公司薪酬管理存在的问题与对策

公司薪酬管理存在的问题与对策毕业论文摘要：企业之间的竞争日趋激烈，企业重要的资源是什么？谁能成为竞争者中的胜者？说到底，企业竞争就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，而薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，具激励作用不可忽视，合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。但是，目前广州XX公司的薪酬管理制度并不是非常科学有效。本课题主要

分析公司薪酬管理的现状，提出了公司在薪酬方面存在的主要问题：1、薪酬制度没有透明化2、薪酬级别设置不科学3、薪酬管理过程缺乏沟通4、对薪酬认识的混乱和操作中的误区5、将薪酬视为公司的纯成本支出6、忽视薪酬体系中的“精神激励”作用，分析了问题产生的原因，针对公司存在的问题提出了一些解决对策和建议：1、提高公司领导层对薪酬管理的新认识2、建立“以人为本”的薪酬制度3、建立职位薪酬体系4、建立有弹性的、可选择的福利制度5、引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施6、制定合理的薪酬计划7、薪酬管理制度透明化、公开、公正8、注重薪酬沟通，通过以上对策以期提高公司的薪酬管理水平和效率。关键词：薪酬管理薪酬体系公平原则AbstractWiththecompany'sincreasinglycompetitive.Whatistheimportantresourceofenterprises.Whocanbethewinnerofthecompetitors?Afterall,theenterprisecompetitionabilityisthecompetition,itishumanresourcescomprehensivequalitiesofcompetition,andismodernenterprisesalarymanagementofhumanresourcemanagement,thecorecontent,incentiveeffectofreasonableandeffectivecompensationsystemcannotonlyeffectivelymotivatetheirenthusiasmandinitiative,promotethestafftoachieveorganizationalgoals,improvetheorganizationalefficiencyandgrowinglyintenseinknowledgeeconomy,attractandretainagoodqualityandcompetitiveteam.Atpresent,thecompanyofguangzhoushengdasalarymanagementsystemisnotveryscientificandeffective.Thissubjectmainlyanalyzesthecompanysalarymanagementpresentsituation,proposedthecompanyinthemainproblemsexistinginsalaryasfollows:First,salarysystemwithouttransparency.Second,salarylevelsetnotscience.Third,salarymanagementprocesslackscommunication.Fourth,Salaryandoperationoftheunderstandingofchaos.Fifth,thecompanywillpayaspurecosts.Sixth,ignorethe"spiritualincentivecompensationsystem.Analysisofthecausesoftheproblem,andtheexistingproblems,putsforwardsomecountermeasuresandSuggestions:First,toimprovethemanagementofthenewunderstandingofsalarymanagement.Second,theestablishmentof"people-oriented"compensationsystem.Third,establishpositioncompensationsystem.Fourth,theestablishmentoftheelastic,canchoosethewelfaresystem.Fifth,introducingthesupervisionmechanism,ensuretheeffectiveimplementationofthesalarysystem.Sixth,reasonablecompensationplansandmanagementsystem,salarytransparency,opennessandfairness.Seventh,compensationmanagementsystem,transparency,opennessandfairness.Eighth,payattentiontosalarycommunication.Throughtheabovemeasurestoimprovethecompany'ssalarymanagementlevelandefficiency.Keywords:CompensationManagementSalarysystemFairnessDoctrin目录TOC\o"1-5"\h\z1绪论1课题研究的背景及意义1国内外研究现状1国外薪酬研究现状1国内薪酬研究现状22广州XX有限公司薪酬管理的现状33广州XX有限责任公司薪酬管理存在的问题及原因44改进广州XX有限责任公司薪酬管理的对策5结论9致谢91绪论课题研究的背景及意义我们的时代是一个充满机遇与挑战的时代，而如何抓住机遇则取决于我们怎样迎接挑战。在这样一个企业人力资本己成为组织成败的关键、人类需求层次与水平空前复杂与多样性的人本管理新时代，薪酬管理已不是简单地把薪酬发给员工或增加工资的过程，而是在综合考虑员工的生理与心理需求和公司现状与目标的基础上，运用全新的薪酬管理方法和理念、使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持公司竞争力的有效工具的过程。伴随着改革的深入，公司的不断发展及创新，对薪酬管理方面起了重要的作用。但是，客观上也反应薪酬设计不科学、薪酬管理方法单调缺乏创新、对员工激励不够的事实，这造成了公司效率的低下和人力资源的浪费。特别是进入WTO后，大量外国企业进入中国，人员的争夺国际化，人才市场更加开放，人员的流动更加频繁。公司要想吸引并留住人才，不仅对外要在本行业上与其他公司之间保持工资优势，而且内部必须按着岗位职责的区别、人员素质的差异以及工作成绩的不同建立起相应的薪酬分配等级制度，使薪酬成为衡量员工价值并增加其工作满意度的有效工具。近来公司愈发感到原有薪酬管理制度不能为公司的发展提供有效服务，员工不满工资现状甚至人员流失的情况时有发生。虽然公司也在工资给付上探索新的方法，但由于对薪酬管理缺乏现代理论与方法的认识，使得分配方案在很大程度上违背了劳动力市场的价值规律，不能真正调动员工的积极性。寻求新的设计方法并改革旧的薪酬管理制度已成为公司刻不容缓的任务。所以，本文的目的是对薪酬管理进行研究，在学习和借鉴国内外已有的理论研究成果和公司实际运作中的成功经验、并吸取其失败教训的基础上提出一套适用于本公司的薪酬管理模型，提高本公司的薪酬管理水平，同时得出一些对类似公司有借鉴意义的结论。国内外研究现状国外薪酬研究现状二十世纪五十年代初，随着科学技术的发展，组织中员工的素质和需求在不断变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化，曾经作为组织生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源，人事管理也就开始向人力资源管理转变。当代著名的管理学家彼德？德鲁克提出“人力资源”一词，他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人"，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其它资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其它资源，但人力资源只能自我利用。德鲁克指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：1、认为员工不想工作的假设；2、忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员而不是经理的工作；3、把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。国内薪酬研究现状无论是管理者，还是理论研究人员都将全球企业竞争力问题视为全球公司21世纪面临的主要问题之一。在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能成为全球性的、柔性的、创新的和拥有丰富关系资源的公司，谁就能拥有更强大的能力和竞争优势。XX“非连贯性”竞争环境，使得很多公司逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何建立并运行有效的人力资源管理。为此,越来越多的公司开始重视人力资源，并开始全面提高公司的人力资源能力。我国人力资源管理专家提出21世纪全球公司的人力资源管理战略为：1、培养全球观念；2、培养协作与团队精神；3、培养全球范围内有效的沟通；4、开发全球经理人员和全球知识工作者；5、提高业务单位对全球绩效的贡献；6、建立新的全球激励机制来适应新战略；7、通过制度安排和跨文化培训建立公司不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任。XX人力资源管理的核心内容是如何激励人，而如何激励人的核心内容是薪酬分配制度的制定和管理。当前薪酬分配管理包括发下内容：以岗位工资制、结构工资制、岗薪工资制等的基本工资制度；以计时工资、计件工资、定额工资和浮动工资为主要内容的薪酬分配形式；奖金制度、津贴制度和经营者年薪制的薪酬分配还需要不断改革和探索。2广州XX有限公司薪酬管理的现状广州XX有限责任公司简介广州XX有限公司成立于1998,该公司位于广州市越秀区白云路111-113号白云商务大厦。共有员工81人，高层领导占2人，中层管理者占了8人，办公室人员11人，其余人员包括采购人员，销售人员，技术人员等占了60人。XX是中国最著名最大的电子元器件分销商和服务商之一。该产品一直拥有海内外长期合作伙伴，主要代理分销名牌IC系列产品、品种繁多，广泛应用于军工级、电子工业、通讯等行业。经过近十多年的发展，不断的构思、策划、讨论、修改、实施、反馈、再修正等诸多环节的努力，现已发展成为中国最大的IC产品零售服务商。公司本着“互惠互利、共同发展”之宗旨。竭诚为新老客户提供优质服务！公司以货为本，以质量为第一。公司宗旨：信誉第一、货真价实、优质服务、公正交易。广州XX有限责任公司薪酬管理的现状XX公司自1998年成立以来，人员的发展比较快，由原来的二三人发展到现在已有81人，公司的发展现状的特点是规模小、人员不多、结构简单，员工大部分是由家族内部和家族关系较近的成员组成，管理层可凭借自己在家族中的权威地位，在公司的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发放也在“随意”中显得合情合理。但是，将随着公司的逐步壮大和外界竞争的加剧，公司的管理层自身素质已经不能适应形式发展的需要，需要吸收先进、成熟的管理理念。目前，公司现状存在的问题表现在：1、薪酬制度没有透明化2、薪酬级别设置不科学3、薪酬管理过程缺乏沟通4、对薪酬认识的混乱和操作中的误区5、将薪酬视为公司的纯成本支出6、忽视薪酬体系中的“精神激励”作用。因此，合理的薪酬管理对公司和员工来说是一种极有力的管理作用。它不再是简单地对员工的贡献加以承认和回报，而是为了强调员工主动性、协作性和创新性的发挥，满足他们自我成长追求成就的需要；并且更成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬管理时不仅要考虑公司的需求，还应该考虑员工的需求，如针对不同的员工设计不同的福利结构，当然设计一套完美的或一劳永逸体系是不可能的，当影响薪酬的因素变化时，就需要进行薪酬管理的调整或再设计以适应公司的发展。3广州xx有限责任公司薪酬管理存在的问题及原因广州xx有限责任公司薪酬管理存在的问题广州XX有限责任公司虽然意识到薪酬管理已经威胁到公司的长远发展，但是由于其管理者对薪酬管理理解不正确，执行态度不认真等等，因此难以寻求一个科学的，有效的，适用于自身的薪酬管理体系。一个流于形式的薪酬管理在一定程度上阻碍了公司的发展，磨灭了员工的积极性，滋生了管理者敷衍的态度。总的来说，广州XX有限公司薪酬管理中存在的问题归结为以下几个方面：薪酬制度没有透明化关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直在公司的薪酬管理里存在比较大的争议，从资料调查看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大大折扣。从最近公司员工的心态了解到，员工强烈的好奇心，通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定出来的保密薪酬很快就成了透明化了，即使制定严格的保密制度也很难从根本上防止这种现象。这种薪酬的保密制度使得薪酬制度的激励作用没有真正发挥出来。既然这种保密的薪酬管理制度起不到保密的作用，不如直接使用透明化的薪酬制度。薪酬级别设置不科学当前，公司在设计薪酬体系时，以岗位级别为基础，而非以能力为基础，也

就是说薪酬的提高主要依靠升职而不是能力的提高，从而导致了升职、加薪不科学的后果。从实际实践情况可以看出，岗位级别的高低跟岗位对公司贡献的大小并不是总是成正比的，较高级别的岗位对公司贡献不一定大于较低级别岗位所做的贡献，级别较低的岗位也不一定作出的贡献就比级别高的岗位少。这种做法还存在着一个致命的缺点一一员工将自己的精力集中于如何获升职而不是提高自己的能力和技术，从而使公司变成了勾心斗角的场所。薪酬管理过程缺乏沟通目前在我国的公司中，薪酬由人力资源管理部门根据有关政策决定并进行管理，然而，管理者对于薪酬问题却很少与员工进行沟通。很大一部分员工中存在着这样的问题：他们不知道为什么自己的工资是这么少，为什么自己各个月的工资都不相同，为什么自己的工资和别人的不一样•…这一系列的心理往往导致相互猜忌和矛盾，达不到激励员工的作用。因此，加强与员工之间就薪酬管理问题的沟通，增加管理的透明度是非常重要的。广州XX有限责任公司薪酬管理存在问题之原因分析1对薪酬认识的混乱和操作中的误区公司在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。其结果是公司员工长期积累惰性和安全感，使薪酬失去了应有的激励功能。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。将薪酬视为公司的纯成本支出许多公司对厂房、设备方面投资热情很高，对员工薪酬水平提高却不关心，将员工的投入视为费用，而不是对资本的投资。现代公司薪酬管理基本理念之一，是将员工薪酬水平提升与公司效益提高视为互动的良性循环。这是因为，员工的薪酬水平较高，公司高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，吸纳更多高素质员工。薪酬水平的提高激励员工更主动地加大自我开发力度，有助于员工整体素质的提升，进而有助于公司经济效益的提高，形成员工薪酬水平提高与公司经营效益提高的“互推”之势。忽视薪酬体系中的“精神激励”作用在这电子行业里的大多数老板认为薪酬就是钱。这是一种片面的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指公司支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要公司在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须公司耗费什么经济资源。正是公司的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视，员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。4改进广州XX有限责任公司薪酬管理的对策广州xX有限责任公司薪酬管理存在问题的对策提高公司领导层对薪酬管理的新认识公司要想提高薪酬管理水平，就必须在观念上有所突破，必须树立人才资源是公司第一资源、人力资本是公司第一资本的观念。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和公司价值增值的重要因素。薪酬水平提升与员工素质提高是个互动的良性循环，薪酬水平提高了，人才流失率将降低了，同时还将能吸纳更多人才加盟，增强公司活力，提高公司经济效益，最终形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”势态，达到公司与员工的双赢。建立“以人为本”的薪酬制度所谓“以人为本”的薪酬管理是指把以人为本的思想贯穿到公司的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。公司要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。建立以人为本的薪酬制度，关键要了解员工的需求。按照情境领导理论，领导的效果主要取决于下属的活动，每一个下属在能力、意愿等方面是不尽相同的，因此领导得必须对下属进行认真的分析，找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收人水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度就显得更为重要。如果领导者想使下属的激励水平最大化，就必须以下属为中心，看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，从而实现领导效果最大化，真正体现以人为本的思想。建立职位薪酬体系所谓职位薪酬体系，是指先对职位本身的价值作出客观评价，然后根据评价结果赋予职位承担者相应薪酬的一种薪酬管理制度。建立职位薪酬体系需要经过三个步骤：①工作分析并编制职位说明书。这是确定薪酬的基础。工作分析由职位描述和工作规范组成，前者解决某种工作或某一职位该做什？怎么做？为什么要做？后者解决什么人来做是最合适的。②职位评价。职位评价的核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献大小进行评价，然后根据这种评价再结合外部劳动力市场中其他公司的薪酬水平来决定这一职位的实际薪酬水平。③建立合理的薪酬结构。依照职位评价结果，将所有的职位按点数高低排序，建立职位等级结构后，按照公司中的职位数量多少和职位之间的差异大小，把公司中所有的职位划分为若干个等级，再结合外部市场薪酬调查的数据确定每一名员工薪酬的最终薪酬水平。建立有弹性的、可选择的福利制度公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工所忽视，认为不如货币形式的实在，有一种吃力不讨好的感觉。而且员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题目前最常用的方法是采用选择性福利，即员工在规定的范围内选择自己所喜欢的福利组合。因此一个重要途径就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常重要，只有实施和监督同时做好，才能提高公司薪酬管理方案的执行力，切实发挥薪酬的激励作用。制定合理的薪酬计划所谓薪酬计划，就是公司预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。公司在制定薪酬计划时要把握一系列原则：一是与公司目标管理相协调的原则。公司薪酬计划应该与公司的经营计划相结合。在工资支付水平上，公司不能单纯考虑与同行业工资率的攀比。二是以增强公司竞争力为原则。工资是公司的成本支出，压低工资有利于提高公司的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化。所以，公司既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合公司经营发展的工资计划。薪酬管理制度透明化、公开、公正既然保密的薪酬管理制度已不能起到真正的保密作用，而且激励作用也正在弱化，因此，在薪酬管理上应该实施透明化，让员工更加了解薪酬的来龙去脉。下列根据公司的实际情况，如何制定薪酬制度的一系列方法来体现公司薪酬的公平、公正性，具体做法如下：①员工参与，在制定薪酬制度时，除各部门的领导外，也应该有一定数量的员工代表。②沟通渠道，设立一个员工信箱或邮箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉，及时解决员工的误解或其它问题。③制度说明，发布文件时要详细向员工说明工资的制定过程，描述务必详细，计算方法要清晰明了。所以应该实行公开透明的薪酬支付制度，因为保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而不密，流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解公司薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平，保证工作热情，通过以上做法，确保公司薪酬制度的科学性、合理性和可操作性，并且得到员工的认同，在公司得到有效的执行，达到薪酬管理的目的。确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策公平是保证公司薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是公司在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，公司只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的内部公平性，指的是在同一公司中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献。对外竞争性的薪酬政策,并不是指提高公司整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，将公司的高级管理人员、高级技术人员以及对公司贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束公司整体薪酬成本。注重薪酬沟通沟通是公司薪酬管理方面的重要工作。有些公司付出了高昂的人力资源成本，员工并不见得满意，组织的士气并不见得提高，薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。事实上，在工资支付方面，制度越是复杂深奥，员工越是牢骚满