战略管理(下)课件

第五章

战略管理（下）四、企业自身第五章

战略管理（下）1波特的价值链分析法价值链思想有4个特点：（1）顾客导向：该思想认为：企业的目的在于为顾客提供价值的过程中获得利润。因此，企业的所有活动都应该创造顾客价值。（2）竞争导向：企业能比对手向顾客提供更多的价值（高质量、多功能、低价格等），则顾客就会购买你的产品而排斥对手的产品，企业就能在竞争中取胜。战略性计划波特的价值链分析法价值链思想有4个特点：战略性计划2（3）系统观点:顾客价值是企业各个方面、各项活动积累而成的，每一项活动都既创造价值又付出成本。根据各项活动对顾客价值形成的直接程度，可以将价值活动分为：基本活动：辅助活动：（4）该思想认为:把企业作为一个整体或几大职能来看待，无助于认识竞争优势；必须考察每一项价值活动，才能揭示出竞争优势的来源。战略性计划（3）系统观点:顾客价值是企业各个方面、各项活动积累而成的，3（一）企业的基本活动1、内部后勤：与接收、储存、分配相关联的各种活动；2、生产作业：与将投入转化为最终产品相关的各种活动；3、外部后勤：与集中、储存和发送给买方有关的各种活动；4、市场营销：与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动；5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。战略性计划（一）企业的基本活动1、内部后勤：战略性计划4评价企业的基本价值活动基本活动评价指标得分内部后勤物资和库存控制系统健全性原材料入库工作的效率生产作业与主要竞争对手相比的设备生产率生产过程的适当自动化程度用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果工厂、车间设计和工作流动设计的效率外部后勤产成品交货和服务的及时性和效率产成品入库工作的效率战略性计划评价企业的基本价值活动基本活动评价指5市场营销用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究之效果得分在促销和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售队伍的能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的忠诚度在细分市场或整个市场中的优势程度顾客服务促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时性企业担保和保证政策的合理性对顾客进行教育和培训的质量企业提供零部件和维修服务的能力战略性计划用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究之效果得分在促销和广告方6（二）辅助活动1、企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；2、人力资源管理：组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等；3、技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等；4、采购：原材料采购，机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购。战略性计划（二）辅助活动1、企业基础设施：战略性计划7评价企业的辅助价值活动辅助活动评价指标得分企业基础设施识别新产品的市场机会和潜在环境威胁的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量协调、综合价值链内及价值链间各价值活动的能力获得低成本资金的能力信息系统对制定战略或日常决策的支持水平有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性与公共政策制定者、企业利益相关者之间的关系企业公共形象和组织公民行为战略性计划评价企业的辅助价值活动辅助活动评价指标得分8辅助活动评价指标得分人力资源管理各级员工的招聘、培训和激励的程序和政策的效果组织报酬制度的合理性良好的工作环境，以保证员工缺勤最少和员工在理想岗位间流动与工会的关系管理人员和技术人员的积极性一般员工的积极性和工作满意度战略性计划辅助活动评价指标得分人各级员工的招聘、培训和激励的程序和政策9辅助活动评价指标得分技术开发在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性研究开发人员与其他部门间工作关系的质量技术开发的及时性实验室和其他设施的质量工程师和科学家的资格和经验激励创造性与创新性的工作环境战略性计划辅助活动评价指标得分在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功10辅助活动评价指标得分采购开发多渠道采购的能力原材料采购：

以最恰当的时间以尽可能低的成本以可接受的质量水平有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度租赁与购买标准合理性与可信赖的供应商间的良好而长期的关系战略性计划辅助活动评价指标得分开发多渠道采购的能力原材料采购：有关工厂11五、顾客（目标市场）总体市场分析1、市场容量分析2、市场交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念8、产品定位选择目标市场研究战略性计划五、顾客（目标市场）总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位12（一）总体市场分析1、市场容量界定市场的地域和需求性质分析：市场总需求总需求中有支付能力的需求暂时没有支付能力的潜在需求这种分析需要再次分析外部一般环境的一些信息战略性计划（一）总体市场分析1、市场容量战略性计划132、市场交易的便利程度市场基础设施：水、电、路、通讯、仓储等；法规：市场交易的法律法规产权制度市场的配套服务：金融、运输、质检、保险、咨询、清洁、治安等战略性计划2、市场交易的便利程度市场基础设施：战略性计划14（二）市场细分将一个总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相似的产品或市场组合。2种极端市场：（1）同质市场（无市场细分）：市场中的所有顾客都具有完全相同的偏好；（2）用户化市场（完全市场细分）：市场中每位顾客均具有不同的偏好，并且企业对顾客的偏好具有完全信息。战略性计划（二）市场细分将一个总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群，15市场细分的3个阶段第一阶段：调查。收集顾客特征、顾客重要分类、品牌了解、品牌分类、产品类型以及人口统计、心理特征等信息。第二阶段：分析。运用因素分析、聚类分析等方法，对取得的资料进行分析。第三阶段：细分结果描述阶段。对聚类的群体命名，并描述其特征。战略性计划市场细分的3个阶段第一阶段：调查。战略性计划16典型的消费品市场细分变量有4类第一、地理因素地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等。第二、人口统计因素年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、国籍等。第三、心理特征因素社会分层、生活方式、个性特征战略性计划典型的消费品市场细分变量有4类第一、地理因素战略性计划17第四、行为因素与顾客的知识、态度、使用经验以及顾客对产品的反应有关的因素。场合：定期or特别场合利益：豪华、中等or经济使用频率：经常or偶尔使用使用状态：从不使用、准备使用、初次使用、重复使用忠诚度：不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一了解情况：不了解、了解、渴望使用、反复使用对产品的态度：厌恶、可使用、喜欢、热爱战略性计划第四、行为因素与顾客的知识、态度、使用经验以及顾客对产品的反18工业品市场细分变量1、地理因素：产业、企业规模、地理位置等2、生产运作变量：顾客的能力、技术水平等3、采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等4、状态因素：交货与服务、对产品的态度战略性计划工业品市场细分变量1、地理因素：产业、企业规模、地理位置等战19（三）目标市场确定评价各细分市场选择企业所服务的目标市场评价细分市场的主要指标：（1）细分市场规模及其成长状况；（2）细分市场结构的吸引力；（3）企业的目标和资源状况；战略性计划（三）目标市场确定评价各细分市场选择企业所20良好细分市场的特征（1）可测量性：市场的规模、容量和购买力可以测量；（2）丰富性：市场规模足够大且有利可图；（3）可接近性：市场可以有效地接近并且能为顾客服务；（4）可实现性：企业有能力满足该市场的需求。战略性计划良好细分市场的特征（1）可测量性：战略性计划21（四）产品定位产品定位：企业为了满足目标市场，确定自身产品（服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。与产品定位相联系的是广告（促销）定位广告定位是使企业的产品在顾客的心目中占有位置、以及占有什么样的位置。战略性计划（四）产品定位产品定位：战略性计划22广告（促销）定位的策略（1）抢先定位策略：康师傅与统一（2）领导定位策略（3）依附定位策略：蒙牛A、紧挨着市场中已经存在的产品建立自己的位置；B、小心缓慢地爬上别人占有的阶梯（4）空隙定位策略：规模、价格、性别、年龄、时间（5）重新定位策略：本田摩托战略性计划广告（促销）定位的策略（1）抢先定位策略：战略性计划23第三节战略选择战略选择的实质：企业选择适当的战略，从而扬长避短、趋利避害和满足顾客。p132表7-1企业可选择的各种战略类型战略性计划第三节战略选择战略选择的实质：战略性计划24一、基本战略姿态及其选择原则1、成本领先战略：强调以低成本（价格）为用户提供标准化产品。目标：成为低成本生产厂商。成本领先战略的选择原则（1）先发制人（2）资金成本低：持续的资本投资和良好的融资能力（3）生产成本低：对工人严格监督（4）销售成本低：低成本的分销系统（5）机械式组织结构：结构和责任分明（6）激励制度：严格以定量目标为基础（7）严格控制：严格的成本控制和经常、详细的控制报告战略性计划一、基本战略姿态及其选择原则1、成本领先战略：强调以低成本（252、特色优势战略特色优势战略：力求在顾客重视的一些方面独树一帜。特色优势战略的选择原则（1）可以是先发制人，也可以是后发制人；（2）强大的生产营销能力；（3）敏锐的创造性鉴别能力；（4）很强的基础研究能力；（5）具有质量和技术领先的公司声誉；（6）悠久的传统或独特的业务组合；（7）研发和市场营销部门之间的密切协作；（8）重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度；（9）轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才。战略性计划2、特色优势战略特色优势战略：力求在顾客重视的一些方面独树一263、目标集聚战略目标集聚战略：选择一种或一组细分市场，有针对性地服务。目标集聚战略的选择原则（1）一种具有自我约束能力的战略；（2）公司的实力不足以在更广范围内竞争；（3）公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务；（4）针对不同的成本和特色目标，相应地对上述原则进行组合。战略性计划3、目标集聚战略目标集聚战略：战略性计划27二、核心能力在企业内和企业外扩张的

成长战略核心能力：核心能力的特征（1）用户价值：能创造顾客可以识别和看重的的关键价值；（2）独特性：企业所独有的；若非独有，则必须比对手更胜一筹；（3）延展性：是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展创造出丰富多彩的产品。核心能力是动态变化的：随着天、地、彼、己、顾客的变化，企业的核心能力也可能会变化。战略性计划二、核心能力在企业内和企业外扩张的

成长战略核心能力：战略性28充分利用核心能力的含义：（1）集中自己的优势资源，干好最重要、最擅长的事情；（2）充分利用外部的人、财、物力配置于自己的非核心能力之上。战略性计划战略性计划29（一）核心能力在企业内扩张核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等形式在企业内扩张。1、一体化战略前向一体化后向一体化横向一体化战略性计划（一）核心能力在企业内扩张核心能力可以通过一体化、多元化和加30A、前向一体化：企业获得经销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。选择原则：（1）现在的经销商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要；（2）可资利用的优秀经销商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有营销的资金和人才；（5）稳定的生产对企业十分关键；（6）现在利用的经销商有丰厚的利润。战略性计划A、前向一体化：战略性计划31B、后向一体化战略：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。选择原则：（1）现在的供应商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要；（2）可资利用的供应商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有自己生产原材料的资金和人才；（5）原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键；（6）现在利用的供应商有丰厚利润；（7）企业需尽快地获取所需资源。战略性计划B、后向一体化战略：战略性计划32C、横向一体化战略：企业获得竞争对手的所有权或加强对他们的控制。选择原则：

（1）企业所在行业目前较零散，但具有集中的经济条件；（2）企业所在行业处于成长期；（3）扩大规模将有利可图；（4）企业具备管理更大组织的能力；（5）竞争者由于管理或资源的原因而停滞不前。战略性计划C、横向一体化战略：战略性计划332、多元化战略A、同心多元化：企业增加新的但与原有业务相关的产品、服务。选择原则：（1）企业所在行业增长缓慢或停止增长；（2）增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售；（3）企业有能力提供新的有竞争力的相关产品；（4）新产品的需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性；（5）企业拥有强大的管理队伍。战略性计划2、多元化战略A、同心多元化：战略性计划34B、横向多元化战略：向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品、服务。选择的原则：（1）增加新的不相关产品可以显著增加现有产品的盈利；（2）企业所在行业属于激烈竞争或停止增长的行业；（3）企业能够利用现有渠道销售新产品；（4）新产品的生产与销售波动与现有产品正好互补。战略性计划B、横向多元化战略：战略性计划35C、混合多元化：增加新的、与原有业务不相关的产品、服务。选择的原则：（1）企业的主营业务处于成熟期或衰退期；（2）企业拥有增加业务所需要的资金和管理人才；（3）有机会收购不相关但发展前景良好的企业；（4）并购来的企业与本企业存在资金上的互补性；（5）避免反垄断法指控。战略性计划C、混合多元化：战略性计划36案例：福特公司的教训1999年，雅克·纳塞尔接任福特公司CEO，决定采取多元化战略，将福特变成一家与运输相关的“全球消费者服务公司”。投入大量资金收购与其核心业务不相关的公司。包括Kwik-Fit汽车修理连锁店，并积极投身于并不擅长的电子商务。与此同时，其核心的汽车制造业务在产品研发、生产安排、质量控制以及市场推广、顾客服务等各方面都出现了大大小小的问题。在不到3年的时间里，福特公司迅速由美国汽车行业盈利能力最强的公司沦落到岌岌可危的境地。2001年10月，福特创始人亨利·福特的曾孙小比尔·福特辞掉雅克，将福特公司重新带回正确的轨道。资料来源：《战略管理之专业化战略》（戴一鸣）战略性计划案例：福特公司的教训1999年，雅克·纳塞尔接任福特公司CE373、加强型战略A、市场渗透战略：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务的市场份额。选择的原则：（1）企业特定产品与服务在目前市场上还未达到饱和；（2）现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；（3）在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降；（4）产业历史显示：销售额与销售费用高度正相关；（5）提高规模可以带来很大的竞争优势。战略性计划3、加强型战略A、市场渗透战略：战略性计划38B、市场开发战略：企业将现有产品或服务打入新的区域市场。选择的原则：（1）企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道；（2）企业在所经营的领域极其成功；（3）存在未开发或未饱和的市场；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。战略性计划B、市场开发战略：战略性计划39C、产品开发战略：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售额。选择的原则：（1）企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品；（2）企业所在行业属于快速发展的高技术行业；（3）竞争对手实施竞争性定价；（4）竞争对手不断进行产品开发；（5）企业所在行业属于高速增长的行业；（6）企业拥有强大的研究开发能力。战略性计划C、产品开发战略：战略性计划40（二）核心能力在企业外的扩张企业可以通过出售核心产品、虚拟运作非核心能力、战略联盟等战略形式在企业间扩张战略性计划（二）核心能力在企业外的扩张战略性计划411、战略联盟战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。选择战略联盟的原则：（1）合作对手的价值活动比自己做得好，而这些价值活动是企业需要的；（2）企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒；（3）企业单独进行某价值活动的风险太大；（4）某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有。战略性计划1、战略联盟战略联盟：战略性计划422、非核心能力虚拟运作：通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，而将非优势方面外包出去。选择虚拟运作的原则：（1）企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势；（2）外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本；（3）外包出去的价值活动不是价值链中最重要的活动,而企业所集中的价值活动具有关键地位；（4）行业中存在大量企业可以承担本企业外包出去的价值活动。战略性计划2、非核心能力虚拟运作：战略性计划433、出售核心产品战略：企业将价值活动集中于优势方面，并将产品或服务出售给其他生产者进一步生产加工。选择出售核心产品战略的原则：（1）进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性；（2）行业技术进步迅速，产品生命周期短；（3）企业有能力保持核心产品的行业领先地位；（4）企业核心产品具有较高的附加值；（5）企业核心产品在行业生产中具有关键地位。战略性计划3、出售核心产品战略：战略性计划44三、防御性战略经常采用的防御性战略有3种方式：（一）收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。选择收缩战略的原则1、企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势；2、企业在特定行业的竞争中属于弱者；3、企业业绩持续一段时间较差；4、企业已迅速发展为大型企业，从而需要大规模改组。战略性计划三、防御性战略经常采用的防御性战略有3种方式：战略性计划45（二）剥离战略剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。选择剥离战略的原则1、企业已采取了收缩战略但未见成效；2、分公司为保持竞争优势而投入的资源大大超出公司的供给能力；3、分公司失利使公司整体业绩不佳；4、分公司与其他组织不相适宜；5、政府反垄断法已对公司构成威胁。战略性计划（二）剥离战略剥离战略：战略性计划46（三）清算战略清算战略：企业为实现有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。选择清算战略的原则1、公司已采取收缩和剥离战略，但均未成功；2、公司除清算外的唯一选择是破产；3、企业的股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。战略性计划（三）清算战略清算战略：战略性计划47案例5：沃尔玛vs家乐福

阿根廷：家乐福是市场领先者，有439家门店，沃尔玛只开了11个门店；墨西哥：沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家店面。在沃尔玛挺近欧洲市场时，也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。全球布局：尽量避免直接冲突战略性计划案例5：沃尔玛vs家乐福阿根廷：全球布局：尽量避免直接48中国市场：狭路相逢家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店在10个城市中展开了“近身肉博”。风格迥异战略性计划中国市场：狭路相逢战略性计划49战略：“定期超低价”与“天天低价”家乐福：定期利用邮报来宣传“超低价产品”沃尔玛：拒绝邮报，所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。战略性计划战略：“定期超低价”与“天天低价”战略性计划50标准化与灵活性沃尔玛标准化

观点：越来越多购物者的喜好和习惯是趋同

对策：大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头

家乐福灵活性观点：每个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”对策：强调灵活性，更多的决定是店长做出的。灵活性的劣势：增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛希望靠规模取胜。

战略性计划标准化与灵活性沃尔玛标准化战略性计划51各自手段家乐福提高毛利的最常用手段：名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓地销售自有品牌或其它高利润产品。“把人逼到墙角，再稍给甜头”，强迫供应商就范。沃尔玛希望从世界各地采购到最低价的产品。从研究购物者出发，怎么推广更受欢迎的产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。战略性计划各自手段家乐福提高毛利的最常用手段：战略性计划52目前在中国市场各自的地位家乐福：凭借门店数量的优势稍稍领先。为此，沃尔玛加快了开店的速度，而家乐福为了继续领跑，它的计划是一个月一家新店。购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准。战略性计划目前在中国市场各自的地位家乐福：凭借门店数量的优势稍稍领先。53专家观点零售调查专家AC尼尔森警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加，但或许他们应该考虑回归到市场学的根本—如何让购物者满意”。AC尼尔森的董事长高恩评论道：“许多零售商在规模扩大以后，发现单店的销售额实际处于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人，所以或许对他们来说，更应该考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底，只有赢得购物者才能赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”战略性计划专家观点零售调查专家AC尼尔森警告人们“目前零售商关注的焦点54影响市场份额的3个指标商店的渗透率：主要由门店的数目和地理位置决定。说明的是当前优势。消费指数：取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度：指购物者把多少钱花费在这家商店。后两者更能说明商店的未来前景。是什么影响了购物者的忠诚度和满意度呢？影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。战略性计划影响市场份额的3个指标商店的渗透率：战略性计划55目前忠诚度：加乐福〉沃尔玛深圳沃尔玛：8家门店，10%的零售份额家乐福：2家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势；平均到单门店，家乐福却是获胜者。沈阳家乐福不但市场份额领先，在单店产出上更是沃尔玛的一倍。在这个城市，虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出，但家乐福吸引到了更多的客流，而且这些人具有更高的消费能力。战略性计划目前忠诚度：加乐福〉沃尔玛深圳战略性计划56谁更便宜？家乐福>沃尔玛价廉物美永远是老百姓最关心的问题。深圳和沈阳的购物者不约而同地认为家乐福更便宜。生活必需品仍然占到国人消费的大部分比例，所以家乐福靠粮、油等必需品的阶段性超低价经常让购物者排起长队，而且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。

战略性计划谁更便宜？家乐福>沃尔玛价廉物美永远是老百姓最关心的问题。战57沃尔玛：采购成本下降难没有规模优势：“天天低价”的背后是“天天低成本”；采购成本难下降：沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统（电子数据交换系统）就无法和它做生意；在中国，供应商的不成熟、物流管理的滞后，让供应链这“牛车”无法在它原有的“高速公路”上奔跑。中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而“老实人吃亏”。去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进货价格反而更高。沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比例很小；而家乐福则是“怎么便宜怎么来”。事实上，税收的不规范和多渠道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。战略性计划沃尔玛：采购成本下降难没有规模优势：战略性计划58家乐福的“超低价”家乐福的“超低价”经常导致“供不应求”。在上海，购物者多次投诉在家乐福结账时发现实际款价格和货架上的价格标签不符。家乐福对此的解释是“促销期标签忘了换下来”。家乐福的很多店内都贴着“找到更便宜，退回两倍差价”的标语。在真正要退索取差价的时候，却有多种限制条件。而这些条件被贴在很不显眼的地方，之前很难看到。为此家乐福北京方圆店已经收到了海淀工商分局经济检查科的罚单，原因是这种行为涉嫌虚假宣传和误导消费者。

战略性计划家乐福的“超低价”家乐福的“超低价”经常导致“供不应求”。战59影响价格形象的3个因素DILLER模型（一种价格模型）显示：价格形象由价格优势、价格诚实度和性价比三个因素决定。任何一个因素的短缺都严重影响整体价格形象。看来，家乐福虽然在“价格”上有优势，但是更需要“小心”。战略性计划影响价格形象的3个因素DILLER模型（一种价格模型）显示60谁更值得信任？沃尔玛>家乐福中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签，每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。即便是他们再如何解释事件的偶然性，但在深圳和沈阳，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。看来这一切并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和他们对待供应商的态度有关——入不敷出的各项费用，供应商只能想“办法”把钱找回来。如果更多的供应商不得已加入想“办法”的队伍中，最终倒霉的只能是家乐福自己。战略性计划谁更值得信任？沃尔玛>家乐福中新社曾经报道过武汉家乐福一种面61售后服务与社区形象家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款。即便是正常产品的退换货，在家乐福也需要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本，但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围的邻居诉说？家乐福的CEO说：“顾客非常聪明，你不能欺骗他的。他每天都评价你。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。”沃尔玛在今年3·15消费者权益日围绕“诚信·维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心策划的“沃尔玛顾客服务日”也得到了众多购物者的响应。正是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货”活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。战略性计划售后服务与社区形象家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。战62信任的建立与破坏信任需要重复体验和长期积累，但破坏起来可能只需要一件小事或一个小时。战略性计划信任的建立与破坏战略性计划63谁购物更方便？沃尔玛>家乐福由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车场面积有限。大凡去过家乐福的人都会为在收银台前排长队感到厌烦。而这种情况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主要原因是开店前期对客流严重估计不足，收银台设计不合理，管理不规范。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸引了更多有私家车的高消费人群。消费者对沃尔玛的购物方便性也不很满意，但比家乐福稍好。它提供了宽敞的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。而在家乐福有时候连购物篮都找不到。战略性计划谁购物更方便？沃尔玛>家乐福由于家乐福更多的把店开在闹市区，64门店面积与方便更大的面积是新开门店的趋势。研究表明越来越多的门店为了提供“一站式”购买的门点方便，平均单店面积已经从8000平米增加到12000平米。问题是如此巨大的市场，人们要想找到自己需要的东西越来越难。为方便着想的店面反而不方便了。战略性计划门店面积与方便更大的面积是新开门店的趋势。战略性计划65变化几何从上述购物者对商店各方面评价综合看，家乐福在价格方面占有优势，但在可信程度和购物的方便性方面却是沃尔玛领先。如果打个比方，家乐福象位“时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。它们这两种不同的定位或许都可以通向罗马。战略性计划变化几何从上述购物者对商店各方面评价综合看，家乐福在价格方面66前景预测对于“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”的家乐福来说，如果在购物者的“可信度”上依然没有改进的话，来得再早跑得再快也没有用。从家乐福近来频频发生的“事故”，和对事故处理的态度来看，它并没有把“可信度”当回事。而这种“可信度”的影响力会随着消费者的成熟度增加而增加。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真正做到“天天低价”。从最近它的开店速度，我们可以相信它和家乐福在中国的差距会逐步缩小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收编和改造“好又多”或其他类似零售商的确是个办法。这么做一来可以减少价格的“捣乱”分子，更重要的是和家乐福拉开差距，在采购上获得绝对优势，重新树立价格形象，抢回购物者。战略性计划前景预测对于“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”的家乐福来说67复习思考题1、影响企业战略选择的外部一般环境有哪些？请举例说明外部环境对企业经营管理的影响。2、波特的行业竞争结构包括哪几种基本竞争力量？3、影响行业进入障碍的因素有哪些？4、影响买方讨价还价的因素有哪些？5、影响供方讨价还价的因素有哪些？6、理解各种战略类型的内涵。战略性计划复习思考题1、影响企业战略选择的外部一般环境有哪些？请举例说68第五章

战略管理（下）四、企业自身第五章

战略管理（下）69波特的价值链分析法价值链思想有4个特点：（1）顾客导向：该思想认为：企业的目的在于为顾客提供价值的过程中获得利润。因此，企业的所有活动都应该创造顾客价值。（2）竞争导向：企业能比对手向顾客提供更多的价值（高质量、多功能、低价格等），则顾客就会购买你的产品而排斥对手的产品，企业就能在竞争中取胜。战略性计划波特的价值链分析法价值链思想有4个特点：战略性计划70（3）系统观点:顾客价值是企业各个方面、各项活动积累而成的，每一项活动都既创造价值又付出成本。根据各项活动对顾客价值形成的直接程度，可以将价值活动分为：基本活动：辅助活动：（4）该思想认为:把企业作为一个整体或几大职能来看待，无助于认识竞争优势；必须考察每一项价值活动，才能揭示出竞争优势的来源。战略性计划（3）系统观点:顾客价值是企业各个方面、各项活动积累而成的，71（一）企业的基本活动1、内部后勤：与接收、储存、分配相关联的各种活动；2、生产作业：与将投入转化为最终产品相关的各种活动；3、外部后勤：与集中、储存和发送给买方有关的各种活动；4、市场营销：与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动；5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。战略性计划（一）企业的基本活动1、内部后勤：战略性计划72评价企业的基本价值活动基本活动评价指标得分内部后勤物资和库存控制系统健全性原材料入库工作的效率生产作业与主要竞争对手相比的设备生产率生产过程的适当自动化程度用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果工厂、车间设计和工作流动设计的效率外部后勤产成品交货和服务的及时性和效率产成品入库工作的效率战略性计划评价企业的基本价值活动基本活动评价指73市场营销用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究之效果得分在促销和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售队伍的能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的忠诚度在细分市场或整个市场中的优势程度顾客服务促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时性企业担保和保证政策的合理性对顾客进行教育和培训的质量企业提供零部件和维修服务的能力战略性计划用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究之效果得分在促销和广告方74（二）辅助活动1、企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；2、人力资源管理：组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等；3、技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等；4、采购：原材料采购，机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购。战略性计划（二）辅助活动1、企业基础设施：战略性计划75评价企业的辅助价值活动辅助活动评价指标得分企业基础设施识别新产品的市场机会和潜在环境威胁的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量协调、综合价值链内及价值链间各价值活动的能力获得低成本资金的能力信息系统对制定战略或日常决策的支持水平有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性与公共政策制定者、企业利益相关者之间的关系企业公共形象和组织公民行为战略性计划评价企业的辅助价值活动辅助活动评价指标得分76辅助活动评价指标得分人力资源管理各级员工的招聘、培训和激励的程序和政策的效果组织报酬制度的合理性良好的工作环境，以保证员工缺勤最少和员工在理想岗位间流动与工会的关系管理人员和技术人员的积极性一般员工的积极性和工作满意度战略性计划辅助活动评价指标得分人各级员工的招聘、培训和激励的程序和政策77辅助活动评价指标得分技术开发在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性研究开发人员与其他部门间工作关系的质量技术开发的及时性实验室和其他设施的质量工程师和科学家的资格和经验激励创造性与创新性的工作环境战略性计划辅助活动评价指标得分在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功78辅助活动评价指标得分采购开发多渠道采购的能力原材料采购：

以最恰当的时间以尽可能低的成本以可接受的质量水平有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度租赁与购买标准合理性与可信赖的供应商间的良好而长期的关系战略性计划辅助活动评价指标得分开发多渠道采购的能力原材料采购：有关工厂79五、顾客（目标市场）总体市场分析1、市场容量分析2、市场交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念8、产品定位选择目标市场研究战略性计划五、顾客（目标市场）总体市场分析市场细分目标市场确定产品定位80（一）总体市场分析1、市场容量界定市场的地域和需求性质分析：市场总需求总需求中有支付能力的需求暂时没有支付能力的潜在需求这种分析需要再次分析外部一般环境的一些信息战略性计划（一）总体市场分析1、市场容量战略性计划812、市场交易的便利程度市场基础设施：水、电、路、通讯、仓储等；法规：市场交易的法律法规产权制度市场的配套服务：金融、运输、质检、保险、咨询、清洁、治安等战略性计划2、市场交易的便利程度市场基础设施：战略性计划82（二）市场细分将一个总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相似的产品或市场组合。2种极端市场：（1）同质市场（无市场细分）：市场中的所有顾客都具有完全相同的偏好；（2）用户化市场（完全市场细分）：市场中每位顾客均具有不同的偏好，并且企业对顾客的偏好具有完全信息。战略性计划（二）市场细分将一个总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群，83市场细分的3个阶段第一阶段：调查。收集顾客特征、顾客重要分类、品牌了解、品牌分类、产品类型以及人口统计、心理特征等信息。第二阶段：分析。运用因素分析、聚类分析等方法，对取得的资料进行分析。第三阶段：细分结果描述阶段。对聚类的群体命名，并描述其特征。战略性计划市场细分的3个阶段第一阶段：调查。战略性计划84典型的消费品市场细分变量有4类第一、地理因素地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等。第二、人口统计因素年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、国籍等。第三、心理特征因素社会分层、生活方式、个性特征战略性计划典型的消费品市场细分变量有4类第一、地理因素战略性计划85第四、行为因素与顾客的知识、态度、使用经验以及顾客对产品的反应有关的因素。场合：定期or特别场合利益：豪华、中等or经济使用频率：经常or偶尔使用使用状态：从不使用、准备使用、初次使用、重复使用忠诚度：不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一了解情况：不了解、了解、渴望使用、反复使用对产品的态度：厌恶、可使用、喜欢、热爱战略性计划第四、行为因素与顾客的知识、态度、使用经验以及顾客对产品的反86工业品市场细分变量1、地理因素：产业、企业规模、地理位置等2、生产运作变量：顾客的能力、技术水平等3、采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等4、状态因素：交货与服务、对产品的态度战略性计划工业品市场细分变量1、地理因素：产业、企业规模、地理位置等战87（三）目标市场确定评价各细分市场选择企业所服务的目标市场评价细分市场的主要指标：（1）细分市场规模及其成长状况；（2）细分市场结构的吸引力；（3）企业的目标和资源状况；战略性计划（三）目标市场确定评价各细分市场选择企业所88良好细分市场的特征（1）可测量性：市场的规模、容量和购买力可以测量；（2）丰富性：市场规模足够大且有利可图；（3）可接近性：市场可以有效地接近并且能为顾客服务；（4）可实现性：企业有能力满足该市场的需求。战略性计划良好细分市场的特征（1）可测量性：战略性计划89（四）产品定位产品定位：企业为了满足目标市场，确定自身产品（服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。与产品定位相联系的是广告（促销）定位广告定位是使企业的产品在顾客的心目中占有位置、以及占有什么样的位置。战略性计划（四）产品定位产品定位：战略性计划90广告（促销）定位的策略（1）抢先定位策略：康师傅与统一（2）领导定位策略（3）依附定位策略：蒙牛A、紧挨着市场中已经存在的产品建立自己的位置；B、小心缓慢地爬上别人占有的阶梯（4）空隙定位策略：规模、价格、性别、年龄、时间（5）重新定位策略：本田摩托战略性计划广告（促销）定位的策略（1）抢先定位策略：战略性计划91第三节战略选择战略选择的实质：企业选择适当的战略，从而扬长避短、趋利避害和满足顾客。p132表7-1企业可选择的各种战略类型战略性计划第三节战略选择战略选择的实质：战略性计划92一、基本战略姿态及其选择原则1、成本领先战略：强调以低成本（价格）为用户提供标准化产品。目标：成为低成本生产厂商。成本领先战略的选择原则（1）先发制人（2）资金成本低：持续的资本投资和良好的融资能力（3）生产成本低：对工人严格监督（4）销售成本低：低成本的分销系统（5）机械式组织结构：结构和责任分明（6）激励制度：严格以定量目标为基础（7）严格控制：严格的成本控制和经常、详细的控制报告战略性计划一、基本战略姿态及其选择原则1、成本领先战略：强调以低成本（932、特色优势战略特色优势战略：力求在顾客重视的一些方面独树一帜。特色优势战略的选择原则（1）可以是先发制人，也可以是后发制人；（2）强大的生产营销能力；（3）敏锐的创造性鉴别能力；（4）很强的基础研究能力；（5）具有质量和技术领先的公司声誉；（6）悠久的传统或独特的业务组合；（7）研发和市场营销部门之间的密切协作；（8）重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度；（9）轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才。战略性计划2、特色优势战略特色优势战略：力求在顾客重视的一些方面独树一943、目标集聚战略目标集聚战略：选择一种或一组细分市场，有针对性地服务。目标集聚战略的选择原则（1）一种具有自我约束能力的战略；（2）公司的实力不足以在更广范围内竞争；（3）公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务；（4）针对不同的成本和特色目标，相应地对上述原则进行组合。战略性计划3、目标集聚战略目标集聚战略：战略性计划95二、核心能力在企业内和企业外扩张的

成长战略核心能力：核心能力的特征（1）用户价值：能创造顾客可以识别和看重的的关键价值；（2）独特性：企业所独有的；若非独有，则必须比对手更胜一筹；（3）延展性：是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展创造出丰富多彩的产品。核心能力是动态变化的：随着天、地、彼、己、顾客的变化，企业的核心能力也可能会变化。战略性计划二、核心能力在企业内和企业外扩张的

成长战略核心能力：战略性96充分利用核心能力的含义：（1）集中自己的优势资源，干好最重要、最擅长的事情；（2）充分利用外部的人、财、物力配置于自己的非核心能力之上。战略性计划战略性计划97（一）核心能力在企业内扩张核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等形式在企业内扩张。1、一体化战略前向一体化后向一体化横向一体化战略性计划（一）核心能力在企业内扩张核心能力可以通过一体化、多元化和加98A、前向一体化：企业获得经销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。选择原则：（1）现在的经销商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要；（2）可资利用的优秀经销商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有营销的资金和人才；（5）稳定的生产对企业十分关键；（6）现在利用的经销商有丰厚的利润。战略性计划A、前向一体化：战略性计划99B、后向一体化战略：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。选择原则：（1）现在的供应商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要；（2）可资利用的供应商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有自己生产原材料的资金和人才；（5）原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键；（6）现在利用的供应商有丰厚利润；（7）企业需尽快地获取所需资源。战略性计划B、后向一体化战略：战略性计划100C、横向一体化战略：企业获得竞争对手的所有权或加强对他们的控制。选择原则：

（1）企业所在行业目前较零散，但具有集中的经济条件；（2）企业所在行业处于成长期；（3）扩大规模将有利可图；（4）企业具备管理更大组织的能力；（5）竞争者由于管理或资源的原因而停滞不前。战略性计划C、横向一体化战略：战略性计划1012、多元化战略A、同心多元化：企业增加新的但与原有业务相关的产品、服务。选择原则：（1）企业所在行业增长缓慢或停止增长；（2）增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售；（3）企业有能力提供新的有竞争力的相关产品；（4）新产品的需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性；（5）企业拥有强大的管理队伍。战略性计划2、多元化战略A、同心多元化：战略性计划102B、横向多元化战略：向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品、服务。选择的原则：（1）增加新的不相关产品可以显著增加现有产品的盈利；（2）企业所在行业属于激烈竞争或停止增长的行业；（3）企业能够利用现有渠道销售新产品；（4）新产品的生产与销售波动与现有产品正好互补。战略性计划B、横向多元化战略：战略性计划103C、混合多元化：增加新的、与原有业务不相关的产品、服务。选择的原则：（1）企业的主营业务处于成熟期或衰退期；（2）企业拥有增加业务所需要的资金和管理人才；（3）有机会收购不相关但发展前景良好的企业；（4）并购来的企业与本企业存在资金上的互补性；（5）避免反垄断法指控。战略性计划C、混合多元化：战略性计划104案例：福特公司的教训1999年，雅克·纳塞尔接任福特公司CEO，决定采取多元化战略，将福特变成一家与运输相关的“全球消费者服务公司”。投入大量资金收购与其核心业务不相关的公司。包括Kwik-Fit汽车修理连锁店，并积极投身于并不擅长的电子商务。与此同时，其核心的汽车制造业务在产品研发、生产安排、质量控制以及市场推广、顾客服务等各方面都出现了大大小小的问题。在不到3年的时间里，福特公司迅速由美国汽车行业盈利能力最强的公司沦落到岌岌可危的境地。2001年10月，福特创始人亨利·福特的曾孙小比尔·福特辞掉雅克，将福特公司重新带回正确的轨道。资料来源：《战略管理之专业化战略》（戴一鸣）战略性计划案例：福特公司的教训1999年，雅克·纳塞尔接任福特公司CE1053、加强型战略A、市场渗透战略：企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务的市场份额。选择的原则：（1）企业特定产品与服务在目前市场上还未达到饱和；（2）现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；（3）在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降；（4）产业历史显示：销售额与销售费用高度正相关；（5）提高规模可以带来很大的竞争优势。战略性计划3、加强型战略A、市场渗透战略：战略性计划106B、市场开发战略：企业将现有产品或服务打入新的区域市场。选择的原则：（1）企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道；（2）企业在所经营的领域极其成功；（3）存在未开发或未饱和的市场；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业。战略性计划B、市场开发战略：战略性计划107C、产品开发战略：企业通过改进或改变产品或服务而提高销售额。选择的原则：（1）企业拥有成功的但处于产品生命周期成熟期的产品；（2）企业所在行业属于快速发展的高技术行业；（3）竞争对手实施竞争性定价；（4）竞争对手不断进行产品开发；（5）企业所在行业属于高速增长的行业；（6）企业拥有强大的研究开发能力。战略性计划C、产品开发战略：战略性计划108（二）核心能力在企业外的扩张企业可以通过出售核心产品、虚拟运作非核心能力、战略联盟等战略形式在企业间扩张战略性计划（二）核心能力在企业外的扩张战略性计划1091、战略联盟战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。选择战略联盟的原则：（1）合作对手的价值活动比自己做得好，而这些价值活动是企业需要的；（2）企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒；（3）企业单独进行某价值活动的风险太大；（4）某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有。战略性计划1、战略联盟战略联盟：战略性计划1102、非核心能力虚拟运作：通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，而将非优势方面外包出去。选择虚拟运作的原则：（1）企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势；（2）外包出去的价值活动需要较高的投资和较多的沉淀成本；（3）外包出去的价值活动不是价值链中最重要的活动,而企业所集中的价值活动具有关键地位；（4）行业中存在大量企业可以承担本企业外包出去的价值活动。战略性计划2、非核心能力虚拟运作：战略性计划1113、出售核心产品战略：企业将价值活动集中于优势方面，并将产品或服务出售给其他生产者进一步生产加工。选择出售核心产品战略的原则：（1）进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性；（2）行业技术进步迅速，产品生命周期短；（3）企业有能力保持核心产品的行业领先地位；（4）企业核心产品具有较高的附加值；（5）企业核心产品在行业生产中具有关键地位。战略性计划3、出售核心产品战略：战略性计划112三、防御性战略经常采用的防御性战略有3种方式：（一）收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力。选择收缩战略的原则1、企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势；2、企业在特定行业的竞争中属于弱者；3、企业业绩持续一段时间较差；4、企业已迅速发展为大型企业，从而需要大规模改组。战略性计划三、防御性战略经常采用的防御性战略有3种方式：战略性计划113（二）剥离战略剥离战略：企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。选择剥离战略的原则1、企业已采取了收缩战略但未见成效；2、分公司为保持竞争优势而投入的资源大大超出公司的供给能力；3、分公司失利使公司整体业绩不佳；4、分公司与其他组织不相适宜；5、政府反垄断法已对公司构成威胁。战略性计划（二）剥离战略剥离战略：战略性计划114（三）清算战略清算战略：企业为实现有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。选择清算战略的原则1、公司已采取收缩和剥离战略，但均未成功；2、公司除清算外的唯一选择是破产；3、企业的股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。战略性计划（三）清算战略清算战略：战略性计划115案例5：沃尔玛vs家乐福

阿根廷：家乐福是市场领先者，有439家门店，沃尔玛只开了11个门店；墨西哥：沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家店面。在沃尔玛挺近欧洲市场时，也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。全球布局：尽量避免直接冲突战略性计划案例5：沃尔玛vs家乐福阿根廷：全球布局：尽量避免直接116中国市场：狭路相逢家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥有了39间门店在10个城市中展开了“近身肉博”。风格迥异战略性计划中国市场：狭路相逢战略性计划117战略：“定期超低价”与“天天低价”家乐福：定期利用邮报来宣传“超低价产品”沃尔玛：拒绝邮报，所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。战略性计划战略：“定期超低价”与“天天低价”战略性计划118标准化与灵活性沃尔玛标准化

观点：越来越多购物者的喜好和习惯是趋同

对策：大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头

家乐福灵活性观点：每个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的CEO纳德：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”对策：强调灵活性，更多的决定是店长做出的。灵活性的劣势：增加成本，无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛希望靠规模取胜。

战略性计划标准化与灵活性沃尔玛标准化战略性计划119各自手段家乐福提高毛利的最常用手段：名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓地销售自有品牌或其它高利润产品。“把人逼到墙角，再稍给甜头”，强迫供应商就范。沃尔玛希望从世界各地采购到最低价的产品。从研究购物者出发，怎么推广更受欢迎的产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。战略性计划各自手段家乐福提高毛利的最常用手段：战略性计划120目前在中国市场各自的地位家乐福：凭借门店数量的优势稍稍领先。为此，沃尔玛加快了开店的速度，而家乐福为了继续领跑，它的计划是一个月一家新店。购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、两种模式在中国市场未来表现的最终标准。战略性计划目前在中国市场各自的地位家乐福：凭借门店数量的优势稍稍领先。121专家观点零售调查专家AC尼尔森警告人们“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加，但或许他们应该考虑回归到市场学的根本—如何让购物者满意”。AC尼尔森的董事长高恩评论道：“许多零售商在规模扩大以后，发现单店的销售额实际处于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服务于每个人，所以或许对他们来说，更应该考虑的是透过更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底，只有赢得购物者才能赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。”战略性计划专家观点零售调查专家AC尼尔森警告人们“目前零售商关注的焦点122影响市场份额的3个指标商店的渗透率：主要由门店的数目和地理位置决定。说明的是当前优势。消费指数：取决于商店吸引顾客的消费能力。忠诚度：指购物者把多少钱花费在这家商店。后两者更能说明商店的未来前景。是什么影响了购物者的忠诚度和满意度呢？影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。战略性计划影响市场份额的3个指标商店的渗透率：战略性计划123目前忠诚度：加乐福〉沃尔玛深圳沃尔玛：8家门店，10%的零售份额家乐福：2家门店，市场占有率为4%。看上去沃尔玛取得了优势；平均到单门店，家乐福却是获胜者。沈阳家乐福不但市场份额领先，在单店产出上更是沃尔玛的一倍。在这个城市，虽然沃尔玛在忠诚度上稍稍胜出，但家乐福吸引到了更多的客流，而且这些人具有更高的消费能力。战略性计划目前忠诚度：加乐福〉沃尔玛深圳战略性计划124谁更便宜？家乐福>沃尔玛价廉物美永远是老百姓最关心的问题。深圳和沈阳的购物者不约而同地认为家乐福更便宜。生活必需品仍然占到国人消费的大部分比例，所以家乐福靠粮、油等必需品的阶段性超低价经常让购物者排起长队，而且这一做法正被更多的零售商效仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真是难以防御。所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的产品，来避免“天天价不低”的尴尬。

战略性计划谁更便宜？家乐福>沃尔玛价廉物美永远是老百姓最关心的问题。战125沃尔玛：采购成本下降难没有规模优势：“天天低价”的背后是“天天低成本”；采购成本难下降：沃尔玛一向靠先进的信息和物流系统来降低成本，在美国如果供应商没有EDI系统（电子数据交换系统）就无法和它做生意；在中国，供应商的不成熟、物流管理的滞后，让