的现状结构，竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，我们说失败是成功之祖母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因。经过对二十年的企业数据进行统计分析发现，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务对于利润的影响占61%，也就是达到总利润61%。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》2005年2月由哈佛商学院出版社出版。有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。原因：在红海中开创业务有很多分析工具和框架了的理论，只要分析微笑曲线中间是制造；左边是研发，右边是营销。在价值分布上，处于中间位置的制造环节，利润最低。处于曲线两端的是研发与营销，其附加价值较高。产业链竞争战略下游高低研发制造营销业务流程(工序)附加值或利润率研发设计零部件组装销售服务物流利润曲线上游图产业微笑曲线微笑曲线中间是制造；左边是研发，右边是营销。在价值分布上，处技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境■技术扩散和突破性技术■信息时代■知识密度的增加技术进步带来的挑战■持续创新——用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的■产品生命周期——持续创新新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司■竞争优势——创新产品进入市场的速度成为竞争优势的主要来源

技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境技术进步带来的挑■突破性技术——能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根本性的、突破性的技术■举例——iPod、iPad、WiFi以及浏览器■对行业公司的损害或破坏——突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时，它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术

技术扩散和突破性技术■快速的技术扩散——只需要12~18个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息从而进行模仿或者进行改良。上世纪70-90年代是“日本模仿”的年代；21世纪初以来是“山寨中国”的年代。■专利并不能完全成为技术保护的有效手段。■专利战略——一些在电子行业竞争的公司并不会去申请专利来阻止竞争对手获取相关的技术知识。

■突破性技术——能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根丹麦胰岛素生产厂家诺和诺德公司（NovoNordisk）诺和诺德公司是一家致力于人类健康、以先进的生物技术造福患者、医生和社会的世界领先生物制药公司。诺和诺德公司的历史最早可追溯至1923年，80多年来一直是世界糖尿病研究和药物开发领域的主导。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，现今在全球74个国家设有分支机构，7个国家设有生产厂，截至2010年年底员工超过30，000名，销售遍及179个国家。当胰岛素生产企业把注意力都集中在医生身上，而诺和诺德公司通过学习型组织的系统思考把注意力转向病人。1985年开发了方便顾客使用的诺和笔（一种方便用户使用的注射方法），免除了病人注射胰岛素的种种麻烦。这一概念的推出，占领了欧洲胰岛素市场的60%。丹麦胰岛素生产厂家诺和诺德公司（NovoNordisk）诺2022/12/26三星电子2011年销售规模已达到1490亿美元，1993-2011年的19年期间，收入复合增长率16%。1987年李秉哲去世后，李健熙继承大权。为鼓励公司转型生产高附加值产品，李健熙在1993年说道：除了老婆和孩子，让我们换掉所有东西。除了老婆和孩子，让我们换掉所有东西2022/12/21三星电子2011年销售规模已达到14902022/12/261987年11月19日下午，三星创始人李秉哲因肺癌而与世长辞，由三子李健熙继承大权。李健熙平时寡言，表情极少变化，但工作风格相当强硬。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯。为鼓励三星电子公司转型生产高附加值产品，1993年，李健熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他曾说过，除了老婆和孩子，让我们换掉所有东西。在李健熙掌管之下，三星逐渐壮大，集团下属旗舰公司三星电子的年出口额接近韩国出口总额的1/5。在韩国国内，三星更是根系庞大，IT、金融、化工、制造等十几个领域均有涉足。三星旗下公司总收入相当于韩国GDP总量的1/6。有人曾经调侃韩国人的“三星生活”是：降生于三星医院，就读于三星大学，使用三星的电子产品，在三星酒店举行婚礼，最后老死在三星医院。所以韩国也被戏称为“三星共和国”。目前三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。这个庞大王国的掌管者李健熙却行事低调、隐秘，素有“隐士会长”之称。其低调行事的风格更引起公众对他的关注。路透社一位记者则这样形容李健熙在韩国的独特地位：公众场合罕见他的身影，他说话轻声细语，但只要李健熙咳嗽，韩国就会感冒。

2022/12/211987年11月19日下午，三星创始人李2022/12/26李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的特例。自从1993年开始领导三星“第二次创业”以来，他在三星实行的每天7点上班4点下班的新工作制就改变了整个韩国的日常作息时间安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此举亦成为韩国人的新习惯。近日，据韩国《东亚日报》报道，三星集团的“控制塔”向三星电子、三星生命、三星物产等下达命令，要求全体员工早上六点半上班。三星集团的“提早上班措施”证明，三星正处于危机，而且比预期还要严重。今年，三星电子的业绩为历史最高，然而这都来自于占半壁江山(70%-80%)的智能手机产业，数据表明三星集团内部的利润点过于集中。作为大型多元化企业集团，过度依赖智能终端业务的利润贡献，显然让三星的高层十分不安。从2003年起，索尼、日立、松下、NEC、东芝5家总利润不敌三星一家。李健熙曾说过：做到一次性的变化并不难，但贵在坚持。我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。绝对不能回头。如果你不能改变自己，你也就不能改变任何事情。这一切都不可能在一夜之间发生，坚定的意志是成功的关键。2022/12/21李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的■突破性技术●创新与行业转型，如iPod、iPad、iPhone●iPod及其互补产品iTunes已经改变了人们购买和收听音乐的方式●iPad与亚马逊的Kindle相结合，给出版行业带来了巨大的变化，即从原来的硬拷贝转变为电子图书。●支付宝的出现使网购带来革命性的变化。阿里巴巴集团宣布，截至2012年11月30日晚上9点50分，阿里旗下的淘宝网和天猫的总交易额已经突破10000亿元，相当于全国社会消费品零售总额的5%。2003年整个淘宝的交易不到1个亿，从0到万亿元的转变，阿里用了9年的时间。阿里数据显示，从沿海的江苏、浙江、广东，到西部的新疆、西藏、青海，网购的消费主力已经从一线城市扩散至三四线城市。马云说，“很幸运，能够适逢互联网这个时代，一起见证并参与互联网及电子商务给我们带来的惊喜和改变。1万亿只是刚刚开始，我们正在步入10万亿的时代。”阿里集团预计，要支撑未来电子商务10万亿的规模，一定会需要1000万快递人员，同时随着网购潜力的进一步释放，将需要1000万专职的网络客服人员。■突破性技术2022/12/26谷歌食堂：不创新就死工程师文化：厨艺设备世界一流；厨师向全世界公开招聘。每周有固定的一天为“菜品研发日”。厨师们每人做一道新菜，大伙品尝、点评。选出好的就列为下周的菜单之中。通过视频会议与各个食堂进行交流。秘书每日将菜单提前传至内部网，设立群组，在线讨论、分享菜单的制定和开发创新。每一个员工都可以对每一道菜进行点评。谷歌食堂与哈佛大学共同研发了饮食结构“健康金字塔”，是独特的健康秘笈。金字塔从从顶尖到底部分为红黄绿三个层次，绿色代表可以随便吃，黄色代表不要吃太多，红色则为“偶尔可以尝一尝”。这张图贴在食堂最显眼的位置。谷歌食堂全球统一的标准是不放味精。严格控制炒菜的用油量。在外面炒一盘菜的用油量在谷歌可以炒30盘菜。每盘菜都有标签，菜里加了酒、加奶或者加虾等都要标明。由于艾尔斯的努力，Google的工程师的午餐有了翻天覆地的变化，而很多工程师就是因为艾尔斯的午餐而留在了Google。在2000年Google列出的十大值得留恋的原因中，艾尔斯的午餐排在第一位。2022/12/21谷歌食堂：不创新就死工程师文化：厨艺设备以丹麦一家胰岛素生产厂家诺和诺德公司（NovoNordisk）为例诺和诺德公司是一家致力于人类健康、以先进的生物技术造福患者、医生和社会的世界领先生物制药公司。诺和诺德公司的历史最早可追溯至1923年，80多年来一直是世界糖尿病研究和药物开发领域的主导。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，现今在全球74个国家设有分支机构，7个国家设有生产厂，截至2010年年底员工超过30，000名，销售遍及179个国家。胰岛素生产企业把注意力都集中在医生身上，而诺和诺德公司把注意力转向病人。1985年开发了方便顾客使用的诺和笔（一种方便用户使用的注射方法），免除了病人注射胰岛素的种种麻烦。这一概念的推出，占领了欧洲胰岛素市场的60%。以丹麦一家胰岛素生产厂家诺和诺德公司（NovoNordis北美客车工业公司NANI顾客：市政府的公交公司竞争：低价销售车辆，高价自选配置和维修。客车容易生锈、保养成本高、油耗高；NABI：改变钢结构车身为玻璃纤维一石五鸟：车体不生锈，减少保养成本；车体损坏无需更换整个操纵盘，把损坏的地方切割下来用心的玻璃纤维填充即可，维修便宜快捷；车身重量轻，减少了油耗和尾气排放；重量轻使得可以用马力较低的引擎，降低了制造成本，加大了车内空间，美学设计与环保效果开发了了新的元素。很快就创造了企业自身、市民和市政当局三赢的局面，成为客车市场强势企业。北美客车工业公司NANI顾客：市政府的公交公司价值创新：蓝海战略的基石不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在为买方和企业自身创造价值上，开创无人争抢的市场空间，切底摆脱竞争。减少哪些元素创造哪些元素增加哪些元素剔除哪些元素新价值成本买方价值价值创新价值创新：蓝海战略的基石减少哪些元素创造哪些元素增加哪些元素■变化——信息技术的变化和扩散的速度还在继续增加■成本——在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断降低，信息的获取更加便利

■互联网——导致超级竞争■扩散速度——电脑在全球的普及增加了信息技术的扩散速度和公平竞争的机会信息时代■变化——信息技术的变化和扩散的速度还在继续增加信息时代■翻天覆地的变化——最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，如个人电脑、手机、电话、人工智能、虚拟世界、大型数据库、社交网站等■竞争优势——正确、高效地获取和使用信息的能力，已经成为几乎所有公司获取竞争优势的重要来源

■信息技术——使小公司在全球市场上更灵活、更具有竞争性■翻天覆地的变化——最近几年，信息技术发生了翻天覆地的变化，■知识——信息、智能和专长是技术及技术应用的基础■竞争优势——知识是一项关键的组织资源和获取竞争优势的价值来源。从上世纪80年代开始，竞争的基础已从有形资产转变为无形资产■无形资源——知识是通过经验、观察和推理得到的一种无形资源，作为利益相关者价值的一部分，无形资源的价值在不断增加不断增加的知识密度■知识——信息、智能和专长是技术及技术应用的基础不断增加的■知识外溢——知识落入竞争对手手里，如竞争对手雇用公司专业员工和管理者■知识扩散——知识外溢的潜在性使得公司必须迅速将知识运用到生产领域

■战略柔性——促使知识扩散到能发挥价值的地方■战略柔性：是指在动态的、不确定性环境中把握各种需求和机会的能力；发展学习能力；更好地应对超级竞争、不确定性和风险；争取公平竞争的机会。■知识外溢——知识落入竞争对手手里，如竞争对手雇用公司专业员公司主要利用以下两个模型来制定愿景和使命，然后选择一个或多个战略，以获得战略竞争力和超额利润

制定战略决策的两个模型外部产业组织模型（I/O模型）内部资源基础模型公司主要利用以下两个模型来制定愿景和使命，然后选择一个或多个

超额利润的产业组织模型（I/O）四个基本假设：首先，外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。其次，在行业或细分行业中进行竞争的公司，被认为控制着相似的资源，同时，基于这些资源采取着相似的战略。第三，战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。第四，公司的决策制定者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。外部环境分析总体环境行业环境竞争者环境行业选择具有吸引力的行业其结构特点预示具有超额利润战略规划选择在某一特点行业中获取超额利润筹集实施战略所需要的资产和技能发挥优势付出行动获取超额利润收购兼并实施战略超额利润的产业组织模型（I/O）四个基本假设：外部环境分析五力竞争模型是一种分析工具，通过衡量行业的潜在获利能力来帮助公司识别最具吸引力的行业。五力竞争模型表明，行业的获利能力（比如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在竞争者。五力竞争模型是一种分析工具，通过衡量行业的潜在获利能力来帮助公司获得超额回报:●成本领先战略–提供低于竞争者成本的产品或服务●差异化战略-生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务

I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的公司获得超额回报:

获取超额利润的资源基础模型识别公司资源研究自己与竞争对手的优势和劣势资源对公司生产过程的投入确定公司的能力这种能力可以让公司怎样战胜竞争对手能力将一系列资源整合在一起来综合执行一项任务或者活动的能力确定公司获得竞争优势的能力竞争优势超越竞争对手的能力有吸引力的行业利用公司的资源和能力挖掘出行业机会战略规划和实施采取能够获得超额利润的战略行动选择具有吸引力的行业选择能够使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略获得超额利润获取超额利润的资源基础模型识别公司资源资源确定公司的能力能外部环境、公司的资源、能力、核心竞争力和竞争优势，共同影响着公司获取竞争优势和赢得超额利润的能力。资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础资源基础模型的核心假设是：与公司的外部环境相比，公司拥有的独特资源、能力和核心竞争力对战略的选择和实施有更大的影响力外部环境、公司的资源、能力、核心竞争力和竞争优势，共同影响着资源基础模型有四大要素：●资源●能力●核心竞争力●竞争优势在满足下列四个标准的情况下，资源和能力能够成为核心竞争力：●有价值的●稀缺的●难以模仿的●不可替代的资源基础模型有四大要素：资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。公司的资源分为三类：

实物资源、人力资源和组织资本而资源的本质则分为有形和无形两种单个资源无法创造竞争优势。随着时间的推移，许多资源不是被模仿就是被替代，因此，仅仅以资源为基础是很难获得和保持竞争优势的资源整合模式：一种是指一定约束条件下对商业资源的整合方式(戴尔；PPG;凡客诚品）。另一种是指把复杂的工作分解成为简单的可以无限复制的工作单元（麦当劳；肯德基）。资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利能力（capability）是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。

随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。核心竞争力（corecompetencies）是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。关键词：能力整合能力（capability）是指将众多资源以整合的方式超额利润的资源基础模型价值性指公司可以靠它来获取外部环境中的机会，应对各种风险在满足下列四个标准的情况下，资源和能力能够成为核心竞争力：稀缺性难以模仿性不可替代性指它只被少数现有的和潜在的竞争对手拥有

指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获取这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源指不存在结构类似的资源超额利润的资源基础模型价值性指公司可以靠它来获取外部环境中在超额利润的资源基础模型首先，不同公司间所表现出的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力而不是行业结构特征。其次，公司获取各种资源，并以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力。第三，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动。第四，资源和能力的差异是获取竞争优势的基础。

四个潜在假设如果公司能够利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的资源和能力在一个或多个行业与对手进行竞争，那么公司就可以获得超额利润。

超额利润的资源基础模型首先，不同公司间所表现出的业绩差异主要●愿景是对公司期望成为什么，广义上讲，则是对公司期望最终成为什么所作的描绘●对愿景的表述通常比较精悍、简洁，容易记忆●关于愿景的宣言描述了组织的理想状态，勾勒出组织的未来●愿景一般是保持不变的，使命则会随着外部环境的变化而改变●愿景还反映了一个公司的价值观和志向，并希望以此来吸引每一位员工，甚至是其他利益相关者●CEO和高层管理者应该共同制定和实施符合愿景的战略愿景举例：麦当劳：我们的愿景是成为世界上最好的快捷服务餐厅福特：让每一个美国人都能拥有汽车（亨利·福特（HenryFord）成立福特公司之初的愿景）格力：好空调格力造三一重工：品质改变世界愿景举例：马云最初给阿里巴巴的定位及战略目标第一只要是商人就要用阿里巴巴第二要持续发展80年第三要成为全球十大网站之一当初定下这三个目标时这个创业团队18人照了一张照片，现在看看照片，发现大家的眼神都是迷茫的。第一，要做80年的公司觉得很遥远；第二，就10几条枪说做全球十大网站打死也没有人相信；第三，“只要商人就要用阿里巴巴”这个也是无止境的目标。1995年马云辞掉大学英语教师的职位下海1999年50万元创业，建立阿里巴巴网站。2001年网络经济泡沫破裂，马云左手温暖右手。3003年盈利1亿元2004年阿里巴巴每天盈利100万；2005年每天交税100万。2005年并购中国雅虎获得先进的搜索引擎技术。2007年阿里巴巴B2B公司在香港上市，直接融资17亿美元（不包括淘宝、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈、口碑网）成为中国最高市值的互联网企业。马云最初给阿里巴巴的定位及战略目标第一只要是商人就要用阿里巴●公司的愿景是使命的基础●公司的使命比愿景更加具体●使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客使命举例：麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我们都为顾客提供优质的服务LNP（通用电气的一家塑料公司）：我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者，我们总是关注于顾客所期望的行动，我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。●公司的愿景是使命的基础使命举例：“专心做一件事情”；永远不投资游戏生意人：有钱就赚商人：有所为有所不为企业家:影响社会创造价值价值：“为社会创造价值”，使命：让天下没有难做的生意目标：专心做电子商务。爱迪生企业的使命：让全世界亮起来Lighttoword迪士尼：让世界快乐起来Makethewordhappy“专心做一件事情”；永远不投资游戏生意人：有钱就赚价值：“为●与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者●公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取战略管理第一章课件当员工能够强烈地意识到指引其行动并帮助公司实现愿景的道德标准时，公司才更有可能形成有效的使命

愿景使命决定公司想要成为什么决定想要为谁提供服务以及想要如何提供服务商业道德是至关重要的一部分愿景、使命与道德当员工能够强烈地意识到指引其行动并愿景使命决定公司想要成为什●个人、团队和组织，谁与公司有利益关系呢？●谁能够影响公司的愿景和使命呢？●利益相关者受战略结果的影响吗？●利益相关者对公司业绩有主张权吗？竞争优势那些能够很好地处理与利益相关者关系的公司，通常拥有比其他公司更好的经营业绩。

利益相关者●个人、团队和组织，谁与公司有利益关系呢？利益相关者●组织对所有利益相关者的依赖程度是不一样的，因此每一个利益相关者的影响力都不尽相同●利益相关者的参与程度越重要、价值越大，公司对其依赖性就越大，它的影响力也就越大●对于那些掌握着关键资源的利益相关者，公司要么与之和谐共处，要么与之相隔离●组织对所有利益相关者的依赖程度是不一样的，因此每一个利益相利益相关者可以分为三类：C●股东及主要资金的供应者●公司的主要顾客、供应商、所在社区、工会●公司所有员工，包括管理人员和非管理人员资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织利益相关者

利益相关者分类利益相关者可以分为三类：资本市场利益相关者产品市场利益相关者由于利益相关者集团的目标各不相同或存在冲突，因此，在将其引入战略管理过程中，必须进行权衡。

●利益相关者–向公司注入资本，期望获得积极的投资回报的个人或组织。这些股东的权益受到私人财产法和私人企业法的保护 ●顾客–当公司的产品质量和性能得到改进，而价格保持不变时，他们的利益则可以达到最大化 ●顾客的高回报是以资本市场利益相关者的低回报为代价的由于利益相关者集团的目标各不相同或存在冲突，因此，在将其引入首先，公司必须识别所有重要的利益相关者其次，如果无法满足所有利益相关者的要求，公司必须对其重要性进行排序实力是最重要的排序标准其他标准还包括：满足特定利益相关者需求的紧急程度以及对公司的重要性等

管理利益相关者间的冲突首先，公司必须识别所有重要的利益相关者管理利益相关者间的利益相关者排序实力紧急程度重要性管理利益相关者间的关系挑战如能获得超额利润，公司就可以轻而易举地同时满足各利益相关者的需求如果公司仅获得平均利润，则很难实现所有利益相关者利益的最大化，公司的目标也相应转变为最低程度地满足各利益相关者

文化差异和社会价值也会影响对利益相关者的排序利益相关者排序实力紧急程度重要性管理利益相关者间的关系平衡利益相关者目标间的冲突利益相关者期望的收益与投资风险往往是成正比的管理者的挑战： ●有些利益相关者希望增加短期收益 ●另一些利益相关者则更希望塑造长期竞争优势鉴于债务的风险和成本，以及股东违约时债权人享有的资产优先权，大股东往往倾向于减少公司的债务平衡利益相关者目标间的冲突尽管所有的产品市场利益相关者都是重要的，但是，如果没有顾客，那么其他的产品市场利益相关者的价值会大打折扣。顾客要求得到物美价廉的产品社区希望公司能长期雇用本地劳动力，积极纳税，对社区服务不提过多的要求供应商则希望获得愿意一直支付高价格的忠诚顾客工会组织则更加关注现有员工的工作稳定性及工作条件当公司的利润率在产品市场和资本市场利益相关者之间达到平衡时，产品市场利益相关者的需求就可以基本得到满足员工期望公司能够为他们提供充满活力的，激励性强的、报酬高的工作环境。

在下列情形下员工对公司的满意度会增加： ●不断发展 ●不断提升员工的技能，使其成为有效的团队成员

●达到或超越国际工作标准尽管所有的产品市场利益相关者都是重要的，但是，如果没有顾客，战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人成功的战略领导者都具有决断力，乐于培育他人，乐于帮助公司为所有利益相关者创造价值战略领导者需要勘察行业上下游环节价值链各个环节的利润池，预测战略决策的结果战略领导者战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层次的，用战略管理过全球经济●全球化●技术的快速变革●知识的重要性增加●人成为竞争优势的源泉竞争格局的不断变化，使得越来越多的CEO将战略责任授权给与行动最接近的决策制定者:全球经济●全球化竞争格局的不断变化，使得越来越多的CEO将战具有使命感的战略领导者不仅仅强调股东财富最大化，而且重视所有利益相关者的利益最大化，强调对企业公民所作的公民和个人承诺组织文化会影响战略领导者及其工作，反之，战略领导者的决策和行动也会影响组织文化的塑造组织文化是推动组织前进（或后退）的社会力量，由信念、标志和核心价值构成具有使命感的战略领导者不仅仅强调股东财富最大化，而且重视所有勤奋工作适应动态竞争格局诚实守信坚持不懈愿意为公司和他人做更多强烈的战略方向感创新思维探索新知识开发现有知识的新价值全球化思维不断挑战和激发梦想，如愿景成功的战略领导者的特征成功的战略领导者的特征第二次作业：三鹿集团曾经是中国最大的奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业由辉煌走向没落，2009年2月该企业破产。请从企业战略的角度分析三鹿集团的破产原因。第三次作业：2007年吉利提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”转型为“最安全、最环保、最节能的好车”，企业核心竞争力从成本转向技术。试分析吉利转型战略的前景。第二次作业：三鹿集团曾经是中国最大的奶粉制造商之一，其奶粉产

企业战略管理湘潭大学商学院

高青松博士教授QQ：615954445电话业战略管理湘潭大学商学院高青松博士教授成绩确定方法考勤/作业/课堂表现（100*30％）满分100分：随机点名5次。旷课一次-20分；请假一次-2分；欠交作业一次-10分；课堂讨论积极表现+5分/次期末考试（100*70％）考试形式：闭卷

成绩确定方法教材的选用战略管理---概念与案例（第10版）MichaelAHitt迈克尔A希特中国人民大学出版社2012年12月第一版教材的选用战略管理---概念与案例（第10版）Michael为什么要学习战略管理？2．每一个企业在发展的关键节点都面临着发展方向、做什么不做什么以及如何配置资源的问题。1．每一个人在人生的关键节点都面临着发展方向、做什么不做什么以及如何配置资源的问题。战略是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。为什么要学习战略管理？2．每一个企业在发展的关键节点都面临着企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投？哪些事儿能做，哪些事儿不能做？机会与陷阱同在，如何取舍，这就是战略。什么事情不能干?不能赚钱的事情肯定不能干；有钱赚但你投不起的事情不能干。有钱赚，也投得起，但是没有可靠的人去做，这样的事情也不能干。-----柳传志企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投？哪些当企业从游牧方式转型为农耕方式之后，战略的重要性就日趋显著。企业生存不成问题的时候，有无战略，决定企业是蒙着打还是瞄着打。蒙着打是毫无战略，什么好我做什么，什么急我做什么。立意高，才会有战略，才可能按照你的立意一步一步去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子就是什么样子，等着某天撞大运。亨利福特在一百年前说，他的愿景就是“使每一个人都拥有一辆汽车”，当时很多人认为他有神经病。但100年后的今天，他的梦想基本在美国实现。定战略首先要有一个远景。火车站卖馅饼的老太太，分析买客都是一次客，十有八九一生一世只买这一回，因此，她把馅饼做的外面油光好看，里面没有什么陷，坑一把是一把，这就是她的愿景。麦当劳做的是回头客，所以，它的土豆不管什么时候都是一样的。当企业从游牧方式转型为农耕方式之后，战略的重要性就日制定战略的步骤制定前的调查和分析，调查分析就是制定路线的过程。行业现状和前景分析；世界经济状况，国家经济政策分析；内部资源能力审视；竞争对手的分析和比较；核心竞争力分析（你会干什么，你特别会干什么，这就是核心竞争力）。研究形势是为了不迷失方向，不犯错误。审时度势，知己知彼非常重要。行业在不断发生变化，顾客的需求也在不断变化，竞争对手也在变化。所以战略要根据形势的变化进行调整。战略目标要有合理性。一旦确定之后，就是坚守。在执行的过程中坚持到底。目标要分阶段去实现，不要把长跑当做短跑。如何实现目标？1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前最近的目标是什么；4选择什么方式达到；5行进中要不要调整方向。看画，退到较远的距离才能看清画的全貌，离得很近，全是黑点白点，什么意思也不清楚。退得远点，才能看清画的轮廓。“跳出画面看画”。制定战略的步骤看画，退到较远的距离才能看清画的全貌，离得很近案例1：Borders从辉煌走向没落Borders是美国的一个连锁书店，曾经是世界上最大的图书零售商。高峰时拥有店铺1300家，员工3.5万人。其股票价格最高时为23美元，2011年2月破产前每股23美分。其衰败的根源：当电子商务（比如亚马逊、当当网、卓越网、京东商城等）以及电子阅读器（比如苹果的ipad、亚马逊的Kindle、巴诺的NOOK等)的兴起，传统的图书销售方式发生了战略性的改变。但是Borders却无视这种战略性的改变，企图通过加大传统图书市场的投入提供更丰富的购买及阅读体验来吸引顾客----方向错误，加上资源配置错误。案例1：Borders从辉煌走向没落Borders是美国的一2022/12/26案例2：百年老店柯达----生于胶片死于数码2012年1月19日，已经有131年经营历史的柯达宣布破产。从辉煌走向衰落的时间仅仅只有10年。生于胶片，死于数码，这个一路遥遥领先的发明大王，输给了自己的“亲儿子”正是柯达发明了全世界第一台数码相机。Ta发明的操作简单、携带方便的“傻瓜相机”飞向千家万户，柯达胶卷也出现在上世纪路边随处可见的胶片冲印店里。“柯达善于发明，却不善于将这些发明转换成商业利润。”1888年柯达相机成为摄影的代名词。“你只要按下快门，剩下的交给我们来做”的广告语响彻全球。在将近100年的时间里，占领了全球三分之二的市场份额。创新是柯达的血液。1889年生产软胶卷；1900年生产1美元的相机；1928年第一张彩色电影胶片；1942年全球第一卷彩色胶卷。这只领头羊在长达100年里是感光材料的王者。2022/12/21案例2：百年老店柯达----生于胶片死于2022/12/261975年柯达的工程师斯蒂文塞尚在实验室发明世界第一台数码相机。此后开发了1000余项数码成像专利技术。1991年第一台商业数码相机问世。但是这项发明专利被长期搁置。留恋于胶片市场，拒绝技术变革。2000年之后，佳能、富士等竞争对手快速推出数码相机。2003年柯达胶卷的销售利润从2000年的143亿元减少到41亿元。这时，柯达才如梦初醒，宣布进军数码产业。2003年9月宣布放弃将重心转向数字产品。2004年推出6款数码相机，但在数码相机领域已经被佳能、富士、三星占据龙头地位。2009年裁员50%，但为时已晚。对市场趋势和消费者需求变化的忽视，是柯达走向衰落的主要原因。胶卷时代：只要你按下按钮，其余的都交给我们。通过100多年的努力使企业成为影像行业的巨头。企业利润的主要来源为相机及其冲印业务，主要资金重复投资在胶片生产线和冲印店设备，发展了无数个冲印连锁店。数字时代：随着数码相机的问世，几乎就在2-3年之间，柯达的胶片及冲印店变得门可罗雀。痛苦转型：2003年9月组建学习型组织，成立市场快速反应团队，传统胶卷业务向数字产品转型。2004年裁员20%，主要领导由数字技术专家代替化学专家，但无力回天，2012年破产。2022/12/211975年柯达的工程师斯蒂文塞尚在实验室2022/12/26案例3：守旧与创新----日升昌与花旗银行1842年（道光4年），日升昌由染料行转为票号，是中国第一家专营银钱汇兑、存放款业务的私人股份制金融机构。其分号遍布全国35个城市，业务远至欧美、东南亚等国，以“汇通天下”而著名，被余秋雨先生誉为中国大地各式银行的“乡下祖父”。垄断中国金融行业40余年。汇票防伪技术接近当代水平，在107年里没有发生过冒领、误领事件。后因不思改革，拒绝清政府四次给予的改组银行的机会，1912年倒闭。花旗银行成立的时间与日升昌相当。其前身是1812年成立的纽约城市银行。花旗银行一直把创新、出产金融精品作为首要目标，把提高服务质量和以客户为中心作为长期策略，不断推出吸引客户的创新产品，成为世界级金融服务标准的创造者。现在100多个国家有2亿多位顾客，是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性业务门类集全的金融集团。2022/12/21案例3：守旧与创新----日升昌与花旗银2022/12/261990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍全球都不怕案例4：手机市场的变迁2022/12/211990年代的奢侈：有了“大哥大”走遍2022/12/26战略性创新----从手机市场的足迹看竞争优势的变化摩托罗拉是全球无线技术的先驱。从模拟到数字的飞跃过程中被诺基亚取代。诺基亚统治了14年的世界第一，眨眼间就被三星的智能手机超越了，所有的事情变化也都是三十年河东三十年河西。从数字技术、智能技术到移动互联网技术转变的过程中被苹果取代。苹果不仅仅是卖手机，更重要的是通过移动平台卖软件和其他增值产品。目前，通过苹果手机平台提供的软件达14万种。苹果对软件开发商来说，是渠道商。苹果向软件开发商收取费用。软件开发商先是通过苹果向消费者免费送，等顾客习惯了，离不开了再收费。2010年底，苹果手机用友软件已经超过100亿次的下载，有2亿人通过信用卡消费过苹果手机里的软件。最少一次消费是0.99美元，最高大概是899美元。你购买《功夫英语》，按一个pay,6000元人民币就出去了。苹果手机已经是一个移动商业平台。Googl推出比苹果功能更强大的HTCG1手机，有取代苹果的趋势。2022/12/21战略性创新----摩托罗拉是全球无线技2022/12/26公司的五种死法第一种，社会革命，制度变迁。第二种，技术革命。第三种，商业竞争。第四种，挑战商业伦理。第五种，不可抗力或者不期而遇的灾难。战略管理的好处：灵活地进行战略管理，可以降低公司在前四种格局下失败的可能性。为什么要进行战略管理？2022/12/21公司的五种死法第一种，社会革命，制度变第一次作业：查阅相关资料，了解“中联重科、三一重工、江麓机械、江南工业”这四个公司的发展历程，从战略管理的角度说明为什么中联重科和三一重工能够后来居上。第一次作业：查阅相关资料，了解“中联重科、三一重工、江麓机械本课程的框架结构：第Ⅰ篇战略输入：第1、2、3章第Ⅱ篇战略规划：第4、5、6、7、8、9章第Ⅲ篇战略实施：第10、11、12、13章本课程的框架结构：第一篇：战略输入1、战略管理和竞争力2、外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析3、内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势第一篇：战略输入1、战略管理和竞争力2、外部环境：机遇、威胁第二篇：战略规划4、业务层战略5、竞争性对抗与竞争动态6、公司层战略7、战略性收购与重组9、合作战略8、国际化战略第二篇：战略规划4、业务层战略5、竞争性对抗与竞争动态6、公第三篇：战略实施10、公司治理和道德11、组织结构和控制12、战略领导力13、战略性创业第三篇：战略实施10、公司治理和道德11、组织结构和控制121、战略环境分析：对公司的内外部环境进行分析，以了解其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。2、战略制定与战略选择：根据内部和外部环境要素，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。3、战略实施：实施战略以获得竞争优势和超额利润。4、战略控制与战略调整：不断变化的市场和行业结构必须与战略输入相匹配。战略管理的过程1、战略环境分析：对公司的内外部环境进行分析，以了解其资源、学习本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升学习本课程的预期收获战略性思维的形成94谁是战略管理者？高层管理者战略管理的决策层中层及以下管理者

战略管理的执行层

高层管理者中层管理者基层管理者操作人员22谁是战略管理者？高层管理者高中层管理者基层超级竞争特征：■动荡多变的市场■快速升级的竞争■具有侵略性的挑战者■运用战略手段建立先行者优势■技术创新两大趋势■全球化■技术进步战略柔性——重要工具竞争格局超级竞争竞争格局全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。在全球经济中，资源的自由流动、公司的全球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源泉。全球经济为我们带来了更多有吸引力的机会和挑战。全球经济得到了迅速扩张，公司的竞争环境也日趋复杂。经济全球化带来的挑战欧盟：已经成为当今世界最大的市场，拥有7亿潜在顾客。中国：已取代日本成为世界第二大经济体。印度：作为世界上最大的民主国家之一，经济也得到了快速发展，并成为世界第四大经济体。全球经济指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通超级竞争环境的残酷现实，促使每个公司都认真思考它们将要参与竞争的市场，这一定位比以往任何时候都要重要。华为是中国最大的电信网络提供商，在世界上仅次于瑞典的爱立信。华为公司2001年进军美国市场，但是受到思科等公司以及美国政府的抵制。通用电气公司的总部虽然在美国，但是到2015年，该公司60%的收入将来自于快速增长的经济体市场，如中国、印度。通用电气公司的CEO杰法·伊梅尔特（JefferImmelt）指出：我们已经进入了一个新经济时代，全球经济将更加复杂多变，增长的源泉将来自巴西、中国和印度等新兴经济体。超级竞争环境的残酷现实，促使每个公司都认真思考它们将要参与竞原因：在红海中开创业务有很多分析工具和框架了的理论，只要分析产业的现状结构，竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，我们说失败是成功之祖母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因。经过对二十年的企业数据进行统计分析发现，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务对于利润的影响占61%，也就是达到总利润61%。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》2005年2月由哈佛商学院出版社出版。有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。原因：在红海中开创业务有很多分析工具和框架了的理论，只要分析微笑曲线中间是制造；左边是研发，右边是营销。在价值分布上，处于中间位置的制造环节，利润最低。处于曲线两端的是研发与营销，其附加价值较高。产业链竞争战略下游高低研发制造营销业务流程(工序)附加值或利润率研发设计零部件组装销售服务物流利润曲线上游图产业微笑曲线微笑曲线中间是制造；左边是研发，右边是营销。在价值分布上，处技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境■技术扩散和突破性技术■信息时代■知识密度的增加技术进步带来的挑战■持续创新——用来描述信息密集型的新技术是如何快速和持续替代旧技术的■产品生命周期——持续创新新技术的快速扩散缩短了产品的生命周期，把竞争的优势赋予那些能够快速向市场推出新产品和新服务的公司■竞争优势——创新产品进入市场的速度成为竞争优势的主要来源

技术正在改变竞争的本质，并影响多变的竞争环境技术进步带来的挑■突破性技术——能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根本性的、突破性的技术■举例——iPod、iPad、WiFi以及浏览器■对行业公司的损害或破坏——突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时，它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术

技术扩散和突破性技术■快速的技术扩散——只需要12~18个月就可以收集到竞争对手的研发和产品决策的信息从而进行模仿或者进行改良。上世纪70-90年代是“日本模仿”的年代；21世纪初以来是“山寨中国”的年代。■专利并不能完全成为技术保护的有效手段。■专利战略——一些在电子行业竞争的公司并不会去申请专利来阻止竞争对手获取相关的技术知识。

■突破性技术——能够摧毁原有技术并创造新市场的技术，代表了根丹麦胰岛素生产厂家诺和诺德公司（NovoNordisk）诺和诺德公司是一家致力于人类健康、以先进的生物技术造福患者、医生和社会的世界领先生物制药公司。诺和诺德公司的历史最早可追溯至1923年，80多年来一直是世界糖尿病研究和药物开发领域的主导。诺和诺德总部位于丹麦首都哥本哈根，现今在全球74个国家设有分支机构，7个国家设有生产厂，截至2010年年底员工超过30，000名，销售遍及179个国家。当胰岛素生产企业把注意力都集中在医生身上，而诺和诺德公司通过学习型组织的系统思考把注意力转向病人。1985年开发了方便顾客使用的诺和笔（一种方便用户使用的注射方法），免除了病人注射胰岛素的种种麻烦。这一概念的推出，占领了欧洲胰岛素市场的60%。丹麦胰岛素生产厂家诺和诺德公司（NovoNordisk）诺2022/12/26三星电子2011年销售规模已达到1490亿美元，1993-2011年的19年期间，收入复合增长率16%。1987年李秉哲去世后，李健熙继承大权。为鼓励公司转型生产高附加值产品，李健熙在1993年说道：除了老婆和孩子，让我们换掉所有东西。除了老婆和孩子，让我们换掉所有东西2022/12/21三星电子2011年销售规模已达到14902022/12/261987年11月19日下午，三星创始人李秉哲因肺癌而与世长辞，由三子李健熙继承大权。李健熙平时寡言，表情极少变化，但工作风格相当强硬。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯。为鼓励三星电子公司转型生产高附加值产品，1993年，李健熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他曾说过，除了老婆和孩子，让我们换掉所有东西。在李健熙掌管之下，三星逐渐壮大，集团下属旗舰公司三星电子的年出口额接近韩国出口总额的1/5。在韩国国内，三星更是根系庞大，IT、金融、化工、制造等十几个领域均有涉足。三星旗下公司总收入相当于韩国GDP总量的1/6。有人曾经调侃韩国人的“三星生活”是：降生于三星医院，就读于三星大学，使用三星的电子产品，在三星酒店举行婚礼，最后老死在三星医院。所以韩国也被戏称为“三星共和国”。目前三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。这个庞大王国的掌管者李健熙却行事低调、隐秘，素有“隐士会长”之称。其低调行事的风格更引起公众对他的关注。路透社一位记者则这样形容李健熙在韩国的独特地位：公众场合罕见他的身影，他说话轻声细语，但只要李健熙咳嗽，韩国就会感冒。

2022/12/211987年11月19日下午，三星创始人李2022/12/26李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的特例。自从1993年开始领导三星“第二次创业”以来，他在三星实行的每天7点上班4点下班的新工作制就改变了整个韩国的日常作息时间安排，而在2003年他又率先推行了5天工作制，此举亦成为韩国人的新习惯。近日，据韩国《东亚日报》报道，三星集团的“控制塔”向三星电子、三星生命、三星物产等下达命令，要求全体员工早上六点半上班。三星集团的“提早上班措施”证明，三星正处于危机，而且比预期还要严重。今年，三星电子的业绩为历史最高，然而这都来自于占半壁江山(70%-80%)的智能手机产业，数据表明三星集团内部的利润点过于集中。作为大型多元化企业集团，过度依赖智能终端业务的利润贡献，显然让三星的高层十分不安。从2003年起，索尼、日立、松下、NEC、东芝5家总利润不敌三星一家。李健熙曾说过：做到一次性的变化并不难，但贵在坚持。我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。绝对不能回头。如果你不能改变自己，你也就不能改变任何事情。这一切都不可能在一夜之间发生，坚定的意志是成功的关键。2022/12/21李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的■突破性技术●创新与行业转型，如iPod、iPad、iPhone●iPod及其互补产品iTunes已经改变了人们购买和收听音乐的方式●iPad与亚马逊的Kindle相结合，给出版行业带来了巨大的变化，即从原来的硬拷贝转变为电子图书。●支付宝的出现使网购带来革命性的变化。阿里巴巴集团宣布，截至2012年11月30日晚上9点50分，阿里旗下的淘宝网和天猫的总交易额已经突破10000亿元，相当于全国社会消费品零售总额的5%。2003年整个淘宝的交易不到1个亿，从0到万亿元的转变，阿里用了9年的时间。阿里数据显示，从沿海的江苏、浙江、广东，到西部的新疆、西藏、青海，网购的消费主力已经从一线城市扩散至三四线城市。马云说，“很幸运，能够适逢互联网这个时代，一起见证并参与互联网及电子商务给我们带来的惊喜和改变。1万亿只是刚刚开始，我们正在步入10万亿的时代。”阿里集团预计，要支撑未来电子商务10万亿的规模，一定会需要1000万快递人员，同时随着网购潜力的进一步释放，将需要1000万专职的网络客服人员。■突破性技术2022/12/26谷歌食堂：不创新就死工程师文化：厨艺设备世界一流；厨师向全世界公开招聘。每周有固定的一天为“菜品研发日”。厨师们每人做一道新菜，大伙品尝、点评。选出好的就列为下周的菜单之中。通过视频会议与各个食堂进行交流。秘书每日将菜单提前传至内部网，设立群组，在线讨论、分享菜单的制定和开发创新。每一个员工都可以对每一道菜进行点评。谷歌食堂与哈佛大学共同研发了饮食结构“健康金字塔”，是独特的健康秘笈。金字塔从从顶尖到底部分为红黄绿三个层次，绿色代表可以随便吃，黄色代表不要吃太多，红色则为“偶尔可以尝一尝”。这张图贴在食堂最显眼的位置。谷歌食堂全球统一的标准是不放味精。严格控制炒菜的用油量。在外面炒一盘菜的用油量在谷歌可以炒30盘菜。每盘菜都有标签，菜里加了酒、加奶或者加虾等都要标明。由于艾尔斯的努力，Google的工程师的午餐有了翻天覆地的变化，而很多工程师就是因为艾尔斯的午餐而留在了Google。在2000年Google列出的十大值得留恋的原因中，艾尔斯的午餐排在第一位。2022/12/21谷歌食堂：不创新就死工程师文化：厨艺设备以丹麦一家胰岛素生产厂家诺和诺德公司（NovoNordisk）为例诺和诺德公司是一家致力于人类健康、以先进的生物技术造福患者、医生和社会的世界领先生物制药公司。