客户关系价值的有效管理课件

客户关系价值的有效管理

客户关系价值的有效管理

1一：开场白二：粉碎利润假象三：客户不完全是上帝客户关系价值的有效管理一：开场白客户关系价值的有效管理2客户关系价值的有效管理（一）

—开场白1：一句耐人寻味的名言2：一瓶红酒“RoberMondavi”的故事3：二本值得一读的书《BuiltToLast》《GoodToGreat》（《基业常青》《从优秀到卓越》）客户关系价值的有效管理（一）

31：一句耐人寻味的名言：

“我们不是因为屠夫，酿酒师，面包师的善心而享受到晚餐。恰恰相反，是因为他们每个人都只关心自己的利润。”

—亚当.斯密《国富论》客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（1）1：一句耐人寻味的名言：客户关系价值的有效管理（一）

42：一瓶红酒“RoberMondavi”的故事：做个百强企业，不如做个百年企业。

客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（2）2：一瓶红酒“RoberMondavi”的故事：客户关系价53：二本值得一读的书《BuiltToLast》《GoodToGreat》（《基业长青》《从优秀到卓越》）

在真正基业长青的公司里，从CEO到一线员工，每个人都明白：“企业的经营目标就是创造利润。”

企业要想长期生存，第一个关键原则就是要员工明白：“如果一家公司不能盈利，那么这家公司的存在就没有价值。”客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（3-a）3：二本值得一读的书《BuiltToLast》《Goo6生产部经理说：“对一家企业而言，生产部的作用最大。因为如若不能生产优质产品，其一切都可免谈，所以我认为，其它部门根本不能跟我们比。”销售部经理反驳道：“不对，如果没有优秀的销售人员把产品卖出去，再好的产品也是白搭。”策划部经理当仁不让：“如果一家企业没有良好的声誉和形象，是绝对办不成任何事情的，因为对于一家毫无信任感的公司，人们是不会购买它的产品的。”人力资源部经理不服气说：“我觉得各位的观点过于狭隘，众所周知，员工是企业的第一生产力，如果员工素质不高，且毫无工作意愿可言，那么整个企业将会顷刻间陷入瘫痪状态。”客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（3-b）生产部经理说：“对一家企业而言，生产部的作用最大。因为如若不7

客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（3-c）产品销售利润策划员工企业管理者和经营者就像是耍球的特技演员，红球无论如何是不能落地的，因为它是利润。一个缺乏利润的企业，即使有优质的产品，良好的形象，最乐于奉献的员工以及雄厚的财务基础，它一样会陷入窘境，而这种窘境会在顷刻间使一家知名企业化为乌有。也就是说：“没有利润，一切都是空谈！”客户关系价值的有效管理（一）

8 客户关系价值的有效管理

——开场白（3-e)“企业最大的罪恶就是不赚钱。”——松下辛之助 客户关系价值的有效管理 ——开场白（3-e)9客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象1：较大的市场份额带来较大的利润。2：所有客户都会有利可图。客户关系价值的有效管理（二）

10客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-a）1：较大的市场份额带来较大的利润。

20世纪70年代中期PIMS（PrifitImpactofMarketShare）即市场份额的利润效果的理论坚持这种观点。长期以来，人们认为市场份额是取得利润的原动力，即较大的市场份额带来较大的利润。客户关系价值的有效管理（二）

11客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-b）BACUnitCostsAccumulatedOutput从常规意义来说，较大的市场份额带来较大的利润，是因为市场份额达到某一规模时，产品的单位成本就会相对降低，企业的利润额也自然会相对高于市场份额小的竞争对手。然而，市场份额与利润之间的这种“线性关系”十分脆弱。换句话说：“市场份额大并不意味利润份额大。”客户关系价值的有效管理（二）

12完全竞争市场下企业利润最大化时产量决定在完全竞争的市场条件下,企业无力影响价格并且在给定价格下可以出售任意数量产出。厂商依据成本和收益变化来调整产量，以求实现利润最大化目标。下表反应了一个假设的完全竞争企业成本和收益情况短期产出量价格总收入（元）总固定成本（元）总变动成本（元）总成本（元）总利润（元）020024024－241202024428－822040246301032060241034264208024164040520100242650506201202446705072014024761004082016024138162－2完全竞争市场下企业利润最大化时产量决定在完全竞争的市场条件下13利润最大化时企业产量决定：

总成本与总收益差额最大法右图显示了该企业的总成本和总收益由于价格不变，总收益作为产量与价格乘积是一条起始于原点的直线。总成本曲线则随边际成本增加变化越来越快地上升。在2单位产出以下和7单位产出以上，企业的利润为负；产出在2-7之间时利润为正。图形中总成本和总收益线的垂直距离表示利润。利润在5-6单位之间最大化。在5-6单位之间，总成本斜率等于总收益斜率。2002801601401201008060402000123456789最大利润TCTR产出量成本、收益、利润利润最大化时企业产量决定：

总成本与总收益差额最大法右图显示14客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-c）以全球汽车产业为例：

销售额利润份额上游汽车制造厂家（如通用，福特，大众等）26%

(居第1位）7%（居第8位）汽车购买贷款业务；汽车租赁业务2%-3%（居最后1位）20%（居第1位）客户关系价值的有效管理（二）

15客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-d）再以计算机产业为例：

计算机产业指：从上流的芯片,零部件生产企业系统组装,软件开发的外围企业分销商,零售商等一系列下游企业的环节中。销售额利润份额系统组装企业（如康柏）40%

(最高）4%-7%（最低）芯片制造商（如英特尔）5%（最低）36%（最高）客户关系价值的有效管理（二）

16客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-e）就具体的企业而言，也有太多这方面的事例：

IBM，通用汽车，柯达等企业，在市场份额上都曾在同行中遥遥领先，但在上世纪80年代，巨大的市场份额并没有给这些企业带来可观的利润。相反他们的利润在急剧下降。客户关系价值的有效管理（二）

17客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-f）GUCCI的案例：

GUCCI是世界著名的高档皮具生产商。在80年代中期，为扩大其品牌效应，（1）开始生产手表，香水，眼镜等非皮具产品；（2）推出中低档价位的皮具。结果：（1）销售额及在整个日用消费品市场份额大幅增长；（2）利润的严重滑坡。根源：瓦解了高档消费的忠实顾客群，过多吸引了创利不高的中低档消费者。客户关系价值的有效管理（二）

18客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-g）PARKER也发生过同样的战略错误。结论：盲目地扩张，片面地追求份额，很可能给企业发展带来严重的后果。客户关系价值的有效管理（二）

19客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-h）美国学者El.Sacel的观点：1）市场份额和盈利之间确实有一定的联系，但市场份额并不一定带来利润。2）当一个市场正在发展的时候，成功的公司却希望去减少市场份额。3）妨碍获得预期利润和市场份额的因素可能与价格无关。客户关系价值的有效管理（二）

20客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-a）应当把市场份额做为营销结果，而不是销售前提：a）以客户为中心的思想：如果你有很多的产品和很好的顾客服务作为前提，那么做为结果，你便会同时获得较大的市场份额和预期的利润回报。b）以利润为中心的思想：如果你有选择性地抓住盈利性的客户作为前提，而不是盲目以为所有客户都会有利可图（另一种利润假象），那么做为结果，你同样会获得较大的市场份额和更多的利润回报。客户关系价值的有效管理（二）

21客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-a）2：所有客户都会有利可图传统的观点：销售价格>销售成本，就是有利可图现代营销观点：销售价格>销售成本+销售费用客户关系价值的有效管理（二）

22客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-b）2：所有客户都会有利可图瑞典银行组织调查发现：客户可盈利性对银行的服务80%无满意20%>100%不满意客户关系价值的有效管理（二）

23客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-c）2：所有客户都会有利可图UA对不同等级的客户实行差异化服务。UA负责人说：“给予所有能带来此等利润的客人此等待遇，并不是因为财富或性别，仅仅是顾客行为的不同。”客户关系价值的有效管理（二）

24客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-d）生产厂商对采购商的评估：结论：优先向10万美元的B客户提供服务。办法：每次交货向B客户增加25美元的费用。结果：边际效益增加了。客户采购额采购频率单位成本影响A100万低无B10万高无客户关系价值的有效管理（二）

25客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-e）2：所有客户都会有利可图“客户是上帝”是常挂在口边的一句口号。

如今，企业正试图区别哪些客户属于“皇室成员”，哪些是“贵族”，哪些是“农奴”。客户关系价值的有效管理（二）

26客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-f）CRI公司客户管理案例分析：低销售量-高利润客户：46高销售量-高利润客户：10销售量：20%利润：69%低销售量-低利润客高销售量-低利润户101CrossProfitOutput客户关系价值的有效管理（二）

27客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-g）通过上述分析： CRI开始建立自己的客户资源管理系统，将公司的焦点和主要资源集中在对公司发展最具盈利价值的最佳客户上，在接下来的10年中，CRI公司将客户缩减到原来的一半，但公司的销售量却比过去增长了1倍，利润也比过去增加了2倍。客户关系价值的有效管理（二）

28三：客户不全是上帝

企业的利润来自它的收入，而收入来自客户，但并不是每一个美金的收入都包含了它应当得到的合理收益，并非所有的客户都是上帝。“闪光的不一定是金子”—莎士比亚

客户关系价值的有效管理（三）

—客户不全是上帝（序1）三：客户不全是上帝客户关系价值的有效管理（三）

29三：客户不全是上帝

“Dotherightthings，thendothethingsright.”“做正确的事，然后才是正确地做事。” ——德鲁克客户关系价值的有效管理（三）

—客户不全是上帝（序2）三：客户不全是上帝客户关系价值的有效管理（三）

30三：客户不全是上帝“不仅要发现企业不能保持利润合理增长的原因，关键是总结出与企业获取合理利润的有关‘真理’，给予企业在盈利模式与战略思考方面的有效帮助。”

—P.T.巴纳姆客户关系价值的有效管理（三）

—客户不全是上帝（序3）三：客户不全是上帝客户关系价值的有效管理（三）

31企业必须严格地选择它能接受的客户，企业不能把每一个来者都当作客户，企业可以选择也必须选择那些能使其盈利的客户。80%的成长，获利和满意，来自20%的创利客户。因此，企业绝对不可以将自己的投入平摊在每一个客户身上。“一视同仁”是不可取的！每一个企业都必须找出最适合自己企业的客户。有意识地“辞退”那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益甚至是破坏了企业收益能力的客户。……客户关系价值的有效管理（三）

—客户不全是上帝（序4）企业必须严格地选择它能接受的客户，企业不能把每一个来者都当作321：严格挑选客户2：瞄准创利客户3：客户分级评估4：从投诉中获利5：锁定老客户6：忠诚客户的价值7：有限制地满足客户8：“辞退”无利润客户客户关系价值的有效管理（三）

—客户不全是上帝（纲）1：严格挑选客户客户关系价值的有效管理（三）

33客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（1-a)1、严格挑选客户：你可以选择也必须选择可能实现盈利的客户留住客户的最基本因素：价值进行客户关系管理的前提是要弄清楚客户与公司建立业务关系的价值何在，各类型的客户需要什么样的增值服务。客户关系价值的有效管理（三）

34客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（1-b)“客户对你的四点忠告”及四点结论具备基本素质,但这一点还不足以让我对你保持忠诚向我提供一些我看重的服务,如果能做到这一点,我将成为你的忠实客户你的某些做法可能会令我不快,但还不足以赶我走有些事不管你怎么做,我都无所谓公司的基本素质是“进入成本”,是首先要考虑的因素真正让公司与客户联系在一起的是价值,而不是公司的基本素质这些行为不能与公司的基本素质相提并论,但是,却给公司提供了一种增加价值的创新机会对于客户无关紧要的事,要么客户没有意识到这件事,要么是客户根本就不关心这些事情客户关系价值的有效管理（三）

35客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（1-c)通过以上四点:客户首先在需要的东西上花费金钱和时间，其次是在有价值的东西上花费时间和金钱。客户追求时间和金钱的价值最大化。客户关系价值的有效管理（三）

36客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（1-d)对每个客户不加区别的一视同仁对待会使用企业因有限的资源被低价值客户占用而使高价值客户无法得到应有的服务和支持。并非所有客户都是公司需要关注和满足的客户。公司的产品不可能，也不应该满足所有客户的需求。公司应当将客户细分，挑选出对公司有价值的客户，按照不同的价值级有的放矢地提供相应产品，实行相符的服务政策，价格政策和信用政策。客户关系价值的有效管理（三）

37客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（1-e）RFMD模型（客户差异化分析工具）：

R（Recent)客户近状F（Frequent)购买频率M(Monetary)消费金额D（Demographicandlifestyleappend)人口统计料和生活方式识别一般客户，合适客户，合适客户中的关键客户，有针对性地展开服务。客户关系价值的有效管理（三）

—客户不38客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（2-a）2、瞄准创利客户：

创利客户的存在证明了80/20帕累托定律的有效性：20%的客户创造80%的销售利润。

客户关系价值的有效管理（三）

39客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（2-b）福特公司—挖掘最具盈利价值的客户群1995年到1999年，福特公司的市场份额从25.7%下降到23.8%,对福特公司而言,这是一个预警信号吗?事实上,这是福特公司精心安排的一个计划,它帮助福特在1999年盈利72亿美元,创下了汽车行业盈利新高客户关系价值的有效管理（三）

40客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（2-c）

1995年以前,福特公司对市场需求的全面数据有限,销售人员的报酬是根据其销量而定后果:销售人员将精力放在推销低端、低利润的汽车上客户关系价值的有效管理（三）

41客户关系的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（2-d）1995年，福特公司决定挖掘最具盈利价值的客户群：1）最具盈利价值顾客的特点：愿意付额外的价钱购买市场尚无法供给的产品。2）将公司的销售单位改造成接待公司目标客户群的营业所。3）重新设计了公司的价格结构，充分削减了高利润产品的成本。4）为销售人员建起了以利润为导向的薪酬制度。结果:

福特公司取得了引人注目的成就：其低利润产品产量降低了420,000辆，而高利润产品提高到了600,000辆，因此，从1995年—1999年，福特公司（北美）在汽车和卡车方面的利润翻了一倍还多。这一计划被称之为“可能是福特公司盈利的最大推动力。”客户关系的有效管理（三）

42客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（2-e）结论：80%的成长，获利和满意来自于20%的创利客户。最明智的做法：充分关注数量不多但最具盈利价值的创利客户，将有限的精力充分投入到其身上从而取得事半功倍的效果。客户关系价值的有效管理（三）

43客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-a）1）按客户层级进行市场细分：传统的市场细分是找出需求相同的客户群。评估细分市场然后更准确地向这些市场提供产品，制定营销组合为满足客户需要。但现代企业更趋向于按客户层级进行市场细分。3、客户的分级评估：客户关系价值的有效管理（三）

44客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-b）一家设备生产企业经过统计分析，将其在杭州地区所有客户依其个别年购买量予以分类：购买量依次为1000元，10000元，50000元，100000元及100000元以上。结果：客户关系价值的有效管理（三）

45客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-c）结论：如果按照客户的盈利能力来细分市场，制定销售政策，营销绩效一定比传统的市场细分好。客户关系价值的有效管理（三）

46客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-d)1、客户金字塔：客户金字塔是有效的顾客分析工具，它能帮助你更象地理解，分析和提高客户行为和客户盈利率。客户关系价值的有效管理（三）

47客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-e)客户金字塔的基本要素活跃客户不活跃客户潜在客户观望态度的客户其它一般人顶端客户高端客户中端客户低端客户客户关系价值的有效管理（三）

48客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-f)推荐“标准”客户金字塔：这个金字塔已经经过大量试验检验，现在许多大公司都用其来进行客户细分。它将活跃客户再细分为四个层次：顶端客户、高端客户、中端客户和低端客户客户关系价值的有效管理（三）

49客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-g)方法：列一个客户名单，记载他们在某一特定时期（通常是上一个会计年度）的销售收入或销售利润。按照销售额或销售利润从高到低将客户名单进行排序，排序后的结果我们称之为“客户排序表”在此基础上将活跃客户进行细分。客户关系价值的有效管理（三）

50201位到800位低端客户（80%）51位到200位中端客户（15%）11位到50位高端客户（4%）前10位顶端客户（1%）活跃客户细分类别201位到800位51位到200位11位到50位前10位活跃5126位顶端客户>75000美元105位高端客户25000~75000美元392位中端客户3000~25000美元2092位低端客户1~3000美元673位不活跃客户227位潜在客户387位“持观望态度客户”其它一般人美国阿加克斯思精细塑料26位105位高端客户392位中端客户3000~2500052客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-h)2、以利润—忠诚度矩阵划分客户实践证明：不同客户对于企业的利润贡献是不同的，这是由于他们的购买数量、购买频率、购买价格和要求得到的服务不同。同时在双方发展关系的过程中，受到多种复杂因素的影响，客户对企业的忠诚度也是有差异的，而利润和忠诚度都是衡量关系的重要标准，将两种因素组合可得出一个利润—忠诚度矩阵，从中得出四种不同的客户关系。客户关系价值的有效管理（三）

53客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-i）忠诚度高高低低给企业带来利益战略伙伴关系卖主关系感情关系购买关系客户关系价值的有效管理（三）

54客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-j)3、按相互依赖程度划分客户关系企业与客户关系的建立，应该说是以双方相互需要为条件的。但在不同条件下，双方相互需要的程度各不相同，彼此依赖的强度有或大或小的差异，那一方表现的依赖度大另一方就处于比较被动的地位。掌握了主动权的一方就借此在交易中获得有利地位。当然，在彼此需要程度相近的情况下，互相依赖的程度也比较类似，这就会形成比较平等的关系。因此，我们可以就此建立买方—卖方相互依赖关系矩阵。客户关系价值的有效管理（三）

55客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-k)3、买方—卖方相互依赖关系矩阵：

买方维持关系平等合作关系松散交易关系卖方维持关系买方依赖性卖方依赖性客户关系价值的有效管理（三）

56客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（3-l)综上可见：企业与客户的关系十分复杂，因企业与客户的相互依赖程度，客户忠诚度、客户贡献率的不同而具有不同形式和特征。因此，在客户管理中需要进行客户关系类型分析，以了解客户与企业联系的动机、要求的条件及企业的有利及不利条件，充分利用一切可能的机会采取相应的信息交流以及产品、服务和价格等策略，以取得客户的全面信任，建立良好的客户关系。客户关系价值的有效管理（三）

57客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-a)快乐超级市场:客户流失的代价。下面我们来计算流失像格林女士一样的客户损失会有多大：1）她是一个星期平均消费50美元的客户2）一年就是2600美元3）十年就是26000美元4、从投诉中获利：客户关系价值的有效管理（三）

58客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-b)据研究显示：一位不满意的顾客会与11个人分享其不愉快的经验。这11个人每人都可能告诉另外5个人。结果是：11×5+11+1=67人假设67个人是快乐超市的潜在客户，其中有25%的人因此决定不在该超市购物,结果是:67×25%=17人假设17人也是一周消费50美元，则快乐超市每年将损失44200美元，这都是因为格林女士的不满引起。

这些数字还只是保守估计而已，失去一个客户实际上造成的损失比这些要多得多。客户关系价值的有效管理（三）

59客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-c)1）给客户30天试用期，若客户对任何试用品不喜欢，无需理由即可退货。2）客户购买的产品在一年内如果失效，他们会全额赔偿3）发生以上两种情况时，公司会在接到投拆的24小时内前去取回受诉产品。从投诉中获利的典范：Viking公司办公用品供应公司Viking便是从投诉中获得了极大的实惠。其做法是：结果：许多公司所有的办公用品都从Viking购买，而且迄今为止，大部分公司从未找到理由投诉他们的产品，即使真的有投诉，几乎所有的公司都会继续买他们的产品，继续向公司的客户宣传他们独特的服务。客户关系价值的有效管理（三）

60客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-d)三分之一的乘客对英航稍有不满不满意的乘客中有69%的人并没有进行投诉这些乘客中有23%的人向英航的工作人员提出过投拆仅有不到8%的客户以书面形式向英航的顾客部提出过投诉

此外：在没有投拆的不满意客户中，将近一半客户不是真的，还有13%的顾客彻底地放弃了公司。英国航空公司：从投诉中改进服务客户关系价值的有效管理（三）

61客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-e)对于8%提出正式投诉讼的客户，公司将回复速度由12个星期提前到5天；对23%向公司工作人员投拆的，员工可得到额外的权力及时为顾客解决问题；建立客户信息部，使公司全面掌握客户投诉情况。

结果：在不到一年的时间里，公司得到了可观的经济回报。投诉的顾客量增加了1.5倍，处理速度的加快使现金赔偿的要求降低了8%。总之，花在处理投诉上一美元会带来两美元的额外收入。英航采取了以下措施：客户关系价值的有效管理（三）

62客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-f)事实上：如果处理得当，投诉和不满会成为盈利的机遇，而不是威胁你可以通过成功解决投诉让这些人成为你最好的客户，为你创造最大利润的客户。客户关系价值的有效管理（三）

63客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-g)不高兴，不投诉的客户，再光顾的几率只有三成左右；不高兴但投拆后公司没有解决的客户，惠顾的机率约有四成;不高兴但对公司投诉后而能得到解决的客户，再惠顾的几乎高达八九成。一项研究显示:客户关系价值的有效管理（三）

64客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-h)塑造一个零缺点的企业文化，确保第一次就做好。将客户的投诉视为一个改进的机会。通过客户的观点来检视公司服务的缺失，才能迎合客户需求教导，训练员工持正确的客户投诉处理态度和方法，以及教育客户如何投诉。一些管理学者的建议:客户关系价值的有效管理（三）

65客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（4-I)以最快的速度处理客户投诉以市场研究的态度看待客户以“性善”的原则公平地对待客户从流失的客户身上学习失败的原因。一些管理学者的建议:最后回到基本面——提供可靠的产品或服务给客户。预防胜于治疗，如果第一次就将产品或服务做好，就是最佳的产品和服务质量。客户关系价值的有效管理（三）

66客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（5-a）大多数情况下老客户是最可能的销售对象。他们很可能是你生意的最大资产。可以把你的一次性客户变成老客户，随机性采购变成重复性定单。5、锁定老客户客户关系价值的有效管理（三）

67客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（5-b）赢得一个新客户比维系一个老客户要多花5倍的时间；一个不满的客户会对很多人诉说你的不是，所以原则很简单：照顾好老客户。老客户在某公司购物的历史越久，对该公司而言就越具有获利性。据研究估计，在很多产业中：客户关系价值的有效管理（三）

68客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（5-c）从双方建立购买关系的角度：对卖主高度满意的话，老客户会随着时间的增加购买更多物品。卖方可以通过交叉推售的方试介入，与客户巩固关系。从顾客服务成本的角度：老客户的服务成本会随着时间的增加而递减。从潜在客户角度：一位高度满意的老客户，经常会把卖方推荐给其它的潜在客户。从对价格的理解角度：在面对卖方合理的调价时，长期客户不具价格敏感性。客户关系价值的有效管理（三）

69客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（5-d）客户保留率（customerretentionrate)

较高的客户具有较佳的获利性。客户保留率每提高5%，企业的获利率是通常可提高35%~95%，其中的差距，视特定产业的经济状态而定。

我为什么不将注意力锁定在老客户上，努务做好老客户的工作？客户关系价值的有效管理（三）

70客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（6-a）研究结果表明：客户的忠诚度提高5%，企业的利润就能增加5%~85%。当前，致辞力于提高收入和利润的公司正在把注意力从提高客户的满意度转向培养客户的忠诚度。6、忠诚客户的价值：客户关系价值的有效管理（三）

71客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（6-b）20世纪70年代初，Bic公司在欧洲推出一种一次性剃须刀，这种廉价方便的剃须刀很快占领了市场吉列的反应是，抢在Bic之前在美国推出自己的一次性递须刀。它还利用购物优惠券，价格剌激，零售打折笔手段来大力推销新产品。这种方法保住了市场却损失了利润。吉列公司：以顾客的忠诚为出发点客户关系价值的有效管理（三）

72客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（6-c）为此，吉列投资几千万美元研制了sensor，随后，吉列把用在优惠销售上的营销费用花在媒体广告上，以树立名牌形象。促销活动的目标是吸引年轻男子只花很少的钱就能试用sensor。同时，吉列加强广告宣传，使原本忠实的顾客更加忠实。Sensor剃刀的火爆销售结果表明，谁拥有忠实的客户，谁就拥有竞争力吉价认识到：他们是被迫在价格上做文章。客户关系价值的有效管理（三）

73客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（6-d）培养客户忠诚感的关键:增加客户的整体价值。构成客户整体利益的因素主要有五种：产品的价格，品质，创新度，服务质量，与竞争有关的企业形象如获得利益驱动下的客户忠诚感，就必须了解上述其中每个部分，并从客户角度来衡量产品的价值。对客户而言，价值就是“花钱所买到的东西”。“买到的东西”与上述五个因素中的四个有关，即产品价格，产品品质，相关服务和创新度。客户关系价值的有效管理（三）

74客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（6-e）在价值天平上，企业形象也是一个重要的因素，企业或商标形象可以增进对价值的认识。企业形象的影响是两方面的，它可以影响产品的品质和价格，反过来品质和价格也可影响企业形象。客户关系价值的有效管理（三）

75客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（6-f）影响客户价值观各种因素最终取决于企业领导人的影响和管理能力。要培养客户忠诚度，必须要有一套综合的管理办法即要提供能促进客户忠诚感的准确需求信息，同时还应提供超过竞争对手的价值信息，把客户需求信息融入到企业经营系统和企业文化中去。客户关系价值的有效管理（三）

76客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（6-g）美国忠诚研究专家弗雷德里克·F·赖克尔为我们提供了一份非常有用的客户忠诚度检测调查表：共分三个部分，21个问题：客户忠诚度检测调查表.doc回答以下问题，在最符合你的看法的选项上端的圆圈内“√”或涂黑（见示例）。如果你改变了看法，删去或抹掉你的答案。示例：我对与（公司的交往感到自豪）○完全同意

○同意

○既不同意也不反对

○反对

○强列反对客户关系价值的有效管理（三）

77第一部份：你对公司的感受1）在多大程度上可能会…/是否会继续购买公司的产品和服务？○极有可能○很可能○在一定程度上可能○不太可能○绝不可能2）您在多大程度上同意或不同意:“我很乐意把自己交给公司?”○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对3)

如果我不能继续从公司购买,那对我有很大影响?○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对4）总体来说,你对公司的满意程度?○很满意○满意○既非满意也非不满意 ○不满意○很不满意第一部份：你对公司的感受78第二部分:你与公司的关系

看看你在多大程度上同意或反对:1)顾客信得过公司,它能提供优质产品,比较出色的服务和价值。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对2) 公司确实很在意与我建立关系。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对

3）公司能吸引和留住出类拔萃的人才。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对4）公司确立了行业内的绩优标准。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对5）公开而坦诚地进行沟通。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对第二部分:你与公司的关系

79

6）公司能放弃眼前的利益，重视人力和关系。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对7）公司对反馈意见能认真听取和迅速做出回应。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对8）我愿意在未来与公司开展更多的业务。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对9）公司能比较妥当地重视和奖励客户。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对10）我理解指导公司雇员的价值和原则。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对

6）公司能放弃眼前的利益，重视人力和关系。8011）热情地向他人引荐公司。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对12）我信任公司的管理人员能公正、公平地处理问题。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对13）我对公司打交道感到自豪。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对14）我相信公司值得我为之付出忠诚。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对15）对公司提供的产品和服务的整体质量怎样评价。○完全同意○同意○既不同意也不反对○反对○强列反对11）热情地向他人引荐公司。81公司在哪一方面的突出改进会使你增加对公司的忠诚度——————————————————————

第三部分：描述性信息1）你成为公司客户有多长时间了○不到一年 ○1—3年 ○3—5年○5—10年 ○超过10年

2）你购买了公司多少种不同产品或服务？○1种 ○2种 ○3种 ○4种或更多公司在哪一方面的突出改进会使你增加对公司的忠诚度82客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（7-a）如：提供高质量（奔驰），良好的服务（迪期尼）广泛的选择（玩具反斗城），友善的品牌（联邦快速）必须明白；每一种方法的运用都是需要投入成本和资金的7、有限制地满足客户

要使你的产品多样化以满足客户的需求，可以有很多方法。客户关系价值的有效管理（三）

83客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（7-b）无限制的满足客户应不是利润导向组织的目标，真正的目标是向客户提供他们愿意为之付钱的那些东西。这并不是自私，也不是不明白事理，而是生存！客户关系价值的有效管理（三）

84通用汽车的颜色、发动机、音响、座椅等花样多得不计其数，却被只有四种颜色、两个款式的本田雅阁打败。原因：通用汽车的生产复杂化，从而增加了成本。而本田不但躲开了这些不必要的成本，并且将节省下来的钱转化为美观而标准化的款式，展示给了消费者。客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（7-c）

卖给客户什么产品，找出正确的平衡点，这是利润之所在，同时也是企业管理的乐趣，当然，这需要超常的判断力。你必须构思如何提供适销的款式。你必须训练公司中大多数人——销售人员，工程师，市场人员和企业管理者，使他们具有创新的能力。那么又有谁来负责剔除那些高成本而消费者又不愿为此付费的款式呢？这正是在组织中建立起“消费者原意付钱买什么”的企业文化所至关重要的原因。通用汽车的颜色、发动机、音响、座椅等花样多得不85客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（7-d）“最大限度地使客户满意”这样一个观念已经是陈腐的了。鉴别出哪些产品是消费者愿意付钱购买，而哪些又是看上去很为消费者却不想购买的产品，对消费者，对你，对你的利润基线都是有利的。客户关系价值的有效管理（三）

86客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-a）一个成功的企业是知道放弃客户的企业。一个现代企业需要做到的是以客户为导向，更准确地讲是以目标客户为导向。而目标客户的选定就意味着放弃不是目标客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，8、“辞退”无利润的客户客户关系价值的有效管理（三）

87客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-b）对顾客群详尽的分析带来的一个结果是企业更愿意“辞退’客户。有些客户实在太难保留或者保留会耗费太多的成本。———布莱韦俄亥俄州立大学营销学教授客户关系价值的有效管理（三）

88客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-c）

每一个客户，每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价更多的是：由于客户目标不明确以及目标太多为企业带来管理复杂性提高。因此，当我们决定是否接受一个客户时，必须考虑他为企业带来长期价值以及争取和服务这样一个客户所要付出的代价。客户关系价值的有效管理（三）

89客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-d）“辞退“无利润客户，一个有效的做法是使定价更加多样化，让不带来利润的顾客要么离开，要么变成产生利润的顾客。例如：信用卡业务客户关系价值的有效管理（三）

90客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-c）钻石包裹递送公司在三年内营业额从原来的30多美元增加到3310万美元，但由于出现资金周转不灵的问题，需要重新评估所有业务通过以活动成本为基准的利润中心分析，基本上按照各部分业务消耗公司资源的比例分配企业经费开销结果发现：公司在卡车货运递送方面是盈利的，在但脚踏车递送业务方面损失很大。钻石快递：辞退利润的老客户客户关系价值的有效管理（三）

91客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-d）钻石快递很快做出辞退10家最常使用脚踏车快递的决定。这些客户虽然货运量大，但利润微薄。公司的业务经理按照列出的一份客户名单向十家客户逐一登门致歉。钻石快递辞退了另外四家客户，因为他们既不愿意付更多费用，也不愿意改用卡车货运。

如何尽快结束脚踏车递送业务，同时保证公司的声誉不受影响?客户关系价值的有效管理（三）

92客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-e）通过开诚布公的态度与那些使用卡车多于脚踏车的大客户谈判,赢得了客户的信任;

这样做使得钻石快递的业务善迅速得到改变,公司平均每件业务的获利是28美元,是原来的2倍。客户关系价值的有效管理（三）

93客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-f）记住：面对可能导致辞舍本的客户，要么多收邓费用，要么辞退。客户关系价值的有效管理（三）

94客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-g）不要扯确脸皮，为以后预留后路。与客户会谈，最好亲自登门拜访，告诉客户这个消息，对级别中较低的客户，可寄信通知，对不经常联系的客户就等他们跟你联络再说。专业表现：在与客户结束合作关系之前，尽早通知客户。与客户保持联系。“辞退”客户要采用正确的方式：客户关系价值的有效管理（三）

95客户关系价值的有效管理（三）

—客户不完全是上帝（8-h）有时候，“辞退”客户和“裁人”一样必要，而且两者都需要承认错误的勇气和打破常规的勇气。客户关系价值的有效管理（三）

96ThankYouForListening!ThankYouForListening!97客户关系价值的有效管理

客户关系价值的有效管理

98一：开场白二：粉碎利润假象三：客户不完全是上帝客户关系价值的有效管理一：开场白客户关系价值的有效管理99客户关系价值的有效管理（一）

—开场白1：一句耐人寻味的名言2：一瓶红酒“RoberMondavi”的故事3：二本值得一读的书《BuiltToLast》《GoodToGreat》（《基业常青》《从优秀到卓越》）客户关系价值的有效管理（一）

1001：一句耐人寻味的名言：

“我们不是因为屠夫，酿酒师，面包师的善心而享受到晚餐。恰恰相反，是因为他们每个人都只关心自己的利润。”

—亚当.斯密《国富论》客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（1）1：一句耐人寻味的名言：客户关系价值的有效管理（一）

1012：一瓶红酒“RoberMondavi”的故事：做个百强企业，不如做个百年企业。

客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（2）2：一瓶红酒“RoberMondavi”的故事：客户关系价1023：二本值得一读的书《BuiltToLast》《GoodToGreat》（《基业长青》《从优秀到卓越》）

在真正基业长青的公司里，从CEO到一线员工，每个人都明白：“企业的经营目标就是创造利润。”

企业要想长期生存，第一个关键原则就是要员工明白：“如果一家公司不能盈利，那么这家公司的存在就没有价值。”客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（3-a）3：二本值得一读的书《BuiltToLast》《Goo103生产部经理说：“对一家企业而言，生产部的作用最大。因为如若不能生产优质产品，其一切都可免谈，所以我认为，其它部门根本不能跟我们比。”销售部经理反驳道：“不对，如果没有优秀的销售人员把产品卖出去，再好的产品也是白搭。”策划部经理当仁不让：“如果一家企业没有良好的声誉和形象，是绝对办不成任何事情的，因为对于一家毫无信任感的公司，人们是不会购买它的产品的。”人力资源部经理不服气说：“我觉得各位的观点过于狭隘，众所周知，员工是企业的第一生产力，如果员工素质不高，且毫无工作意愿可言，那么整个企业将会顷刻间陷入瘫痪状态。”客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（3-b）生产部经理说：“对一家企业而言，生产部的作用最大。因为如若不104

客户关系价值的有效管理（一）

—开场白（3-c）产品销售利润策划员工企业管理者和经营者就像是耍球的特技演员，红球无论如何是不能落地的，因为它是利润。一个缺乏利润的企业，即使有优质的产品，良好的形象，最乐于奉献的员工以及雄厚的财务基础，它一样会陷入窘境，而这种窘境会在顷刻间使一家知名企业化为乌有。也就是说：“没有利润，一切都是空谈！”客户关系价值的有效管理（一）

105 客户关系价值的有效管理

——开场白（3-e)“企业最大的罪恶就是不赚钱。”——松下辛之助 客户关系价值的有效管理 ——开场白（3-e)106客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象1：较大的市场份额带来较大的利润。2：所有客户都会有利可图。客户关系价值的有效管理（二）

107客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-a）1：较大的市场份额带来较大的利润。

20世纪70年代中期PIMS（PrifitImpactofMarketShare）即市场份额的利润效果的理论坚持这种观点。长期以来，人们认为市场份额是取得利润的原动力，即较大的市场份额带来较大的利润。客户关系价值的有效管理（二）

108客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-b）BACUnitCostsAccumulatedOutput从常规意义来说，较大的市场份额带来较大的利润，是因为市场份额达到某一规模时，产品的单位成本就会相对降低，企业的利润额也自然会相对高于市场份额小的竞争对手。然而，市场份额与利润之间的这种“线性关系”十分脆弱。换句话说：“市场份额大并不意味利润份额大。”客户关系价值的有效管理（二）

109完全竞争市场下企业利润最大化时产量决定在完全竞争的市场条件下,企业无力影响价格并且在给定价格下可以出售任意数量产出。厂商依据成本和收益变化来调整产量，以求实现利润最大化目标。下表反应了一个假设的完全竞争企业成本和收益情况短期产出量价格总收入（元）总固定成本（元）总变动成本（元）总成本（元）总利润（元）020024024－241202024428－822040246301032060241034264208024164040520100242650506201202446705072014024761004082016024138162－2完全竞争市场下企业利润最大化时产量决定在完全竞争的市场条件下110利润最大化时企业产量决定：

总成本与总收益差额最大法右图显示了该企业的总成本和总收益由于价格不变，总收益作为产量与价格乘积是一条起始于原点的直线。总成本曲线则随边际成本增加变化越来越快地上升。在2单位产出以下和7单位产出以上，企业的利润为负；产出在2-7之间时利润为正。图形中总成本和总收益线的垂直距离表示利润。利润在5-6单位之间最大化。在5-6单位之间，总成本斜率等于总收益斜率。2002801601401201008060402000123456789最大利润TCTR产出量成本、收益、利润利润最大化时企业产量决定：

总成本与总收益差额最大法右图显示111客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-c）以全球汽车产业为例：

销售额利润份额上游汽车制造厂家（如通用，福特，大众等）26%

(居第1位）7%（居第8位）汽车购买贷款业务；汽车租赁业务2%-3%（居最后1位）20%（居第1位）客户关系价值的有效管理（二）

112客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-d）再以计算机产业为例：

计算机产业指：从上流的芯片,零部件生产企业系统组装,软件开发的外围企业分销商,零售商等一系列下游企业的环节中。销售额利润份额系统组装企业（如康柏）40%

(最高）4%-7%（最低）芯片制造商（如英特尔）5%（最低）36%（最高）客户关系价值的有效管理（二）

113客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-e）就具体的企业而言，也有太多这方面的事例：

IBM，通用汽车，柯达等企业，在市场份额上都曾在同行中遥遥领先，但在上世纪80年代，巨大的市场份额并没有给这些企业带来可观的利润。相反他们的利润在急剧下降。客户关系价值的有效管理（二）

114客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-f）GUCCI的案例：

GUCCI是世界著名的高档皮具生产商。在80年代中期，为扩大其品牌效应，（1）开始生产手表，香水，眼镜等非皮具产品；（2）推出中低档价位的皮具。结果：（1）销售额及在整个日用消费品市场份额大幅增长；（2）利润的严重滑坡。根源：瓦解了高档消费的忠实顾客群，过多吸引了创利不高的中低档消费者。客户关系价值的有效管理（二）

115客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-g）PARKER也发生过同样的战略错误。结论：盲目地扩张，片面地追求份额，很可能给企业发展带来严重的后果。客户关系价值的有效管理（二）

116客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（1-h）美国学者El.Sacel的观点：1）市场份额和盈利之间确实有一定的联系，但市场份额并不一定带来利润。2）当一个市场正在发展的时候，成功的公司却希望去减少市场份额。3）妨碍获得预期利润和市场份额的因素可能与价格无关。客户关系价值的有效管理（二）

117客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-a）应当把市场份额做为营销结果，而不是销售前提：a）以客户为中心的思想：如果你有很多的产品和很好的顾客服务作为前提，那么做为结果，你便会同时获得较大的市场份额和预期的利润回报。b）以利润为中心的思想：如果你有选择性地抓住盈利性的客户作为前提，而不是盲目以为所有客户都会有利可图（另一种利润假象），那么做为结果，你同样会获得较大的市场份额和更多的利润回报。客户关系价值的有效管理（二）

118客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-a）2：所有客户都会有利可图传统的观点：销售价格>销售成本，就是有利可图现代营销观点：销售价格>销售成本+销售费用客户关系价值的有效管理（二）

119客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-b）2：所有客户都会有利可图瑞典银行组织调查发现：客户可盈利性对银行的服务80%无满意20%>100%不满意客户关系价值的有效管理（二）

120客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-c）2：所有客户都会有利可图UA对不同等级的客户实行差异化服务。UA负责人说：“给予所有能带来此等利润的客人此等待遇，并不是因为财富或性别，仅仅是顾客行为的不同。”客户关系价值的有效管理（二）

121客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-d）生产厂商对采购商的评估：结论：优先向10万美元的B客户提供服务。办法：每次交货向B客户增加25美元的费用。结果：边际效益增加了。客户采购额采购频率单位成本影响A100万低无B10万高无客户关系价值的有效管理（二）

122客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象（2-e）2：所有客户都会有利可图“客户是上帝”是常挂在口边的一句口号。

如今，企业正试图区别哪些客户属于“皇室成员”，哪些是“贵族”，哪些是“农奴”。客户关系价值的有效管理（二）

123客户关系价值的有效管理（二）

—粉碎利润假象