万达集团项目管理操作手册

万达集团管理制度汇编TOC\o"1-5"\h\z(2007/4/15)操作手册目录总则1项目管理细化规定及操作细则1…项目管理细化规定1••…文件上报规定及审批时限要求1…与政府签订的其它相关补充协议2…重大技术方案专题论证会2…方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定3业务协调会、现场协调会3•…新增大额成本事项或突破目标成本3・工程款提前支付或工程款超付申请4-幼儿园招标及租赁合同5•…住宅项目会所等经营性物业招商5…商场开业运行后的维修管理5…项目开发建设档案管理5•…各类业务操作细则6••…经营计划管理6……营销管理16……工程质量及安全管理27…物业经营管理36••…3各类业务操作指引、表单及范本42经营计划类42••…营销管理类75••…工程质量及安全管理类117物业经营管理类169…档案管理工作指引178…万达集团项目管理操作手册1总则为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，特编制此手册。本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的业务规定；2、提供相关业务表单或案例模版；3、明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、同时，为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现集团的经营目标。易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相关事项，不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。本手册如与万达集团管理制度有不符之处，以万达集团制度为准。2项目管理细化规定及操作细则项目管理细化规定文件上报规定及审批时限要求1）联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于集团处理文件如需沟通能及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明是否需要、需要由哪个部门进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事务的处理责任；建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“集团领导批示意见”栏，便于集团领导可直接批示意见，提高工作效率；2）关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心的四个部门，即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部、物管部，如与这四类业务不单一相关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需写抄送：主管副总裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。当然，按权限规定、有特殊业务需直接向主管副总裁汇报或请示的，联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报；3）如联络对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中心的，抄送对象也请遵循第2）条规定,同时，需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时处理、提高工作效率；4）急件必须1个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；非急件，上报后3个工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司；非急件，如需集团其它职能部门会签的业务文件，上报2个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在5个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。5）项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效；同时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令；6）项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺性文件、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理、主管副总裁批准。与政府签订的其它相关补充协议项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议（如：收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报集团项目管理中心计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。重大技术方案专题论证会大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需组织召开“重大技术方案专题论证会”，由集团规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括：计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）。业务协调会、现场协调会在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、商务部、规划院、成本控制部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。新增大额成本事项或突破目标成本关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部、财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本、财务副总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。工程款提前支付或工程款超付申请关于工程款提前支付或工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超过实际已完工程量）：按财务审批制度规定执行。说明：各项目总包合同及主要大分包（指直接分包）合同，必须经集团成本控制部、法律事务部、财务部、项目管理中心等相关部门批准后签订。工程款支付控制原则：1、项目竣验以后原则上支付至90%（商业）或85%（住宅）以内，特殊项目可支付至90%（须经集团批准）；2、在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款；3、各项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1条的付款条件下，要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。如有因项目公司原因而影响工程款支付进度，则可以同意提前支付部分工程款（前提是:支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况）；否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后集团其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。■各项目公司将施工单位在各节日前（尤其是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。■关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理，在会签时必须明确签署相关意见（是否符合合同付款条件，同意或不同意等）；付款审批单上报集团后的审批时限原则上为5个工作日内完成。必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行”的情况。幼儿园招标及租赁合同集团采购招投标管理制度中没有包括幼儿园招标及租赁合同的管理规定，目前集团已开始采取订单商业模式，现已与一家着名幼儿园经营商签订了战略合作协议。幼儿园租赁合同需上报项目管理中心，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后，报集团副总裁批准签署。住宅项目会所等经营性物业招商集团商务（招商）管理制度或商管公司的制度中，均没有包括住宅项目会所等经营性物业招商，本手册规定：住宅项目会所等经营性物业招商由项目公司负责，合同签订前需将租赁合同报计划部，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后由项目管理中心总经理批准签署。商场开业运行后的维修管理目前商业项目的总包基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）委托维修协议，即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。维修管理中应突出商业管理公司的权利，即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由商管公司加批意见（须经当地商管公司总经理签字生效），同时，如在维保期内原业主公司撤销时，维修管理业务由商管公司负责，业主划拔质保金到商管公司，质保达不到要求的商管公司有权扣款并组织自行维修。项目开发建设档案管理项目管理中心和各项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采取切实可行的有效措施，切实加强项目的档案管理工作。详见《项目开发建设档案管理工作指引》。各类业务操作细则经营计划管理1）项目经营策划书A.项目经营策划书初稿：土地合同签订（或集团批示项目公司成立）后30天内编制上报审批后执行。■上报内容：项目经营策划书初稿，其中以下内容需单独会签确认后执行。“项目（分期）开发思路和总体进度计划”：详见制度”项目计划管理2.5.2"；“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”：配套名称（人防、地下车库、幼儿园、社区活动用房、社区保健站、物管用房、居委会、设备用房等）、配置依据（相关政策法规、设计规范、其它政府强制性规定或项目规划定位经营需要等，必提供相关政策规定的传真文件）、按规定需建设多少面积（需说明各规定建设面积是否有弹性、是否有挖潜的可能性）、我们拟建面积数量、产权隶属关系（开发商、政府、街道或小业主）。上报时间：土地合同签订（或集团批示项目公司成立）后30天内。审批目的：明确项目的（分期）开发思路和开发计划，指导项目前期工作和规划设计委托书的编制。关注要点：“项目开发总体进度计划”：开发进度计划是否合理、是否与集团招商约定时间吻合、与可研决策是否一致、是否满足与政府合同约定的相关时间节点等；项目公司在编制各分项计划时，须与集团各职能部门充分沟通或会签后编制；“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”：配置是否合理、是否有配置依据及说明、是否已充分沟通尽可能少建或不建低效资产及无偿移交物业等。■审批流程：■执行提示：＞项目经营策划书初稿上报后，计划部将于上报后1个工作日内转送集团规划院、成本控制部、营销部和财务部进行审阅，各业务部门需在3个工作日内反馈审核意见，计划部汇总审核意见后，如没有大的争议问题，将对汇总的审核意见会签；如有原则性分歧，则在3个工作日内组织相关部门和项目公司进行研讨后进行会签；联合会签并报项目管理中心总经理批准后由集团各职能部门和项目公司共同遵照执行；＞根据批准的项目开发计划控制书，各项目公司和集团各职能部门共同编制确认的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部；＞关于“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”的会签批复意见，项目公司必须严格遵照执行，集团规划院负责跟踪落实，计划部将在“项目经营策划书中间稿”中复核低效资产配置情况。B.项目经营策划书中间稿：规划方案确定后15天内编制上报计划部备案。上报内容：项目经营策划书中间稿，同时建造标准需单独上报由规划院牵头组织会签审批后执行。上报时间：规划方案确定后15天内。审批目的：指导扩初设计和目标控制成本的编制。关注要点：是否符合市场需求、与城市整体规划要求是否有冲突、是否满足商家的房产技术条件、与销售价格是否匹配、是否已进行多方案优化比较分析等。C.项目经营策划书正式稿：上报内容：项目经营策划书正式稿（详见制度中的编制指引），同时，必须单独会审项目的工程管理策划方案、单独审批项目开发计划形成“项目开发计划执行书”。上报时间：开工前一个月。审批目的：确认项目预目标成本和初步经营指标，指导项目招投标工作，审核意见将作为在签订“项目经营决策文件”前，集团及项目公司决策和执行的依据之一。关注要点：项目现金流是否满足项目开发需要、是否需要对项目总包付款条件和销售回款计划提出特定要求，再次评估已批复的分期开发思路和建造标准的合理性、科学性和经济性，修正开发进度计划和复核低效资产控制意见的执行情况审批流程：执行提示:＞关于项目开发计划执行书，其中经批准的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部；＞由计划部、成本控制部、营销部和质量监管部会审后的工程管理策划方案，项目公司负责落实把相关内容作为与总分包施工单位商定合同的参考内容，成本控制部在合同审批时需复核相关内容。1）项目经营决策文件上报内容：项目经营决策文件（详见制度”项目经营目标管理2.3”）。上报时间：项目开盘前一个月内。审批目的：明确项目开发的经营目标，作为集团项目经营决策的指令性文件，是集团各部门和项目公司管控、执行的依据之一。关注要点：项目总体经营目标是否符合可研决策目标、分期经营效益目标是否最大化、项目开发经营的边界条件是否明确、项目经营方面的风险提示是否完整等。审批流程：

划部、营销部）、财务部进行会审后，经审计部复核、主管副总裁审核后，报董事长批准;＞在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，集团成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营目标管理责任书。3）项目经营目标管理责任书上报内容：项目经营目标管理责任书（详见制度中的范本）。上报时间：项目经营决策文件签订后15个工作日内。审批目的：以合约形式明确项目开发的经营目标、奖罚规则和考核办法，是集团规范和激励项目公司的执行文件。关注要点：所有经营指标、计划时间节点与批准的是否一致，奖罚规则和考核办法是否明晰，所有附件是否完整等。审批流程：录入电子文档目录计划部存档、督导执行项目管理中心总经理审核录入电子文档目录计划部存档、督导执行项目管理中心总经理审核送集团相关部门备查、监督执行发项目公司

执行4）项目经营成果考核■上报内容：经营决算文件（含经济技术指标、经营期暨销售收入）、项目经营目标评估报告（含费用及税金决算书、工程结算复核报告）。■上报时间：项目经营期结束后。■审批目的：对项目经营目标完成情况进行合理、客观的评价考核，明确项目可发放的奖金额。■关注要点：经营期实际结束时点和销售回款额的确认，经营目标是否有调整，经营期内是否有重大质量、安全事故，是否有影响结算奖金的相关通报等。■审批流程：

2.2.2营销管理1）市场调研与产品定位阶段A.市场调研■例行市场调研工作＞工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。＞上报内容：《房地产市场判断核心信息统计表》。＞上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。＞上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。＞审批流程：项目公司营销（策划）部-项目公司营销副总经理f项目公司总经理-集团项目管理中心营销部（不需回复）。■专项市场调研工作＞工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。＞关注要点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面：市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）；消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。B.产品定位、户型配比■项目产品定位审批＞工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，完成《项目定位及产品策划建议书》，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项目（相同业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必须上报《项目定位及产品策划建议书》。＞上报内容：《项目定位及产品策划建议书》。＞上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。＞审批目的：确定项目产品定位。＞审批流程：•项目首期产品定位：项目公司-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理-主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；・续建项目（相同业态）产品定位：项目公司-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理f（由项目管理中心抄送集团规划院）。（注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。）■项目户型配比审批＞工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报《项目户型配比建议书》＞上报内容：《项目户型配比建议书》。＞上报时间：出方案规划设计任务书前15天。＞审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。＞审批流程：・新项目（首期）：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理•主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；・续建项目：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部•项目管理中心总经理f（由项目管理中心抄送集团规划院）。＞关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。■可售商业物业面积指标审批＞工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报《可售商业物业面积指标建议书》。＞上报内容：《可售商业物业面积指标建议书》。＞上报时间：出方案规划设计任务书前15天。＞审批目的：确定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。＞审批流程：・新项目（首期）：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理•主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；・续建项目：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部•项目管理中心总经理f（由项目管理中心抄送集团规划院）。＞关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。2）营销推广阶段（含售前与售中）A.营销推广■总体策划＞工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划方案》，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写《经营策划书（正式稿）》时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。＞上报内容：《某某项目（某期）营销策划方案》。＞上报时间：在项目正式推广前一个月上报。＞审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。＞关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标、实现策略及实施步骤。・调研分析项目区域最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势；・根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等;・根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等；・制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。＞审批流程：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理批准。■阶段策划＞工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写《季度营销推广报告》，报告中应包括季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。＞上报内容：《季度营销推广报告》。＞上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。＞审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。＞关注要点：《季度营销推广报告》包括但不限于以下内容：制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）；本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况；对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等；一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估；集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报，其中单项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。＞审批流程：项目公司营销副总经理-财务副总经理-总经理审批-项目管理中心营销部审批。B.营销效果评估■对营销效果进行评估＞工作要求：各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划方案的实施效果进行评估。＞上报内容：在《季度营销推广报告》中上报。＞上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）＞审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。＞关注要点：・对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评估；・统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况决定营销策略实施或调整方案。＞审批流程：项目公司营销副总经理-财务副总经理-总经理审批-项目管理中心营销部审批。C.营销费用■确定项目营销费用比例及金额＞工作要求：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团成本控制部、财务部，作为决策文件制定的依据。＞上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文件中明确总体指标；在《项目营销策划方案》中明确各分项指标，填写《项目营销费用目标成本表》，并严格执行。＞关注要点：营销费用控制2.2.2营销管理1）市场调研与产品定位阶段A.市场调研■例行市场调研工作＞工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作,确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。＞上报内容：《房地产市场判断核心信息统计表》。＞上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。＞上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。＞审批流程：项目公司营销（策划）部-项目公司营销副总经理f项目公司总经理-集团项目管理中心营销部（不需回复）。■专项市场调研工作＞工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。＞关注要点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面：市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）；消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。B.产品定位、户型配比■项目产品定位审批＞工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，完成《项目定位及产品策划建议书》，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项目（相同业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必须上报《项目定位及产品策划建议书》。＞上报内容：《项目定位及产品策划建议书》。＞上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。＞审批目的：确定项目产品定位。＞审批流程：•项目首期产品定位：项目公司-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理-主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；・续建项目（相同业态）产品定位：项目公司-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理f（由项目管理中心抄送集团规划院）。（注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。）■项目户型配比审批＞工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报《项目户型配比建议书》＞上报内容：《项目户型配比建议书》。＞上报时间：出方案规划设计任务书前15天。＞审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。＞审批流程：・新项目（首期）：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理•主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；・续建项目：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部•项目管理中心总经理f（由项目管理中心抄送集团规划院）。＞关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。■可售商业物业面积指标审批＞工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报《可售商业物业面积指标建议书》＞上报内容：《可售商业物业面积指标建议书》。＞上报时间：出方案规划设计任务书前15天。＞审批目的：确定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作＞审批流程:・新项目（首期）：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理•主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；・续建项目：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部•项目管理中心总经理f（由项目管理中心抄送集团规划院）。＞关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。2）营销推广阶段（含售前与售中）A.营销推广■总体策划＞工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划方案》，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写《经营策划书（正式稿）》时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。＞上报内容：《某某项目（某期）营销策划方案》。＞上报时间：在项目正式推广前一个月上报。＞审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。＞关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标、实现策略及实施步骤。调研分析项目区域最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势；根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等；根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等；制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。＞审批流程：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理批准。■阶段策划＞工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写《季度营销推广报告》，报告中应包括季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。＞上报内容：《季度营销推广报告》。＞上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）c＞审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。＞关注要点：《季度营销推广报告》包括但不限于以下内容：制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）；本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况；对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等；一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估；集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报，其中单项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。＞审批流程：项目公司营销副总经理-财务副总经理-总经理审批-项目管理中心营销部审批。B.营销效果评估■对营销效果进行评估＞工作要求：各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划方案的实施效果进行评估。＞上报内容：在《季度营销推广报告》中上报。＞上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）c＞审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式＞关注要点：・对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评估；・统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况决定营销策略实施或调整方案。＞审批流程：项目公司营销副总经理-财务副总经理-总经理审批-项目管理中心营销部审批。C.营销费用■确定项目营销费用比例及金额＞工作要求：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团成本控制部、财务部，作为决策文件制定的依据。＞上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文件中明确总体指标；在《项目营销策划方案》中明确各分项指标，填写《项目营销费用目标成本表》，并严格执行。＞关注要点：营销费用控制2.2.2营销管理1）市场调研与产品定位阶段A.市场调研例行市场调研工作＞工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。＞上报内容：《房地产市场判断核心信息统计表》。＞上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。＞上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。＞审批流程：项目公司营销（策划）部-项目公司营销副总经理f项目公司总经理-集团项目管理中心营销部（不需回复）。专项市场调研工作＞工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。＞关注要点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面：市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）；消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。B.产品定位、户型配比■项目产品定位审批＞工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，完成《项目定位及产品策划建议书》，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项目（相同业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必须上报《项目定位及产品策划建议书》。＞上报内容：《项目定位及产品策划建议书》。＞上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。＞审批目的：确定项目产品定位。＞审批流程：项目首期产品定位：项目公司-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理-主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；续建项目（相同业态）产品定位：项目公司-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理（注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。）■项目户型配比审批＞工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报《项目户型配比建议书》＞上报内容：《项目户型配比建议书》。＞上报时间：出方案规划设计任务书前15天。＞审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。＞审批流程：新项目（首期）：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理•主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；续建项目：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理f（由项目管理中心抄送集团规划院）。＞关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。可售商业物业面积指标审批＞工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报《可售商业物业面积指标建议书》＞上报内容：《可售商业物业面积指标建议书》。＞上报时间：出方案规划设计任务书前15天。＞审批目的：确定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。＞审批流程：・新项目（首期）：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理•主管副总裁f（由项目管理中心抄送集团规划院）；・续建项目：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部•项目管理中心总经理f（由＞关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。2）营销推广阶段（含售前与售中）A.营销推广■总体策划＞工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划方案》，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写《经营策划书（正式稿）》时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。＞上报内容：《某某项目（某期）营销策划方案》。＞上报时间：在项目正式推广前一个月上报。＞审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。＞关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标、实现策略及实施步骤。调研分析项目区域最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势；根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等；根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等；制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。＞审批流程：项目公司经营管理委员会-项目管理中心营销部-项目管理中心总经理批准。■阶段策划＞工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写《季度营销推广报告》，报告中应包括季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。＞上报内容：《季度营销推广报告》。＞上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）＞审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。＞关注要点：《季度营销推广报告》包括但不限于以下内容：制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）；本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况；对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等；一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估；•集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报，其中单项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。＞审批流程：项目公司营销副总经理-财务副总经理-总经理审批-项目管理中心营销部审批。B.营销效果评估■对营销效果进行评估＞工作要求：各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划方案的实施效果进行评估。＞上报内容：在《季度营销推广报告》中上报。＞上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）c＞审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。＞关注要点：・对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评估；・统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况决定营销策略实施或调整方案。＞审批流程：项目公司营销副总经理-财务副总经理-总经理审批-项目管理中心营销部审批。C.营销费用确定项目营销费用比例及金额＞工作要求：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团成本控制部、财务部，作为决策文件制定的依据。＞上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文件中明确总体指标；在《项目营销策划方案》中明确各分项指标，填写《项目营销费用目标成本表》，并严格执行。＞关注要点：营销费用控制营销费用不得超支；如实际销售收入（或可实现销售收入）与目标销售收入有差异的，营销费用比例不变，金额经集团相关部门审批可进行相应调整；项目公司财务部需要对营销费用进行监控，如每期使用的营销费用（含签定合同未付款的费用）超过或接近营销费用目标时，项目公司财务部需要上报集团项目管理中心营销部、财务部、成本控制部，并暂停营销费用支付及营销推广类合同的审批与签订；在项目营销费用总比例不变的情况下，经集团审批后的营销费用各单项指标（如媒介广告费、促销活动费）如有调整，需上报集团项目管理中心营销部审批。■营销广告的发布＞工作要求：所有与项目销售有关的印刷制作物料、媒体广告及对外报道等所涉及的文字和图片宣传资料都必须经集团所属项目公司相关部门会签，并经总经理批准后，方可对外发布，重要内容需要经集团所属项目公司法律顾问签字；前期已会签和审批过的资料可直接用于宣传，新的或发生更改的文字、图片内容则需重新按上述程序审批，方可用于宣传；关于营销广告发布的确认：集团所属项目公司以各种形式对外发布的所有广告均须经集团所属项目公司总经理批准后方可发布；•集团所属项目公司营销（策划）部负责收集和整理所有对外广告和宣传资料并完整保存，每季度整理、列表、上报项目管理中心营销部备案。＞上报内容：对外广告和宣传资料。＞上报时间：每季度初10日前。＞关注要点：集团所属项目公司宣传广告的管理工作应特别注意以下要求：•在销售广告中一律不得承诺具体数据。对于项目规划中的各项指标（如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、学校规模等）不作具体数据的承诺宣传（上述内容中已建成或已施工并经过测绘的除外）。根据销售需要必须宣传的，须报集团项目管理中心营销部审批后才■审批目的：确保符合设计、施工规范要求，具备验收条件。■关注要点：＞项目施工设计图的各项工程内容均已完成；＞各分部、分项工程均由承建商进行了自验、自检（隐蔽分部、分项工程已通过中间验收）符合设计、施工规范要求；＞各分部（项）专业工程已验收合格；＞水、电、气、通讯已与外线接驳开通，联动试运转正常，并有文字记录；＞竣工图已完成，验收必备技术资料已备齐，所有进货检验、试验、施工过程试验、检验均已完成，全部检验、试验资料符合规定要求；＞竣工文件正在或已经按政府档案部门要求进行整理；＞已经过项目内部预验收；＞若个别分项工程条件尚不具备，而要争取提前进行竣工验收时，应经过当地质监部门同意，并限定该项条件完成时间。■审批流程：项目管理中心工程质量监管部、计划部、营销部、物管部审核，项目管理中心总经理批准。10）工程施工现场安全文明生产管理上报内容：安全文明生产管理措施。上报时间：工程开工前一个月。审批目的：坚持“安全第一，预防为主”的方针，加强施工现场安全文明生产的管理。关注要点：项目监理单位和施工单位专业人员定期（每月）或不定期进行文明施工检查，工程（配套）部甲方代表负责对其进行监督。审批流程：项目管理中心工程质量监管部监督检查。11）工程事故处理上报内容：详见工程质量管理制度条。上报时间：事故发生后8小时内。审批目的：确保工程事故及时处理，避免事态扩大，预防事故再次发生。关注要点：＞对事故现场进行的技术鉴定；＞查明事故发生原因、过程、人员及财产损失情况；＞查明事故性质、责任单位和主要责任者；＞提出事故善后处理意见及预防再次发生的措施；对事故责任者进行处罚的建议意见。■审批流程：项目管理中心工程质量监管部、规划院、成本控制部审核，项目管理中心总经理审批。2.2.4物业经营管理物业公司组建上报内容：物业公司组建方案（详见物业管理制度一）。上报时间：项目规划设计方案确定后1个月。审批目的：指导组建方案能充分整合各种资源，达到组织结构的合理性，满拟聘足地方行业主管部门的规定。关注要点：人员的从业经历、资质，各类人员得到岗时间。■审批流程：报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。物业管理方案上报内容：详见物业管理制度一。上报时间：开盘前一个月。审批目的：形成物业管理工作开展的关键节点和时间安排，确保物业公司工作有序进行。关注要点：地方物业管理相关规定、发展状况、费用测算。■审批流程：项目管理中心总经理或分管副总裁审批。经营管理目标上报内容：详见物业管理制度、4.3.3、。上报时间：“4.3.3”每季度结束后7日内；“4.2”每年12月31日前。审批目的：确定《物业管理目标责任书》的规范性与严肃性，以作为各物业公司年度经营管理工作的目标。关注要点：物业管理制度4.4.3。审批流程：项目公司核准、项目管理中心审核、分管副总裁审批。接管验收上报内容：详见物业管理制度。上报时间：接管验收前一个月。审批目的：确保物业接管验收工作符合设计意图及国家规范。关注要点：物业管理制度6.5.3。■审批流程：项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理审批。入伙管理上报内容：《入伙方案》。上报时间：入伙前30天。■审批目的：为物业公司提供专业意见，指导物业公司做好入伙的关键工作。0详见物业管理制度、。审批流程：项目管理中心物管部。6）《业主公约》上报内容：《业主公约》。上报时间：入伙前1个月。审批目的：确保《业主公约》符合国家、地方相关法律法规，行业规范。关注要点：《业主公约》中的物业公司权利、业主义务。审批流程：项目公司、项目管理中心、集团法律事务部。7）物业经营测算上报内容：物业管理启动费、物业管理扶持金。上报时间：与《项目经营策划书》上报时间同步。审批目的：核查物业公司测算的客观性、准确性。关注要点：详见物业管理制度14.2.1、。审批流程：集团成本控制部、集团项目管理中心、分管副总裁。8）招投标管理上报内容：招投标项目。上报时间：招投标实施前15天。审批目的：规范招投标行为。关注要点：集团有关招投标的制度。审批流程：项目公司、项目管理中心。9）顾客满意率上报内容：拟实施方案。上报时间：方案实施前15天。审批目的：审核方案设计的调查方式、统计方法，指导物业公司能够较为真实地获得调查意图关注要点：调查方案的项目设计应尽量细化，避免出现模糊结论。审批流程：项目管理中心物管部。10）监督审核上报内容：监督考核整改措施。上报时间：监督审核报告发出1周内。审批目的：审核物业公司所采取的纠正预防措施的有效性、适宜性，指导物业公司系统的整改出现的问题，消除潜在的不合格。关注要点：不符合项及严重不符合项的整改。审批流程：项目管理中心物管部。11）报告制度■月报＞上报内容：月度报表。＞上报时间：每月五日前。＞关注要点：与目标责任制对比经营指标收入、支出情况；欠费原因分析及解决措施。■季报＞上报内容：季度报表。＞上报时间：每季度结束后一周内。＞关注要点：经济运行指标分析；安全指标运行分析；各项指标偏离目标预警分析及解决措施。3各类业务操作指引、表单及范本经营计划类《项目开发计划控制书》《项目开发计划执行书》（综合体类物业）《项目开发计划执行书》（住宅类物业）项目规划设计、报批报建计划事项清单示例项目招标计划事项清单示例项目工程计划事项清单示例项目商家进场及装修计划事项清单示例项目营销计划事项清单示例项目验收办证计划事项清单示例项目开发计划月度报表项目非销售物业或低效资产配置一览表营销管理类工作指引《销售准备工作控制指引》《销售工程实施工作指引》《广告方案与实施操作指引》《营销类业务招投标管理及经济合同审批指引》《营销费用控制指引》《销售过程管理指引》《销售价格管理指引》《房产价格折扣控制指引》《更名办理指引》《退换房办理指引》《营销档案管理指引》《商品房销售合同补充协议（范本）》（暂略，单独下发）表单■《房地产市场判断核心信息统计表》■《开盘报告信息表》《营销费用目标成本表》《销售提成方案审批表》《销售合同文件审批表》《销售房产更名审批表》《销售退房审批表》《销售换房审批表》《销售价格特例折扣审批表》《某某公司某某项目产品销售周报表》«月份销售统计报表》《季度销售统计报表》《宣传资料审查记录表》《销售准备工作完成情况检查表》工程质量及安全管理类3.3.1工作指引监理规划审查指引施工组织设计（方案）审查指引技术交底及施工图会审指引材料设备质量技术要求管理指引材料设备进场验收指引施工标准问及施工工艺样板确认指引工程质量现场检查内容与要求质量保证资料核查指引分部（项）专业工程验收检查要求项目竣工预验收指引项目竣工验收指引项目施工现场安全文明管理指引

■工程质量安全检查考核分析■工程事故处理指引3.3.2表单施工准备工作完成状况检查表重点部位质量监管计划材料设备监管计划场地交接单监理规划审查记录表施工组织设计审查记录表材料设备定板会审记录表材料设备进场验收单甲供材料设备台帐施工样板确认记录表安全文明生产控制措施表项目工程移交记录表工程质量安全管理考核分析（附表参考）整改通知单物业经营管理类物业管理基本要求工作指引物业公司月度统计分析表（模版）档案管理工作指引项目开发计划控制书编制单位：Xx公司时间:内容：XXXX项目开发计划控制书（详见后附表）项目公司经营管理委员会计划部总经理项目管理中心总经理主管项目副总裁说明本计划抄送项目公司及集团相关各部门，要求各单位按照各节点计划开展各项，作。附表：xxxx项目开发计划控制书厅P业务明细时间（大）开始时间完成时问备注1土地证2拆迁交地3取得用地规划许可证4经营策划书初稿制订及审核5制i」开发计划控制书6方案设计和报建7消防方案设计和审核8巾政水、电、气、热、路等设计方9灌筑单体方案及审定（户型定位、业态定位等）

10确定建造标准及审定11初定各功能业态房产技术条件12完成扩初设计及报审13确定各功能业态房产技术条件14完成施工图并建审和消防审查15取得建设工程规划许可证16经营策划书正式稿制订及审核17制i」开发计划执行书18总包招标19取得施工许可证20桩基开工21总包进场22办理决策文件23取得预售证24卖场建设25内部认购26签订目标责任书27正式开盘28开业或交付注：以上任务名称仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善、调整、即实际编制中应根据项目情况进行调整。时间:日项目开发计划执行书（综合体类物业）时间:日编制单位：Xx公司内容：XXXX项目开发计划执行书（详见后附表）

项目公司经营管理委员会计划部总经理项目管理中心总经理主管项目副总裁说明本计划抄送项目公司及集团相关各部门，要求各单位按照各节点计划开展各项，作。附表一：XXXX项目开发计划执行书厅P业务明细时间（大）开始时问完成时问备注1四证拆迁交地建设用地规划许可证国有土地使用权证建设工程规划许可证施工许可证2经营根据项目类型可分期和分塔楼、裙楼项目经营策划书初稿项目经营策划书正式稿项目经营决策文件项目经营目标管理责任书项目结算3报批报建总图及单体方案报批扩初报批

施工图报建4销售预售许可证卖场建设内部认购正式开盘5工程建设总包招标总包进场桩基工程基坑支护、降水、土方工程结构施工5.5.1正负零以下结构施工5.5.2裙楼结构施工5.5.3裙楼屋间及防水工程5.5.4塔楼主体结构施工5.5.5塔楼屋间及防水工程砌筑工程地卜部分裙楼部分塔楼部分机电设备安装工程给排水、电气、暖通等5.7.1机电管线安装工程地卜部分

裙楼部分塔楼部分5.7.2机电设备安装地卜部分裙楼部分塔楼部分5.7.3综合调试商业部分塔楼部分变配电房安装及供电为强调此项业务，将变配电工程从安装工程中单列出来消防工程及调试为强调此项业务，将消防从安装工程中单列出来。商业和塔楼分开验收的应分别列出计划5.10智能化安装及调试电梯安装及调试5.12钢结构采光大棚要求保证内装工程内装饰工程5.13.1内装达到小商户进场要求5.13.2内装全部完成

外装饰工程裙楼塔楼要求裙楼投入使用时塔楼外装完成室外市政配套工程室外景观工程6验收根据项目情况可分裙楼、塔楼两次验收主体建安验收裙楼塔楼消防验收裙楼塔楼综合验收裙楼塔楼7交付进场主力店进场和装修另附各个主力店进场计划小商户进场和装修（餐饮类）小商户进场和装修（其他类）8开业或入伙商业开业其他物业入伙9办领产权证

商业部分通常要求商业综合验收后60天完成其他物业注：以上业务明细及分项仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善、调整，即实际编制中应根据项目情况进行调整。其他类型物业可参照本模板根据其物业特征调整表格中项目内容。附表二：各主力店进场交付计划序号业务明细甲装开始时间主力店进场时问开业时问备注1主力店一2主力店二3主力店三4主力店四5主力店五6主力店八…•••说明须按商务合同耍求落实各主力店交付进场条件（土建、安装、装修等）的工作计划项目开发计划执行书（住宅类物业）……八，,『时间：年月编制单包：Xx公司日内容：XXXX项目开发计划执行书（详见后附表）项目公司经营管理委员会计划部总经理项目管理中心总经理主管项目副总裁说I本计划抄送项目公司及集团相关各部门,~~要求各单位按照各节点计划明开展各项工作。附表：XXXX项目开发计划执行书厅P业务明细（：时间0开始时问完成时间备注1四证拆迁交地建设用地规划许可国有土地使用权证建设工程规划许可施工许可证2经营项目经营策划书初项目经营策划书正项目经营决策文件项目经营目标管理项目结算3报批报建总图及单体方案报扩初报批施工图报建4销售预售许可证

卖场建设现场广告建设售楼处及环境建设样板房建设及装修内部认购正式开盘5工程建设总包招标总包进场桩基工程基坑支护、降水、土结构施工正负零结构达到获取预售证条工程形象进主体结构屋向工程砌筑工程抹灰工程（室内初装室却如面，程5.10机电设备安装工程给排水、电气、暖通等5.10机电管线安装地下地上5.10机电设备安装地下地上5.10综合调试变配电房安装及供电为强调此项业务，将变配电工程从安装工程中单消防工程及调试刈强调此项业务，将消防从安装工程中单列出来

智能化安装及调试电梯安装及调试公共部分内装饰工外门窗工程外立面装饰工程室外市政配套工程室外景观工程6验收四方验收规划验收消防验收人防验收各项验收防雷、室内环境检测、城建水、电、气通档案等质监站竣工验收竣工项目取得备案证书物业接管验收物业公司成立时间在此7入伙注明8办领产权证注：以上业务明细及分项仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善、调整，即实际编制中应根据项目情况进行调整。其他类型物业可参照本模板根据其物业特征调整表格中项目内容。项目规划设计、报批报建计划事项清单示

例序号业务明细备注一规划设计1总体规划2力泵设计

3方案汇报4（水、电、热、气等）巾政配套方案5景观方案6地质初勘7建筑单体方案8（商铺、住宅、写字楼等）户型定位9初步确定各业态的房产技术条件10确定建造标准及审定11初步设计（含消防、人防等专项设计）12初步设计汇报13专业初步设计汇报14景观初步设计汇报15各项技木论证会16地质详勘17确定各业态的房产技术条件18施工图设计a、建筑工程施工图设计（可根据工程实际情况提出桩基施工图地下室其他结构整套施工图以及其他建筑、安装各专业阶段或整套施工图等出图计划）b、其他专业施工图设计（钢结构、外立面、室内装修、标识系统、交通标志、广告设施、建筑泛光照明等），其中又可分为方案、施工图等阶段19综合管网设计20道路、桥、河道等设计21施工图外审22巾政配套施工图设计a、强电施工图设计b、燃气施工图设计c、排水施工图设计d、电信、有线电视系统施工图设计

e、热力施工图设计f、自来水施工图设计23景观施工图设计a、软景、硬景设计b、景观泛光照明施工图设计c、销售示范区景观施工图设计景观材料、部品定样、封样24样板房施工图设计样板间装修施工图设计材料、部品封样、定样25精品店、步行街装修设计主要装饰材料、部品定样、封样26钢结构方案设计、技术优化、施工图27幕墙设计主要装饰材料、部品定样、封样28外墙泛光设计主要装饰材料、部品定样、封样29标识、雕塑、广告、交通等专项设计30面积测绘31其它配合工作a、销售资料b、与集团商务部、商管公司对接二报批报建1项目立项批复2规划勘查3公司资质申报4土地出让合R]5土地实测6中领国土证7土地拆迁8交地手续9公建配套立项申请

10建设项目环境影响中报11环境评估报告12水系统调整分析报告13交通影响分析报告14初步设计方案报批15综合管线规划设计方案报批16初步设计、可研se告报批17初步设计消防部门审查18初步设计交警部门审查19初步设计水利部门审查20初步设计环保部门审查21初步设计绿化部门审查22初步设计人防部门审查23初步设计防雷音口门审查24初步设计白蚁审查25初步设计巾卫生防疫审查26初步设计人防审查27初步设计审批28中领建设用地规划许可证（副本）29申领投资许可证30中领建设工程规划许可证31桩基施工图32临时或桩基施工许可33施工图报建34施工图审查备案35施工招标36施工单位招标备案37人防施工图审查38消防施工图审查39办理建设工程施工许可证40办理质检部门手续41办理临时施工用水42办理临时施工用电43办理临时施工开道口44售楼处临建报批45销售开盘临时占道手续46面积测绘47办理预售许可证注：以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但/、限于以上内容项目招标计划事项清单示例厅P业务明细备注一设计、服务类1规划设计2外装设计3楼体泛光设计4环境设计5标识和导视系统6内装设计百货7物业办公用房8售楼处9公共区域10步行街11精装房12酒店精装13写字楼精装14停车场划线15广告发布16广告代理17行销方案策划18市场调查19监理20造价咨询21物业中介二工程类

1一般土建工程三通一平2临时设施工程3拆除工程4桩基工程5土方工程6基坑围护工程7降水工程8总承包工程9人防工程10防水工程11钢结构工程及网架工程12结构调整、加固、维护工程13给排水工程常规给排水（含在总包工程中）14直饮水15中水工程16屋向虹吸排水17室外给排水18电气工程常规电气工程（含在总包工程）中19局低压配电工程20室外配电工程21暖通工程通风空调工程22常规采暖工程23地米暖工程24电采暖工程25室内燃气工程（含报警）26室外热力工程27室外燃气工程28热交换站工程29门窗及幕墙工程铝合金门窗工程30外幕墙工程31钢木门制安工程（包括入户门和单元门）32车库门制安工程33室外涂料工程34阳台栏杆工程

35内装工程公共区域精装修36售楼处精装修37样板间精装修38住宅精装修39百货精装修40室内步行街精装修41物业用房精装修42影院精装修43主力店精装修（需万达装修）44室内涂料工程45消防工程消防水工程46消防电工程47防排烟工程48防火门及卷帘工程49智能化（弱电）工程楼宇自控工程50有线电视51电信网络工程52远程抄表工程53环境工程室外道路54绿化工程55雕塑、小品、坐椅、垃圾桶、售货亭等安装工程56信报箱安装工程57特殊水处理58网球场和运动场工程59儿童游乐设施工程60室外铺装工程61机房降噪工程62地下停车场划线63标识及导视系统64楼体及环境泛光工程三设备类1一般建筑、结构材料钢筋2水泥3商品混凝土

4预制管桩5钢结构材料6加砌混凝土块7黏土砖8成品烟道9轻质墙体10防水材料11挤塑聚苯乙烯板12发泡聚苯乙烯板13给排水工程材料设备水泵14阀们15水箱16水处理设备17污水处理设备18各种管材19洁具及配件20电气工程材料、设备电梯21局低压配电柜22直流屏23母线24电缆、电线25非标配电箱26变压器27柴油发电机组28应急电源29断路器30灯具31开关、插座、面板32暖通工程材料、设备空调主机33组合式空调机34空调末端35冷却塔36风机37直接风管

38小型中央空调39新风处理设备40家用空调41空气幕42锅炉43散热器4411里表45泳池设备46门窗及幕墙工程材料、设备型材47玻璃48石材49铝板50外墙砖51涂料52五金配件/胶结材料53成品门窗54成品卷帘55内装工程材料墙地向传56墙纸57各类天花板58地毯59各类地板60各类墙面基层材料61家具家私成品家具62成品橱柜63布艺64饰品65炉具66排油烟设备67各类热水器68油烟净化器69排风扇70消防工程消防报警设备71气体灭火设备

72智能化（弱电）工程大屏幕73自控阀们74环境工程各类石材75苗木76小品、雕塑、坐椅、信报箱等77健身器材78游乐设施79井盖80标识81旗杆82影院放映设备83音响设备84银幕架85幕布86坐椅87地毯88PVC地板89灯箱90LOGO字91小卖部设备92电脑及软件93灯具94弱电注：以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但/、限于以上内容项目工程计划事项清单示例厅P业务明细备注1场地平整2临时围墙、大门3临时水电施工4总包单位进场

5场地硬化、道路、排水6临设搭建7桩基施工8桩基检测9基坑支护、降水10土方工程住宅部分11地下室垫层施工12地下室防水卷材施工13地下室底板施工14地下室径结构施工15地下室顶板施工16地下室侧墙防水施工17回填土施工18地上裙房结构施工19主体结构封顶20屋向防水工程21卖场工程售楼处、景观、样板房22砌体工程23室内抹灰24楼地向工程25户门安装26室内防水洗手间、厨房、阳台27室内给排水工程管线、水箱、水泵、阀门等28电气工程桥架、电缆、配电箱、照明、疏散、防雷等29户内燃气管线施工30暖通工程风道、末端等31热力工程交换站、室内管线等32消防管道、设备工程管线、设备、防火门和卷帘、水箱、消火栓、弱电、中拴室33室内弱电电视、电话宽带、智能化、保安监视系统安装、可视对讲安

装、户内报警设备、中控室34变配电室设备安装工程35电梯安装36楼梯间装修37公共部分大堂及楼层前庭装修38铝合金门窗安装39阳台栏板安装40外墙抹灰及外保温工程41外墙涂料、回情42外幕墙43泛光工程44塔吊拆除45外墙脚手架拆除46施工临舍拆除47外巾政、管网施工道路及开口、给排水、化粪池、电力、热力、电话竟带、电视、智能化等48小区景观绿化小品施工49标识系统工程50交通设施施工51拓荒52物业接管验收整改商业部分11地下室垫层施工12地下室地板防水卷材施工13地下室底板施工14地下室径结构施工15地下室侧墙防水卷材施工16地下室结构完成17回填土施工18地上裙房结构施工19地上塔楼结构施工20裙楼屋向防水工程21塔楼屋面防水工程

22砌筑抹灰23楼地向工程包括地下室24室内给排水工程管线、水箱、水泵、阀门等25电气工程桥架、电缆、配电箱、照明、疏散、防雷等26户内燃气管线施工27暖通工程施工主机、各种管线、空调箱、盘管、阀门、风机末端等28热力工程交换站、室内管线等29消防工程施工管线、水箱、弱电、消防设备、防火门和卷帘、中控室、排风、阀门等30室内弱电电视、电话宽带、智能化31变配电室设备安装施工32电梯安装33其它各种设备进场及安装34外立面抹灰、保温35外立面幕墙装饰施工36泛光工程37广告工程38电子显示屏39钢结构40中庭屋顶包括玻璃顶41中庭装修42其它公共部位精装修施工如楼梯间43商管公司办公用房精装修施工44甲装如百货店装修45主力店进场及装修46小商户进场及装修餐饮类和非餐饮类47商户进场工程整改48塔吊拆除49外墙脚手架拆除50施工临舍拆除51外巾政、管网施工道路及开口、给排水、化粪池、电力、热力、电话竟带、电视、智能化等52景观绿化小品施工53标识系统施工54交通设施施工55拓荒56物业接管验收整改注：商业部分要尤其细化机电设备工程、商户管理项目计划。以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容。其他类物业根据情况参照编制。项目商家进场及装修计划事项清单示例厅P业务明细分业态名称「备注1主体结构、建安、消防的阶段性验收一业态一业态二厂业态三_业态四2达到租赁合同约定的房产技术条件一业态一包括完成甲装业态二业态三业态四3双方现场验收并签订“房屋交接确认书（或初步移交确认书）”业态一业态二业态三业态四4初步确认后甲方的工程整改业态一业态二业态三业态四5双方正式通过验收接收并签署“房屋交接最终确认书”、“最终开业确认书”等业态一业态二业态三一业态四6商家精装修工程进度业态一业态二业态三业态四7商家装修和最终消防验收业态一业态二业态三

业态四8机电调试业态一业态二业态三业态四9甲方的后期工程缺陷整改业态一业态二业态三业态四注：可包括主力店、小商户，小商户亦包括简装和精装商户。以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容项目营销计划事项清单示例厅P业务明细备注1策划工作准备营销策划方案（含价格策略）营销推广计划2营销物资准备宣传物资2.1.1展示模型（大模型/户型模型）2.1.2影视片2.1.3楼书2.1.4折页、广告单张、户型图、认购书2.1.5工地围档包装2.1.6导视系统2.1.7销售大厅包装（含现场展板）2.1.8样板房包装（以其它音B门装修完为准）销售物资2.2.1销售工具准备2.2.2开盘前一说辞（含百问百答）拟定并审批2.2.3销售合同会签并报集团审批2.2.4开盘计划审查并报批证照准备2.3.1面积测量2.3.2办理预售许可证3销售人员准备第一次培训第二次培训4销售工作准备

前期推荐活动4.1.1第一次产品推荐会（认筹开始）4.1.2第二次产品推荐会销售现场活动计划销售目标分解计划5正式开盘注：以上业务明细仅为示意，各公司需根据项目实际情况细化、完善，即实际编制中要求包括但不限于以上内容项目验收办证计划事项清单示例厅P业务明细备注1质检部门备案验收事项主体结构验收房屋预验收主体工程验收