基于竞争力的战略管理规范课件

基于竞争力的战略管理基于竞争力的战略管理1军事战略与企业战略军事战略：1评估战争所处的内外环境，综合考虑是否能够打赢一场战争。否——终止是——继续2通过对外部环境的分析获取最佳的战争定位优势。3通过对内部进行分析制定强军、扩军的战略。4综合的战争计划与部署。企业战略：1评估企业所处的内外环境，综合考虑是否进入某一个（或几个）产业进行经营。否——终止是——继续2波特的外部环境分析与竞争定位理论。3哈默的核心竞争力理论与科利斯的核心资源理论。4企业战略规划与实施。军事战略与企业战略军事战略：企业战略：2企业战略管理的原则1战略管理的目的是在竞争中获胜，战略管理的基点是更迅速、更有效、更长期的为顾客创造价值。2战略是一场革命，没有改进的战略就没有成长（战略必须具有预知性、成长性、创造性、需求性、整体性）。3顾客的深层期望与未来的核心竞争因素是企业现在努力的方向。4战略管理是一个协同与持续适应的过程。5构建企业战略源自于业务模式与组织模式。企业战略管理的原则1战略管理的目的是在竞争中获胜，战略管3中国企业的战略误区中国企业的主要战略误区：1缺乏核心资源与核心竞争力。2业务模式缺少战略性安排。3缺少战略性的领导者。4组织的战略功能不足。（中国家电产业整体的战略误区）构建核心资源与核心竞争力是中国企业最紧迫的战略问题。中国企业的战略误区中国企业的主要战略误区：4战略理论的缺陷核心竞争力流派：代表人物：盖瑞哈默，CK普拉哈拉德代表作：《竞争大未来》、《公司的核心竞争力》缺陷：理论的阐述以核心竞争力的战略用途为主，缺少对于企业构建核心竞争力方法的论述。核心资源流派：代表人物：戴维J科利斯，辛西娅A蒙哥马利代表作：《公司战略——企业的资源范围》缺陷：与盖瑞哈默和CK普拉哈拉德所犯的错误一样，这两位哈佛大学的教授同样没有谈及构建核心资源的方法。战略理论的缺陷核心竞争力流派：5构建核心资源与核心能力的过程1创造企业优势。2在企业成长的过程中发展核心资源与能力。3持续地改进组织。4获取整合性优势。5将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力。构建核心资源与核心能力的过程1创造企业优势。6创造企业优势持续地改进组织获取整合性优势将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力在企业成长的过程中发展核心资源与能力创造企业持续地获取整合将整合性优势在企业成长的7创造企业优势军事的启示：以己之长、击彼之短。创造企业优势：1战略管理的起始点是企业优势。2创造企业优势需要分析三个因素：A顾客的深层期望；B未来的核心竞争因素；C企业与竞争者比较优势（避免战略趋同）。3利用资源的集中效应创造企业优势。4利用资源的杠杆效应创造企业优势。5克服创造优势的阻碍。创造企业优势军事的启示：以己之长、击彼之短。8在企业成长的过程中发展核心资源与能力

1战略管理的基点是更迅速、更有效、更长期的为顾客创造价值。2通过业务与组织双重成长的方式来发展企业的核心资源与核心能力。3利用“优势”创造企业成长与构建业务模式。4利用合作型竞争的方法迅速地获得企业的成长，优势互补是企业之间合作的基础（构建企业价值网络）。5组织的成长源自于组织学习。6组织文化的构建要基于组织的战略。

在企业成长的过程中发展核心资源与能力1战略管理的基点9持续地改进组织1组织学习的目的是持续的改进。2让业务模式与组织功能协调起来。3根据业务发展的历程设计组织改进的步骤与模式。4基于改进的成果进行组织再造。5通过改变组织的人员构成，来适应组织构建核心资源与核心竞争力的需要。持续地改进组织1组织学习的目的是持续的改进。10获取整合性优势企业通过以上的运作获得的是在业务、职能或组织上的片段性优势，不经过有效整合“片段性的优势”难于转化为核心资源与核心竞争力，而整合的过程是业务模式升华的过程。（格兰仕微波炉）（微软）（通用电气）获取整合性优势企业通过以上的运作获得的11检测整合性优势

虽然整合性的优势可以促使企业在内、外获得有效性的成长，但是这种优势是否能够转化为企业的核心资源与核心竞争力，还需要进一步的进行检测。检测可以通过以下的步骤来进行：1这种整合性优势是否能够满足顾客的深层期望？是否易于创造竞争优势？2这种整合性优势是否避开了战略趋同的陷井？3这种整合性优势是否难于模仿？4这种整合性优势是否容易被替代？5这种整合性优势是否难于交换？6这种整合性优势是否持久？检测整合性优势虽然整合性的优势可以促使企业在内12将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力军事的启示：国家军事优势能够增强军队战斗力，军队战斗力能够促进国家军事优势。整合性优势与核心资源、核心竞争力是一个互为转化的过程。整合性优势产生在业务模式与组织模式的发展、运作过程之中，而核心资源与核心能力又能够促进业务与组织的发展。整合性优势最终以处于管理状态的核心资源与核心竞争力形式出现。将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力军事的启示：国家军事优13基于竞争力的战略管理基于竞争力的战略管理14军事战略与企业战略军事战略：1评估战争所处的内外环境，综合考虑是否能够打赢一场战争。否——终止是——继续2通过对外部环境的分析获取最佳的战争定位优势。3通过对内部进行分析制定强军、扩军的战略。4综合的战争计划与部署。企业战略：1评估企业所处的内外环境，综合考虑是否进入某一个（或几个）产业进行经营。否——终止是——继续2波特的外部环境分析与竞争定位理论。3哈默的核心竞争力理论与科利斯的核心资源理论。4企业战略规划与实施。军事战略与企业战略军事战略：企业战略：15企业战略管理的原则1战略管理的目的是在竞争中获胜，战略管理的基点是更迅速、更有效、更长期的为顾客创造价值。2战略是一场革命，没有改进的战略就没有成长（战略必须具有预知性、成长性、创造性、需求性、整体性）。3顾客的深层期望与未来的核心竞争因素是企业现在努力的方向。4战略管理是一个协同与持续适应的过程。5构建企业战略源自于业务模式与组织模式。企业战略管理的原则1战略管理的目的是在竞争中获胜，战略管16中国企业的战略误区中国企业的主要战略误区：1缺乏核心资源与核心竞争力。2业务模式缺少战略性安排。3缺少战略性的领导者。4组织的战略功能不足。（中国家电产业整体的战略误区）构建核心资源与核心竞争力是中国企业最紧迫的战略问题。中国企业的战略误区中国企业的主要战略误区：17战略理论的缺陷核心竞争力流派：代表人物：盖瑞哈默，CK普拉哈拉德代表作：《竞争大未来》、《公司的核心竞争力》缺陷：理论的阐述以核心竞争力的战略用途为主，缺少对于企业构建核心竞争力方法的论述。核心资源流派：代表人物：戴维J科利斯，辛西娅A蒙哥马利代表作：《公司战略——企业的资源范围》缺陷：与盖瑞哈默和CK普拉哈拉德所犯的错误一样，这两位哈佛大学的教授同样没有谈及构建核心资源的方法。战略理论的缺陷核心竞争力流派：18构建核心资源与核心能力的过程1创造企业优势。2在企业成长的过程中发展核心资源与能力。3持续地改进组织。4获取整合性优势。5将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力。构建核心资源与核心能力的过程1创造企业优势。19创造企业优势持续地改进组织获取整合性优势将整合性优势转化为核心资源与核心竞争力在企业成长的过程中发展核心资源与能力创造企业持续地获取整合将整合性优势在企业成长的20创造企业优势军事的启示：以己之长、击彼之短。创造企业优势：1战略管理的起始点是企业优势。2创造企业优势需要分析三个因素：A顾客的深层期望；B未来的核心竞争因素；C企业与竞争者比较优势（避免战略趋同）。3利用资源的集中效应创造企业优势。4利用资源的杠杆效应创造企业优势。5克服创造优势的阻碍。创造企业优势军事的启示：以己之长、击彼之短。21在企业成长的过程中发展核心资源与能力

1战略管理的基点是更迅速、更有效、更长期的为顾客创造价值。2通过业务与组织双重成长的方式来发展企业的核心资源与核心能力。3利用“优势”创造企业成长与构建业务模式。4利用合作型竞争的方法迅速地获得企业的成长，优势互补是企业之间合作的基础（构建企业价值网络）。5组织的成长源自于组织学习。6组织文化的构建要基于组织的战略。

在企业成长的过程中发展核心资源与能力1战略管理的基点22持续地改进组织1组织学习的目的是持续的改进。2让业务模式与组织功能协调起来。3根据业务发展的历程设计组织改进的步骤与模式。4基于改进的成果进行组织再造。5通过改变组织的人员构成，来适应组织构建核心资源与核心竞争力的需要。持续地改进组织1组织学习的目的是持续的改进。23获取整合性优势企业通过以上的运作获得的是在业务、职能或组织上的片段性优势，不经过有效整合“片段性的优势”难于转化为核心资源与核心竞争力，而整合的过程是业务模式升华的过程。（格兰仕微波炉）（微软）（通用电气）获取整合性优势企业通过以上的运作获得的24检测整合性优势

虽然整合性的优势可以促使企业在内、外获得有效性的成长，但是这种优势是否能够转化为企业的核心资源与核心竞争力，还需要进一步的进行检测。检测可以通过以下的步骤来进行：1这种整合性优势是否能够满足顾客的深层期望？是否易于创造竞争优势？2这种整合性优势是否避开了战略趋同的陷井？3这种整合性优势是否难于模仿？4这种整合性优势是否容易被替代？5这种整合性优势是否难于交换？6这种整合性优势是否持久？检测整合性优势虽然整合性的优势可以促使企业在内25将整合