战略框架建议参考报告课件

战略框架建议参考报告战略框架建议参考报告1第三部分框架性战略建议框架性战略建议第三部分框架性战略建议框架性战略建议2西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术框架性战略建议西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长水合天然气3由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂清净剂水合天然气纳米技术废旧轮胎炼制超细粉末技术走向技术深度产品深度产品宽度框架性战略建议由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，4资料来源：罗兰贝格顾问收集整理环保产业水环境治理大气环境治理噪音治理固体废物治理其它石油类处理污水净化处理机动车尾气处理城市生活垃圾废轮胎处理节能产品无公害产品清洁能源可降解产品…………………公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力环保行业的特点决定了它不可能无止境地在某种领域扩大生产规模环保本身就是技术含量较高的行业，因此以技术取胜是关键高增长的要求以及公司涉及的宽泛的技术领域,决定了公司过分强调自主研发不现实，所以应有选择地整合与应用公司内外的先进技术。行业跨度十分大框架性战略建议资料来源：罗兰贝格顾问收集整理环保产业水环境治理大气环境治理5因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑技术的整合与应用资源核心能力支撑公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积业务战略得以实现的保证业务战略得以实现的基础相辅相成框架性战略建议因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力6置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式资本运作能力技术筛选能力产品开发能力整合和应用技术的能力营销能力价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程框架性战略建议置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所7对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉各自的关系有跨行业选择的能力判断新技术与核心技术的相关性及市场前景对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具备自行开发的能力通过自行开发或整合不断提升自身的技术竞争优势框架性战略建议对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉8强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径售后服务建设渠道发掘市场技术支持销售产品了解公司在研技术的市场需求了解市场对新产品的需求按照潜在客户和产品的特点考虑自建或外包营销渠道让客户准确的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容满足客户对产品质量和交货时间的要求解答客户在使用方面的问题了解客户的其他需求框架性战略建议强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径售后服务建设渠道发9与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式与客户共同投资开发新技术当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值将好的技术开发项目直接与资本市场对接框架性战略建议与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张在10资源是西北实业的业务战略能否实现的基础技术筛选产品开发销售生产客户与环保相关行业的技术资料的储备对环保及其相关行业有深入研究的专家需要对所开发技术有一定研究的人员相应的研究设备相应的研究费用生产设备中试基地质量控制人员管理人员销售渠道技术支持人员销售人员市场推广及渠道建设费用稳定的客户资源核心客户拥有的信息资源由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部框架性战略建议资源是西北实业的业务战略能否实现的基础技术筛选产品开发销售生11从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断市场需求技术先进性技术先进技术外部专家和内部专家组合审定既有市场需求又有技术领先性的技术框架性战略建议从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术12内部孵化外部孵化核心技术内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置对于所有的技术，西北实业必需独享或共享知识产权外部孵化成功可重新注入体内进行规模化生产内部孵化的技术也可以在没有规模化生产之前直接与资本市场或产品市场对接框架性战略建议内部孵化外部孵化核心技术内部孵化：与公司核心技术密切相关的产13从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险自行生产外包或合作生产生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大与公司核心产品差距较大的产品与核心客户共同生产并可以锁定客户生产线相对具有一定的共用性技术上属于核心机密的产品在公司现有生产线上可以生产的产品不论是自行生产还是外包生产的产品,需要实行统一的质量控制框架性战略建议从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资14从销售环节而言同样可以充分利用外部资源渠道共用性客户共用性生命周期长的产品自建营销渠道外包或合建营销渠道渠道独特的产品客户非公司核心客户社会上已有现成的渠道一般多为工业客户或对服务需求强的客户一般用于终端消费者群体、或适应于标准化营销的客户、或已有销售渠道的外包生产的产品框架性战略建议从销售环节而言同样可以充分利用外部资源渠道共用性自建营销渠道15将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置技术筛选产品开发生产销售核心能力资源内部化外部化按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累框架性战略建议将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心16为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实第三层面其他能源完善自身产品技术废物利用第二层面车用燃油行业完善自身产品技术第一层面短期内使公司业绩得到提升得到足够的净现金流，使公司有进一步发展的机会吸引资本市场上资金的进入，使公司快速发展车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理框架性战略建议为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，17经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行框架性战略建议中石化中石油经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的18西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开以与核心客户合作生产或开发的形式进行资本运作，减少运营风险以核心客户为主要的营销对象从价值传递系统的各个环节上贴近核心客户按照核心客户的需求指导技术的筛选和产品的开发框架性战略建议西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心19西北实业三年的战略展开业务战略的时间展开2001年攻打一家或几家中石油或中石化下属的炼厂，如：齐鲁石化或茂名石化，推销柴油添加剂，同时了解它们对其他产品的需求，如：污水处理剂2003年在需求达到一定规模后，可以采取与中石油和中石化合作生产的方式进一步锁定客户由区域内的合作向全国推进2002年按照客户的需求开发新产品将客户从炼厂扩展至其所在区域内的其他中石油和中石化下属的企业，实现在某个区域内与它们的长期合作关系框架性战略建议西北实业三年的战略展开业务战略的时间展开2001年攻打一家或20运营系统人力资源领导风格共同价值观组织战略核心技能技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力愿景2010年发展成为中国第一流环保企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑框架性战略建议运营人力资源领导共同价值观组织战略核心技能技术整合与应用能力21对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团集团公司董事会副总裁总裁副总裁副总裁人力资源部营销管理部投资部财务部审计部股东大会监事会总裁办研究开发部生产中心A事业部或子公司控股公司生产管理部生产中心A副总裁运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成22由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项目的投资、孵化、管理、出售总部123参股公司外部孵化项目132总部直接管理内部孵化项目123控股公司已规模化生产项目框架性战略建议由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项23西北实业的组织结构需要进行调整：以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合时的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确（决策因素多）将技术整合和应用能力作为核心能力培育公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确的组织结构营销职能和研发职能不突出配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的框架性战略建议西北实业的组织结构需要进行调整：战略要求:公司研究:配合近期24为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部储运部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部生产技术部技术开发部会计部西安分公司审计部研究生工作站美国工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部中心办公室中心办公室框架性战略建议为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个25建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在营销生产研发控制生产成本，不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货开发符合战略要求、市场趋势的新产品积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部孵化开拓市场、提高现有产品销量客户管理，维系核心客户市场研究，寻找新的需求动向建立渠道特点责任费用中心成本中心利润中心框架性战略建议建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在26直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务技术可行性市场可能性开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进围绕核心客户的产品延伸开发与改进说明：表示部分参与；表示全参与销售部框架性战略建议直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部27技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织由来自技术开发部的技术专题小组技术可行性以及各种技术方案的优劣势比较研究示例组织临时团队确定具体工作任务及工作进度由科技信息部提供可供筛选的技术以及相关背景资料确定技术可能提供的价值包研究市场潜力框架性战略建议技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织28营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部渠道管理部供销公司采购部储运部为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作框架性战略建议营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成29生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能负责总体生产成本、质量及安全工作协调生产节奏保证原材料质量，降低原材料成本保证及时供应原材料供应商管理库存管理，降低库存成本安排运输工作，保证供应及交货的及时性工艺管理及工艺改进设备管理及检修保质保量安全及时完成生产任务节约生产成本，提高质量，提高效率框架性战略建议生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产30技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部研究生工作站北京工作站美国工作站科技管理部国家级实验室检测室技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心科技信息部技术开发部技术信息国家级实验室多功能中试厂技术方案中心办公室框架性战略建议技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部研究生31将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理说明财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。框架性战略建议将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归32成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部企管部生产作业中心总裁办人力资源部协调产供销制度建设考评形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内部分工更合理、工作更有效框架性战略建议成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业企管部生33组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）例例职位名称：储运部经理职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理主要分项工作如下：完成生产作业中心下达的运输任务；负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；负责产品进出货操作；负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作；负责制订储运费用预算；主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成主持运输及库存成本分析及控制；负责生产运输车辆管理随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作；工作关系：向上关系：生产作业中心主任平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，向下关系：本部门人员任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室框架性战略建议组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第34高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统技术开发中心生产作业中心营销中心当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动35业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订框架性战略建议业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的36各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线市场市场部销售部技术中心生产作业中心财务部人力资源部行政部总裁办公室前台中台后台根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系会计部………….框架性战略建议各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线市场市场部37流程车间订单流程流程文件编号：西北实业本流程共1页之第1页生效日期:生产技术部采购部责任人备注流程协调控制部门:生产作业中心总责任人:生产作业中心经理制订人:审核:签署:生产作业中心储运部生产订单生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写生产厂编写作业计划验收及成品检验入库质检员生产作业流程生产支持员生产厂负责人工艺文件工装设备生产作业流程是子流程验收单流程样本（具体见第四部分）框架性战略建议流程车间订单流程流程文件编号：西北实业本流程共1页之第138战略框架建议参考报告39为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相40系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训(如战略策划，项目管理技能)将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划”。相应预算用于培训培训是发掘现有员工能力、提高其素质的重要策略针对不同职位的员工提供合适的培训组合组织支持培训计划资金支持框架性战略建议系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激41明确的业绩标准和客观的业绩评估——KPI业绩考评体系三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。框架性战略建议明确的业绩标准和客观的业绩评估——KPI业绩考评体系三大42建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩工作要点定期计算指标并制作报表制订年度工作计划与财务预算 确定每一岗位的关键业绩指标每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划框架性战略建议建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择43KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出

—销售经理KPI评分标准表举例举例指标总销售额(年度)核心客户所占比例(季度)客户投诉率(季度)区域营销策略执行(年度)

远超目标5

超过目标25%以上超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上超过目标4超过目标10%超过目标10%超过目标10%低於目标5%达到目标3达标达标达标达标远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上权重30%20%30%

20%低於目标2低於目标10%低於目标10%低於目标10%超过目标5%资料来源财务部财务部经营组织

经营组织销售部经理KPI评分标准表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况框架性战略建议KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出

—销售经44远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性KPI指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际：超出目标20%例2实际：低于目标5%可折算性指标尽量折算定性KPI指标例3实际:介于5分和4分之间得分:4.5例4实际:介于2分和1分之间得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI评分时可以尽量进行折算框架性战略建议远超目标超过目标达到目标远低目45清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位安排提升激励全面发展框架性战略建议清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并46完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评估框架性战略建议完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价业47评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。淘汰表现及绩效奖励全面评估物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、优先认股权、培训、提升等。不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。

富有成效的奖励（物质的和非物质的）框架性战略建议评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系48公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱框架性战略建议公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人49根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额表示固定收入/奖金=8/2；表示固定收入/奖金=7/3；表示固定收入/奖金=6/4；表示固定收入/奖金=5/5。根据各职等、职级的年标准总收入，及固定收入与奖金的比值，确定每月应发放的固定工资数。建议根据公司具体情况，拟定各职级的固定工资数。框架性战略建议根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额表示固50优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导领导风格是在考虑时间利用、注意力分配以及象征性活动时所表现出的集体性行为方式。举例：公司内某部门主管强调下班后继续在公司加班以完成当天工作；而某副总则提倡大家对结果负责，只要完成工作，在公司或在家都无所谓。不一致的领导风格导致员工无所适从运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导领导风格是在考虑时间利51共享的价值观体系是形成一致领导风格的基础，也是公司文化的核心内容使命致力于改善人类的生存环境致力于提供持续的股东回报致力于造就高素质的员工群体陕西西北高科技实业股份有限公司通过公司内部对使命的讨论形成核心价值观认同通过对公司价值理念的陈述以及员工手册的编撰将公司价值取向原则进行明确和传播框架性战略建议共享的价值观体系是形成一致领导风格的基础，也是公司文化的核心52西北实业应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实创新开放包容务实创新是高速发展的要求培养核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准框架性战略建议西北实业应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征创新需要53技术中心合作营销中心竞争生产中心纪律创新、开放、包容、务实培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须对亚文化进行管理和引导框架性战略建议技术中心营销中心生产中心创新、开放、包容、务实培养主流文化的54文化培养可以通过多种方式进行造就英雄人物公司文化仪式系统价值观教育员工手册体现核心价值观的制度建设西北实业物质文化体现框架性战略建议文化培养可以通过多种方式进行造就英雄人物公司文化仪式系统价值55技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力以客户为中心确定前后台营销拉动技术推动的运营系统业务流程、程序文件、管理制度针对性招聘系统培训KPI考评薪资与激励2010年发展成为中国第一流环保企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域战略建议总结未来模式：操作控股型集团公司过渡模式：直线职能制股份公司三个责任中心强的营销与研发通过公司使命讨论明确价值观体系通过公司理念手册或员工手册系统传播公司价值取向管理者身体力行领导风格Style组织结构Structure员工Staff运营系统Systems核心技能Skills公司战略Strategy价值观SharedValues公司远景框架性战略建议技术整合与应用能力以客户为中心确定前后台针对性招聘2010年56战略框架建议参考报告战略框架建议参考报告57第三部分框架性战略建议框架性战略建议第三部分框架性战略建议框架性战略建议58西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术框架性战略建议西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长水合天然气59由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备等物质资源，以及资金等方面都有较大需求对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂清净剂水合天然气纳米技术废旧轮胎炼制超细粉末技术走向技术深度产品深度产品宽度框架性战略建议由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，60资料来源：罗兰贝格顾问收集整理环保产业水环境治理大气环境治理噪音治理固体废物治理其它石油类处理污水净化处理机动车尾气处理城市生活垃圾废轮胎处理节能产品无公害产品清洁能源可降解产品…………………公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力环保行业的特点决定了它不可能无止境地在某种领域扩大生产规模环保本身就是技术含量较高的行业，因此以技术取胜是关键高增长的要求以及公司涉及的宽泛的技术领域,决定了公司过分强调自主研发不现实，所以应有选择地整合与应用公司内外的先进技术。行业跨度十分大框架性战略建议资料来源：罗兰贝格顾问收集整理环保产业水环境治理大气环境治理61因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑技术的整合与应用资源核心能力支撑公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积业务战略得以实现的保证业务战略得以实现的基础相辅相成框架性战略建议因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力62置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式资本运作能力技术筛选能力产品开发能力整合和应用技术的能力营销能力价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程框架性战略建议置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所63对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉各自的关系有跨行业选择的能力判断新技术与核心技术的相关性及市场前景对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具备自行开发的能力通过自行开发或整合不断提升自身的技术竞争优势框架性战略建议对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉64强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径售后服务建设渠道发掘市场技术支持销售产品了解公司在研技术的市场需求了解市场对新产品的需求按照潜在客户和产品的特点考虑自建或外包营销渠道让客户准确的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容满足客户对产品质量和交货时间的要求解答客户在使用方面的问题了解客户的其他需求框架性战略建议强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径售后服务建设渠道发65与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式与客户共同投资开发新技术当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产企业转卖出手，实现资本增值将好的技术开发项目直接与资本市场对接框架性战略建议与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张在66资源是西北实业的业务战略能否实现的基础技术筛选产品开发销售生产客户与环保相关行业的技术资料的储备对环保及其相关行业有深入研究的专家需要对所开发技术有一定研究的人员相应的研究设备相应的研究费用生产设备中试基地质量控制人员管理人员销售渠道技术支持人员销售人员市场推广及渠道建设费用稳定的客户资源核心客户拥有的信息资源由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部框架性战略建议资源是西北实业的业务战略能否实现的基础技术筛选产品开发销售生67从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断市场需求技术先进性技术先进技术外部专家和内部专家组合审定既有市场需求又有技术领先性的技术框架性战略建议从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术68内部孵化外部孵化核心技术内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置对于所有的技术，西北实业必需独享或共享知识产权外部孵化成功可重新注入体内进行规模化生产内部孵化的技术也可以在没有规模化生产之前直接与资本市场或产品市场对接框架性战略建议内部孵化外部孵化核心技术内部孵化：与公司核心技术密切相关的产69从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险自行生产外包或合作生产生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大与公司核心产品差距较大的产品与核心客户共同生产并可以锁定客户生产线相对具有一定的共用性技术上属于核心机密的产品在公司现有生产线上可以生产的产品不论是自行生产还是外包生产的产品,需要实行统一的质量控制框架性战略建议从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资70从销售环节而言同样可以充分利用外部资源渠道共用性客户共用性生命周期长的产品自建营销渠道外包或合建营销渠道渠道独特的产品客户非公司核心客户社会上已有现成的渠道一般多为工业客户或对服务需求强的客户一般用于终端消费者群体、或适应于标准化营销的客户、或已有销售渠道的外包生产的产品框架性战略建议从销售环节而言同样可以充分利用外部资源渠道共用性自建营销渠道71将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置技术筛选产品开发生产销售核心能力资源内部化外部化按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累框架性战略建议将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心72为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实第三层面其他能源完善自身产品技术废物利用第二层面车用燃油行业完善自身产品技术第一层面短期内使公司业绩得到提升得到足够的净现金流，使公司有进一步发展的机会吸引资本市场上资金的进入，使公司快速发展车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理框架性战略建议为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，73经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行框架性战略建议中石化中石油经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的74西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开以与核心客户合作生产或开发的形式进行资本运作，减少运营风险以核心客户为主要的营销对象从价值传递系统的各个环节上贴近核心客户按照核心客户的需求指导技术的筛选和产品的开发框架性战略建议西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心75西北实业三年的战略展开业务战略的时间展开2001年攻打一家或几家中石油或中石化下属的炼厂，如：齐鲁石化或茂名石化，推销柴油添加剂，同时了解它们对其他产品的需求，如：污水处理剂2003年在需求达到一定规模后，可以采取与中石油和中石化合作生产的方式进一步锁定客户由区域内的合作向全国推进2002年按照客户的需求开发新产品将客户从炼厂扩展至其所在区域内的其他中石油和中石化下属的企业，实现在某个区域内与它们的长期合作关系框架性战略建议西北实业三年的战略展开业务战略的时间展开2001年攻打一家或76运营系统人力资源领导风格共同价值观组织战略核心技能技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力愿景2010年发展成为中国第一流环保企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑框架性战略建议运营人力资源领导共同价值观组织战略核心技能技术整合与应用能力77对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团集团公司董事会副总裁总裁副总裁副总裁人力资源部营销管理部投资部财务部审计部股东大会监事会总裁办研究开发部生产中心A事业部或子公司控股公司生产管理部生产中心A副总裁运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成78由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项目的投资、孵化、管理、出售总部123参股公司外部孵化项目132总部直接管理内部孵化项目123控股公司已规模化生产项目框架性战略建议由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项79西北实业的组织结构需要进行调整：以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合时的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确（决策因素多）将技术整合和应用能力作为核心能力培育公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确的组织结构营销职能和研发职能不突出配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的框架性战略建议西北实业的组织结构需要进行调整：战略要求:公司研究:配合近期80为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部储运部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部生产技术部技术开发部会计部西安分公司审计部研究生工作站美国工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部中心办公室中心办公室框架性战略建议为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个81建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在营销生产研发控制生产成本，不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货开发符合战略要求、市场趋势的新产品积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部孵化开拓市场、提高现有产品销量客户管理，维系核心客户市场研究，寻找新的需求动向建立渠道特点责任费用中心成本中心利润中心框架性战略建议建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在82直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务技术可行性市场可能性开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进围绕核心客户的产品延伸开发与改进说明：表示部分参与；表示全参与销售部框架性战略建议直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部83技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织由来自技术开发部的技术专题小组技术可行性以及各种技术方案的优劣势比较研究示例组织临时团队确定具体工作任务及工作进度由科技信息部提供可供筛选的技术以及相关背景资料确定技术可能提供的价值包研究市场潜力框架性战略建议技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织84营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部渠道管理部供销公司采购部储运部为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略制定等当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作框架性战略建议营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成85生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能负责总体生产成本、质量及安全工作协调生产节奏保证原材料质量，降低原材料成本保证及时供应原材料供应商管理库存管理，降低库存成本安排运输工作，保证供应及交货的及时性工艺管理及工艺改进设备管理及检修保质保量安全及时完成生产任务节约生产成本，提高质量，提高效率框架性战略建议生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产86技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部研究生工作站北京工作站美国工作站科技管理部国家级实验室检测室技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心科技信息部技术开发部技术信息国家级实验室多功能中试厂技术方案中心办公室框架性战略建议技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部研究生87将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理说明财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。框架性战略建议将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归88成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部企管部生产作业中心总裁办人力资源部协调产供销制度建设考评形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内部分工更合理、工作更有效框架性战略建议成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业企管部生89组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）例例职位名称：储运部经理职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理主要分项工作如下：完成生产作业中心下达的运输任务；负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；负责产品进出货操作；负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作；负责制订储运费用预算；主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成主持运输及库存成本分析及控制；负责生产运输车辆管理随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作；工作关系：向上关系：生产作业中心主任平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，向下关系：本部门人员任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室框架性战略建议组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第90高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统技术开发中心生产作业中心营销中心当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动91业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订框架性战略建议业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的92各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线市场市场部销售部技术中心生产作业中心财务部人力资源部行政部总裁办公室前台中台后台根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系会计部………….框架性战略建议各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线市场市场部93流程车间订单流程流程文件编号：西北实业本流程共1页之第1页生效日期:生产技术部采购部责任人备注流程协调控制部门:生产作业中心总责任人:生产作业中心经理制订人:审核:签署:生产作业中心储运部生产订单生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写生产厂编写作业计划验收及成品检验入库质检员生产作业流程生产支持员生产厂负责人工艺文件工装设备生产作业流程是子流程验收单流程样本（具体见第四部分）框架性战略建议流程车间订单流程流程文件编号：西北实业本流程共1页之第194战略框架建议参考报告95为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相96系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训(如战略策划，项目管理技能)将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划”。相应预算用于培训培训是发掘现有员工能力、提高其素质的重要策略针对不同职位的员工提供合适的培训组合组织支持培训计划资金支持框架性战略建议系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激97明确的业绩标准和客观的业绩评估——KPI业绩考评体系三大基本功能

考核

定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。框架性战略建议明确的业绩标准和客观的业绩评估——KPI业绩考评体系三大98建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩工作要点定期计算指标并制作报表制订年度工作计划与财务预算 确定每一岗位的关键业绩指标每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划框架性战略建议建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择99KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出

—销售经理KPI评分标准表举例举例指标总销售额(年度)核心客户所占比例(季度)客户投诉率(季度)区域营销策略执行(年度)

远超目标5

超过目标25%以上超过目标25%以上超过目标25%以上低於目标20%以上超过目标4超过目标10%超过目标10%超过目标10%低於目标5%达到目标3达标达标达标达标远低目标1低於目标25%以上低於目标25%以上低於目标25%以上超过目标10%以上权重30%20%30%

20%低於目标2低於目标10%低於目标10%低於目标10%超过目标5%资料来源财务部财务部经营组织

经营组织销售部经理KPI评分标准表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况框架性战略建议KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出

—销售经100远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性KPI指标销售额计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际：超出目标20%例2实际：低于目标5%可折算性指标尽量折算定性KPI指标例3实际:介于5分和4分之间得分:4.5例