建立世界流的组织架构、管理流程和业绩管理课件

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。第二阶段报告会2000年10月11日建立世界一流的组织架构、管理流程和业绩管理机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任今日议题本阶段工作成果和观点总结各项组织架构/管理流程设计的主要观点下一步工作附录1CM/001011/SH-PR(97GB)今日议题本阶段工作成果和观点总结1CM/001011/SH-今日议题本阶段工作成果和观点总结各项组织架构/管理流程设计的主要观点下一步工作附录2CM/001011/SH-PR(97GB)今日议题本阶段工作成果和观点总结2CM/001011/SH-第一阶段本阶段工作成果访谈麦肯锡专家，了解国际上管理流程的最佳做法就管理流程、关键业绩指标和激励机制设计展开专题讨论会，寻找最佳流程方案设计流程并撰写流程操作手册根据新的管理流程制定最高管理层日历第二阶段第三阶段预期工作预期成果完成下列设计和手册战略规划流程经营业绩考核流程人力资源管理流程董事会架构和职能高级管理人员关键业绩指标和激励机制最高管理层日历第二阶段成果预告与麦肯锡组织架构/流程专家分别进行有关讨论收集、综合了麦肯锡内部大量的关于组织架构/流程的案例和资料与招商局项目领导和工作小组就有关议题进行了多次的讨论、培训并听取意见设计并撰写了有关流程的操作手册制定相应的最高管理层日历实际工作实际成果完成下列设计和手册战略规划流程经营业绩考核流程人力资源管理流程董事会架构和职能高级管理人员关键业绩指标和激励机制最高管理层日历关键岗位职能说明书企业购并谈判、决策流程第二阶段成果预告组织架构/流程诊断管理流程设计试点实施已完成额外成果3CM/001011/SH-PR(97GB)第一阶段本阶段工作成果访谈麦肯锡专家，了解国际上管理流程的最主要观点为大幅改进其业绩理念水平，招商局应在三大方面进行改革：组织架构、业绩考核/激励和管理流程。这三方面是企业管理中互动而紧密挂钩的关键环节在组织架构方面，招商局首先要调整其总部组织架构，并明确各部门主要职能。具体而言，招商局应建立业绩考核部，以强化业绩管理的推行和实施。还应明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工。另外，职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作；第二，招商局应充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通过关键管理流程进行管控在业绩考核/激励方面，招商局首先应对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，作为衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。不同类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同。第一类业务着重考核其增长和/或盈利目标。同时监控、跟踪一些重要的信息指标。第二类业务要强调其盈利指标。而第三类业务则更侧重其经营指标。要大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分。长期而言，招商局管理层的收入应由固定工资、业绩奖金和股票期权三部分组成。考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况。4CM/001011/SH-PR(97GB)主要观点为大幅改进其业绩理念水平，招商局应在三大方面进行改革主要观点(续)在管理流程方面，战略规划、经营业绩审核和人力资源业绩考核是企业管理的三大关键流程。战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。招商局不同层面的战略规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划部应配合总裁在其中起到主导作用。经营业绩管理流程分四步。第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负责。人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，招商局各层面都应建立“指导员”考核机制，总裁应亲自担任集团前30-40个关键岗位的指导员。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总。在第二阶段顺利完成的基础上，第三阶段应作下列工作：设计实施方案，并明确实施职责和资源配置进行经营业绩模拟审核5CM/001011/SH-PR(97GB)主要观点(续)在管理流程方面，战略规划、经营业绩审核和人力资今日议题本阶段工作成果和观点总结各项组织架构/管理流程设计的主要观点下一步工作附录6CM/001011/SH-PR(97GB)今日议题本阶段工作成果和观点总结6CM/001011/SH-组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核/激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理7CM/001011/SH-PR(97GB)组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密1.组织架构2.业绩考核/激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控8CM/001011/SH-PR(97GB)1.组织架构2.业绩考核/激励2.1 设立关键岗位的关键业绩供讨论董事会总裁董事会办公室总裁事务部主要职能负责董事会日常工作与总裁办协调各项行政事务计划财务部负责和协调集团的人事招聘和培训工作负责集团整体薪资制度的建立负责集团及下属一级公司关键岗位的薪资发放和高层人员任免的具体执行配合中央组织部对集团高层的考核人事部根据集团制定的业务战略，负责外部联盟、兼并收购等项目的方案制定，推动最终交易的实现主持集团退出业务的资产出售方案制定，确定退出时机和价格，驱动谈判确保集团各项兼并收购、业务出售项目的价值最大化制订集团远景目标和整体战略与计财部合作制订年度经营计划/预算，设置关键业绩指标目标监督集团下属一级公司当年经营业绩完成推动下属一级公司的生产经营计划和投资计划制定各类经营流程和规章制度监督、稽核下属集团的财务活动和业务经营活动制定、监督集团内部稽核制度审核集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核建立清理不良资产的战略资产优化部制定集团的业绩考核制度和相关流程制定集团总部及下属一级公司关键岗位的职务要求和关键业绩指标协助总裁直接管理集团前100名关键岗位的业绩评估，提出任免建议制订关键岗位的薪资激励机制，建立集团业绩文化建立和管理集团管理信息系统和数据库维护和更新内部网络设施信息

技术部领导、审核集团财务预算建立并管理集团财务管理制度监控集团财务运作状况，提高集团流动资金运营效率负责资产和资本管理审核、质询各项投资建议负责集团的融资计划和方案负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作长期而言，招商局应建立如下的总部架构业务开发部战略与企业规划部审计部业绩考核部财务总监人事总监战略与业务发展总监处理集团总部行政、文档和后勤等各项事务负责集团与投资者和外部的沟通，安排外事活动负责集团法律事务的处理9CM/001011/SH-PR(97GB)供讨论董事会总裁董事会总裁主要职能计划财务部负责和协调集团的供讨论董事会总裁事务部主要职能处理集团总部行政、文档和后勤等各项事务负责集团与投资者和外部的沟通，安排外事活动负责集团法律事务的处理审计部业务开发部新增部门和职能应强化职能计划财务部信息

技术部资产优化部战略与企业规划部人事部财务总监业务总监党群工作总监领导、审核集团财务预算建立并管理集团财务管理制度监控集团财务运作状况，提高集团流动资金运营效率负责资产和资本管理审核、质询各项投资建议负责集团的融资计划和方案负责和协调集团的人事招聘和培训工作负责集团整体薪资制度的建立负责集团及下属一级公司关键岗位的薪资发放和高层人员任免的具体执行配合中央组织部对集团高层的考核负责董事会日常工作与总裁事务部协调各项行政事务负责集团党政事务管理主持集团政治思想工作建设制订集团远景目标和整体战略与计财部合作制订年度经营计划/预算，设置关键业绩指标目标监督集团下属一级公司当年经营业绩完成推动下属一级公司的生产经营计划和投资计划制定各类经营流程和规章制度监督、稽核下属集团的财务活动和业务经营活动制定、监督集团内部稽核制度审核集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核建立清理不良资产的战略处理、协调目前重组工作中涉及的法律纠纷、仲裁和诉讼负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作制定集团的业绩考核制度和相关流程制定集团总部及下属一级公司关键岗位的职务要求和关键业绩指标协助总裁直接管理集团前100名关键岗位的业绩评估，提出任免建议制订关键岗位的薪资激励机制，建立集团业绩文化建立和管理集团管理信息系统和数据库维护和更新内部网络设施根据集团制定的业务战略，负责外部联盟、兼并收购等项目的方案制定，推动最终交易的实现主持集团退出业务的资产出售方案制定，确定退出时机和价格，驱动谈判确保集团各项兼并收购、业务出售项目的价值最大化业绩考核部但根据招商局现状，近期的总部架构应作

如下调整总裁董事会办公室10CM/001011/SH-PR(97GB)供讨论董事会总裁审计部业务开发部新增部门和职能计划信息

技术主要变化设置职能副总裁设置业绩考核部重新界定业务开发部和战略与企业规划部职能财务总监领导信息技术部具体内容设置党群工作总监、业务总监和已有的财务总监三个副总裁级职位协助总裁组织高级干部(集团前100名)的业绩考核并决定相应的激励、培训和招聘方案战略与企业规划部主要负责集团战略规划、年度经营预算和对重大投资项目的分析、建议业务开发部主要负责新业务开发和旧业务剥离的购并策划、谈判和实施工作信息技术部负责设计、建立和管理集团的财务、经营、会计、审计和人力资源数据库组织关系直属总裁领导直属总裁领导方案交人事部实施战略与企业规划部归业务总监领导业务开发部直属总裁领导归财务总监领导意图使副总裁职能专门化，并加强相关职能部门的配合和沟通强化集团对高级干部的考核和管理确保战略规划和年度经营预算/考核流程的相互匹配和协调提高招商局新业务开发和企业购并能力，并确保这些工作与集团整体战略相一致整合、完善集团信息资源由数据信息主要用户之一的财务总监领导是目前较实际的做法供讨论近期的总部架构有4点主要变化11CM/001011/SH-PR(97GB)主要变化设置职能副总裁具体内容设置党群工作总监、业务总监和已人事和业绩考核部的角色定义招聘培训考核职位提拔薪酬人事部协调和制定中级干部和其它员工的招聘方案(寻找候选人，参与招聘等)负责集团整体培训方案组织有关培训课程填写政审表负责考核中级干部和其它员工业绩负责审核、批准业绩考核部考核结果根据审核结果任命提拔人员制定总体薪酬政策(例如职位等级、基本工资标准、福利等)实施具体薪酬分配方案业绩考核部提出关键岗位的资历要求负责高级干部(前100名)招聘工作设计高级干部培训方案组织高级干部培训课程设计高级干部考核标准设计考核流程推广实施考核流程提供高级干部考核结果就高级干部的提拔和调换向总裁提出建议设计高级干部的薪酬结构薪酬设计(浮动薪酬的百分比)薪酬的高低差别及分布供讨论12CM/001011/SH-PR(97GB)人事和业绩考核部的角色定义招聘培训考核职位提拔薪酬人事部业绩1.组织架构2.业绩考核/激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控13CM/001011/SH-PR(97GB)1.组织架构2.业绩考核/激励2.1 设立关键岗位的关键业绩本阶段为下列岗位制订了岗位说明书：1.总裁2.总裁事务部总经理3.计划财务部总经理4.信息技术部总经理5.资产优化部总经理6.人事部总经理7.业绩考核部总经理8.战略与企业规划部总经理9.业务开发部总经理10.审计部总经理对每个岗位在下述六方面作明确而具体的设定：直属领导使命与职责重要工作领导或参与的关键流程关键业绩指标技能与经验要求通过岗位职能说明书进一步明确关键岗位的职能14CM/001011/SH-PR(97GB)本阶段为下列岗位制订了岗位说明书：对每个岗位在下述六方面作明领导：业务总监领导或参与的关键程序年度战略规划程序：主持经营预算规划程序：主持集团经营计划，质询、审议下属一级公司结果人力资源管理程序：提供输入，参与业绩考核质询资金管理程序：提供输入职位：战略与企业规划部总经理使命与职责协助总裁制定集团发展远景目标及战略，确保集团的长久、获利发展主持集团年度战略规划和经营计划的制定，建立关键业绩指标体系质询下属一级公司的战略制定和经营计划，确保集团战略的全面贯彻监督集团及下属一级公司经营预算计划的实施过程，确保集团当年经营目标的实现制定集团企业管理规章制度，规范企业日常运作关键业绩指标(KPI)详见关键业绩指标说明主要工作作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订确保招商局长久、获利发展的远景发展目标及战略主持集团年度战略规划程序，确保集团以及下属一级公司及运作公司计划真正具有战略指导意义主持投资委员会工作，确保投资项目的合理性和回报主持集团年度经营目标计划程序，确保集团有挑战性目标的合理制定以及向下属一级公司的目标分解主持集团下属一级公司各业务的关键业绩指标的目标设定质询下属一级公司的战略制定和经营计划，确保集团战略的全面贯彻监督集团及下属一级公司经营业绩，为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的分析，揭示经营改善机会指导及监督下属企管部门的工作，培养集团所需的战略规划人才制订和修改集团各项企业管理规章主持集团企业内部登记技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对招商局业务各个领域有深入的了解有丰富的战略规划和企业管理的工作经验职位说明书–战略与企业规划部总经理15CM/001011/SH-PR(97GB)领导：业务总监领导或参与的关键程序职位：战略与企业规划部总经组织架构业绩考核/激励设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩根据业绩实行有效的薪酬和机会激励管理流程进行规范的战略规划工作以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节建立职责明确而相互配合的总部组织架构明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控16CM/001011/SH-PR(97GB)组织架构业绩考核/激励设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核世界各国董事会有不同模式模式一：英美型模式二：欧洲大陆型模式三：中国型基本结构关键区别股东大会董事会总裁及管理层股东大会管理董事会(高级管理层)股东大会董事会总裁*及管理层监督会单一董事会行使监督和重大决策的管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定(如投资、战略)一切从股东利益出发监督会和董事会分立监督会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监督会负责提名、委任管理董事会监督会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能监督会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定从股东利益和社会利益两者出发从股东利益和社会利益两者出发其它管理人员监督会管理目的

* 总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。17CM/001011/SH-PR(97GB)世界各国董事会有不同模式模式一：英美型模式二：欧洲大陆型模式董事会模式之一：英美及香港上市公司型股东利益驱动董事会同时具备监督与决策职能通过外部独立董事实现权力制衡独立董事占多数关键委员会由独立董事组成代表国家美、英、加、澳等资本市场发达、规模大立法严格保护股东利益股东结构分散，拥有较专业机构投资者作为股东信息披露充分迅速、市场敏感股东价值被广泛认同，在公司经营中发挥重要作用基本特征 * 法律规定必须设立股东大会董事会总裁管理层审计委员会任命、考核与薪酬委员会投资、战略委员会监督委员会办公室(秘书局)其它(因行业要求而定)监控内部财务体系审核财务数据外部独立董事为主评估高层经理业绩决定高层经理薪酬非内部董事为主决定总裁提名审核重大战略审核重大投资项目监督董事会工作有效性完全由独立外部董事构成董事会内部工作协调对外信息公布与管理成员构成如风险管理委员会、战略投资委员会、健康安全环保委员会等股东利益代表监督管理层审批重大决策股东大会选举公司日常经营管理由董事会委任18CM/001011/SH-PR(97GB)董事会模式之一：英美及香港上市公司型股东利益驱动基本特征 *董事会模式之二：欧洲大陆型社会利益驱动监督与管理职能分立通过赋予监督会权力实现权力制衡监督会负责管理委员会成员的任免监督会下设委员会作为执行主体监督会可按公司章程规定参与重大决策代表国家德、荷银行体系发达，资本市场发展不充分立法对股东权益的保护不明确、不严格有许多交错持股，尤其大量股份被金融机构持有，股权结构相对集中对信息的充分披露有较低要求较少关注股东价值，股东对管理的影响力较弱公司经营受社会利益影响较大基本特征股东大会监督会管理董事会管理层审计委员会任命、考核与薪酬委员会办公室(秘书局)其它(根据需要)监控内部财务控制体系审核财务数据评估高层经理业绩决定高层经理薪酬监督会内部工作协调对外信息发布与管理股东利益与职工利益代表监控管理董事会工作参与重大决策由股东大会、职工大会任命，为非管理人员公司法人代表负责战略筹建与业务发展由公司高层管理人员构成19CM/001011/SH-PR(97GB)董事会模式之二：欧洲大陆型社会利益驱动基本特征股东大会监督会董事会模式之三：中国董事会的模式股份有限公司必须成立监督会，由股东与职工代表组成，不少于3人董事、总裁、财务负责人不得兼任监事监督会负责监督董事会及本公司管理人员的活动董事由股东大会选举产生中国法律相关规定股东大会董事会总裁管理层审计委员会任命、考核与薪酬委员会投资与发展委员会健康、安全与环保委员会2名独立董事，2名集团公司董事2名独立董事，2名集团公司董事2名内部董事，2名集团公司董事13名董事3名内部董事(各总裁)7名集团公司董事3名外部独立董事秘书局2名内部董事，2名集团公司董事董事会成员外单独设立监督会7名监事3名股东代表2名雇员代表2名独立外部监事增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和任命、考核薪酬委员会应由外部独立董事构成发展趋势一家大型国有海外上市公司举例20CM/001011/SH-PR(97GB)董事会模式之三：中国董事会的模式股份有限公司必须成立监督会，招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改进现状集团一级公司运作公司主要建议集团董事会设置及职能不全现有董事会委员会设置主要为投资委员会投资委员会负责重大投资决策审议，但未能行使战略质询职能董事会成员都为内部董事，且与总裁办，党委的人员构成完全重叠下属各一级公司(上市和非上市)都设定董事会，由集团领导兼任董事长非上市公司董事会未能有效实行监管和审核职能，且造成管理环节增加上市公司董事会设置及职能不全集团较难通过董事会人员及流程有效管控运作公司增设任命考核，审计，监督等专门委员会投资、战略发展委员会通过战略规划流程实施强化对集团战略的战略质询、审核功能调整董事人员结构，增加外部独立董事非上市一级公司取消董事会设置，主要通过人员任免和流程管控加强管理加强完善上市一级公司的董事会设置，增加集团内部董事人数强化对集团控股重点业务公司的董事会管理通过集团对公司董事会重要委员会的人员设置对非控股上市公司实施管控21CM/001011/SH-PR(97GB)招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改进现状集团一级公司建议招商局集团董事会模式国务院(股东)董事会投资、战略发展委员会董事长和总裁任命委员会高级干部任命、考核和薪金委员会监督委员会秘书局初步，供讨论审计委员会讨论后再定22CM/001011/SH-PR(97GB)建议招商局集团董事会模式国务院董事会投资、战略发展委员会董事建议招商局集团董事会结构 董事长 总裁

* 董事成员总数必须为奇数，利于董事会决策 ** 总裁主管秘书局事务，但具体执行由他人负责 董事会投资、战略发展委员会审计委员会董事长和总裁任命委员会高级干部任命、考核和薪金委员会秘书局üüüüüüüüüüüüüüüüü**监督委员会üüüü董事会成员*üüü初步，供讨论财务总监集团内部董事üüü组织部财政部相关委员香港相关行业著名董事长国内相关行业著名董事长董事构成内部董事内部董事内部董事内部董事中央董事中央董事内部董事独立董事独立董事ü23CM/001011/SH-PR(97GB)建议招商局集团董事会结构 * 董事成员总数必须为奇数，利于董招商局集团近期应大力聘请有能力的外部独立董事外部独立董事的设置有利于董事会决策能力的提高...…国际规范对独立董事大都予以高薪聘用招商局集团近期可以考虑以高薪聘请战略合作伙伴(如中远)，融资渠道(如银行)，业界同行，专业人士(如大学教授)等作为独立董事外部董事提供自身业务关系外部董事向集团介绍其关系网络，包括政府，合作伙伴，银行等利用外部董事在行业、职能方面的经验和技能对集团战略设计等提出专家建议平衡董事会的人员构成，激发董事会的充分讨论和决策平衡决策力量拓展业务关系提供专业技能最高平均最低美国(美元)香港(美元)>100,00040,000~50,000~20,000

资料来源： 麦肯锡内部资料20,0006,000~

7,000~3,00024CM/001011/SH-PR(97GB)招商局集团近期应大力聘请有能力的外部独立董事外部独立董事的设个人金融服务战略的设计和执行经营运作主要通过对公司高层人员任免以及三大管理流程(战略规划、业绩评估、人员考核)实施过程中集团职能部门对公司的经营质询来实现管理可以成立专门的行动小组负责战略设计业务战略的设计和执行经营运作主要通过对公司高层人员任免以及三大管理流程(战略规划、业绩评估、人员考核)实施过程中集团职能部门对公司的经营质询来实现管理可以成立专门的行动小组负责战略设计经营运作主要通过对公司高层人员任免以及三大管理流程(战略规划、业绩评估、人员考核)实施过程中集团职能部门对公司的经营质询来实现管理港口的整合和兼并收购公路股权调整经营运作加强完善董事会的委员会设置增加管理流程对上市公司运作的管控作用增加集团主要职能部门经理为其董事战略设计资产清理经营运作加强完善董事会的委员会设置增加管理流程对上市公司运作的管控作用增加集团主要职能部门经理为其董事利润产生套现价值通过集团董事会投资战略发展委员会审核批准重大战略，如业务退出的时间、价格、方式等日常运营通过人员任免和三大管理流程加以管控招商局集团对其下属非上市一级公司无需专门

设置董事会董事会设置集团管理重点集团管理方法招商金融招商物流招商工业招商交通基建*招商房地产**招商投资招商局集团初步、供讨论不设置设置*以招商国际为主**以蛇口控股为主25CM/001011/SH-PR(97GB)招商局集团对其下属非上市一级公司无需专门

设置董事会董事会设运作公司

战略审核会运作公司

战略审核会时间7月集团总部制定/确认集团战略下属一级公司制定/确认其战略运作公司制定发展战略批准并公布战略规划执行年度规划8月9月10月审批后确定集团三年战略以集团战略为指导，起草一级公司的战略规划(含未来三年及下一年度)审批后正式确定集团一年规划审批后正式确定一级公司的

一年规划参加并提建议质询提供关键资料

(如市场分析、

收入/利润预测)总结集团整体

一年规划

及资本决策修订完成业务

单元的

一年规划总结下属业务单元的一年计划，核实确定运作公司

战略审核会在总裁领导下起草集团战略规划，汇总、收集下属公司领导建议检讨上一年业绩并评价集团的发展规划汇总信息、核实准确度集团战略

审核会提出建议提出建议集团未来

三年战略

指导方针集团未来

三年战略

指导方针以一级公司的战略

规划为指导，依据

自身情况，制订本

机构的一年计划一级公司战略审核会质询参加并提建议质询招商局董事会招商局高层领导招商局战略与企业规划部举例集团应通过关键管理流程的实施实现对非上市一级公司的管控一级公司

领导层一级公司

战略与企业规划部运作公司负责人运作公司规划职能26CM/001011/SH-PR(97GB)运作公司

战略审核会运作公司

战略审核会时间7月集团总部制定建议的招商国际董事会委员会设置业务(1)业务(2)业务(3)业务(4)投资，战略发展委员会审计委员会高层任命，考核和薪金委员会监督委员会秘书局招商国际董事会招商局集团其它股东初步、供讨论27CM/001011/SH-PR(97GB)建议的招商国际董事会委员会设置业务(1)业务(2)业务(3)建议的招商国际董事会成员构成 * 董事成员总数必须为奇数，利于董事会决策 ** 总裁主管秘书局事务，但具体执行由他人负责 董事会投资、战略发展委员会审计委员会高层任命、考核与薪金委员会监督委员会üüüüüüüü董事会成员*集团董事长或总裁招商国际总裁集团业务开发部总经理集团战略与企业规划部总经理集团业绩考核部总经理集团审计部总经理集团财务部总经理香港相关行业著名企业董事长国内相关行业著名企业董事长üüüüüüüüüüüüüüüüüü秘书局ü**üüüü初步、供讨论üüü28CM/001011/SH-PR(97GB)建议的招商国际董事会成员构成 * 董事成员总数必须为奇数，利集团应根据控股权和业务管控力度设置上市运作公司的董事会业务管控非控股控股控股权完善董事会的设置通过管理流程和内部董事设置加强董事会的管控能力主要通过董事会对关键人员的任免实施管控加强管理流程的经营管控力度通过在关键委员会的人员设置实现对业务的管理根据该业务的发展重点，通过在关键委员会的人员设置实行对业务的管控(如投资战略、薪资委员会)逐步增加将有股权，实现控股，强化董事会职能重要业务(第一、二类业务)非重要业务(第三类业务)概念性说明29CM/001011/SH-PR(97GB)集团应根据控股权和业务管控力度设置上市运作公司的董事会业务管1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核/激励3.管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励30CM/001011/SH-PR(97GB)1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构2.通过设定关键业绩指标，推动公司的价值创造关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面31CM/001011/SH-PR(97GB)通过设定关键业绩指标，推动公司的价值创造关键业绩指标是...关键业绩指标的三种考核类别构成财务类指标目的全面衡量价值创造的能力营运类指标利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成管理类指标在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化指标举例投资资本回报率(ROIC)税前利润自由现金流(FCF)市场份额采购成本顾客投诉次数其他部门、公司对所提供的支持的满意程度32CM/001011/SH-PR(97GB)关键业绩指标的三种考核类别构成财务类指标目的全面衡量价值创造关键业绩指标高低的制订由战略与企业规划部与财务部合作决定根据需要加以修改列出集团目前的业绩衡量标准分析目前衡量标准的主要利弊重新利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素确定关键业绩指标列出目前的业绩衡量标准/奠定基础确定关键业绩指标找出数据要求制定关键业绩指标并请管理层加以审核了解关键业绩指标所需数据的可获得性制定解决数据差距的计划确定有关关键业绩指标数据收集的流程同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整纳入管理流程建立制定关键业绩指标的机制落实到日常工作和核心管理流程中(例如：财务预算和经营业绩审核)建立关键业绩指标系统应由业绩考核部牵头、草拟，财务部提供全力支持，尤其是数据需求方面高层管理人员需充分介入建立后的关键业绩机制将有机溶入各项管理流程中主要活动业绩考核部各业务部门负责人业绩考核部各业务部门负责人财务部财务部、业绩考核部执行总裁/财务总监/战略与企业规划部总经理业绩考核部、财务部各执行部门负责部门集团整体战略目标33CM/001011/SH-PR(97GB)关键业绩指标高低的制订由战略与企业规划部与财务部合作决定根据招商局目前的业绩指标体系有待改进关键业绩指标设计原则解释职责业绩的体现力重要性可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的招商局现有业绩指标的主要不足对下属一级公司的考核主要以税后利润为主，缺乏全面性考核指标的设立无法体现对不同业务的管理重点考核指标下达到一级公司总经理，没有根据部门/个人职责层层分解34CM/001011/SH-PR(97GB)招商局目前的业绩指标体系有待改进关键业绩指标解释职责业绩的体关键业绩指标在设立初期可以分成考核指标和信息指标分别监控业绩指标的分类不同业务类别在短期内的考核方式有所不同考核指标信息指标描述实现考核目标的主要驱动因素(如集装箱生产量)，但不属于考核范围定期收集该类指标，主管部门可以根据指标表现提出质询和改进意见信息指标的评估日常化后，亦可考虑列入考核指标业务种类第一类业务第二类业务第三类业务对第一类业务在考核初期应同时监督考核指标和信息指标的运营，保证经营运作的有效实施对第二类业务，在初期以考核指标为主，但仍兼顾信息指标的变化，发生重大变化时应及时干预对第三类业务只监控考核指标情况长期内完善关键业绩指标体系，完全通过考核指标监控业务用于经营业绩评估的关键业绩指标，指标的评定直接影响考核业绩关键业绩考核指标的选择一般不超过10个短期长期评üüüüüüü考核指标信息指标35CM/001011/SH-PR(97GB)关键业绩指标在设立初期可以分成考核指标和信息指标分别监控业绩考核指标的选取应根据业务类别有所区别不同业务的经营重点各不相同...第一类业务–重点开发物流个人金融*第一类业务–持续发展交通基建房地产第三类业务–逐步退出旅游海事贸易修船散货运输第二类业务–利润供应传统金融油漆集装箱石化贸易高低低高行业吸引力招商局集团竞争力…对关键财务指标的选取也各有侧重关键财务指标经营指标(举例)第一类业务–持续发展营业收入税前利润第一类业务–重点开发营业收入第二类业务–利润供应税前利润第三类业务–逐步退出净现金资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理 * 个人金融属第二类业务36CM/001011/SH-PR(97GB)考核指标的选取应根据业务类别有所区别不同业务的经营重点各不相各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标

和权重集团四大财务指标*营业收入税前利润自由现金流投资资本回报率(ROIC)上交集团资金还债任务完成率权重资金周转率盈利项目占总项目数比例客户获取量业务地区覆盖成本费用率坏帐回收率业务出售价格和时机内部三角债清理权重具体指标 * 指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)

70%30%第一类业务–持续发展40%60%第一类业务–重点开发70%30%第二类业务–利润供应55%45%第三类业务–逐步退出财务指标经营指标管理指标指标种类主要为行业特有信息指标37CM/001011/SH-PR(97GB)各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标

和权重集团四大财务业务群关键业绩指标(KPI)-第一类现有核心业务举例 * 指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%) ** 0%权重指仅供信息参考的指标 举例38CM/001011/SH-PR(97GB)业务群关键业绩指标(KPI)-第一类现有核心业务举例 * 指业务群关键业绩指标(KPI)-第一类新兴核心业务举例 * 指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%) ** 0%权重指仅供信息参考的指标 举例39CM/001011/SH-PR(97GB)业务群关键业绩指标(KPI)-第一类新兴核心业务举例 * 指业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例 * 指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%) ** 0%权重指仅供信息参考的指标 举例40CM/001011/SH-PR(97GB)业务群关键业绩指标(KPI)-第二类业务举例 * 指集团RO业务群关键业绩指标(KPI)-第三类业务举例 * 指集团ROIC(2%)，FCF(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%) ** 0%权重指仅供信息参考的指标 举例41CM/001011/SH-PR(97GB)业务群关键业绩指标(KPI)-第三类业务举例 * 指集团RO总部职能部门关键业绩指标制订原则考核权重以经营和管理指标为主，财务指标为副经营和管理指标应体现该部门工作重点对某些常规工作只设立一定信息指标，但不作考核42CM/001011/SH-PR(97GB)总部职能部门关键业绩指标制订原则考核权重以经营和管理指标为主%总部职能部门的考核指标以经营和管理指标为主，同时兼顾财务指标人员招聘、培训和管理薪金制订与发放高级干部招聘、培训和考核关键业绩指标制订集团财务状况和业绩财务报表和体系财务预算制订与实施管理信息系统建立信息服务信息人才培养行政管理工作行政规章制度制订与实施公关工作业务购并、开发方案设计、谈判和实施业务出售、剥离方案设计、谈判和实施战略规划经营预算计划重大投资和经营活动分析不良资产清理内部财务审计工作审计制度完善考核重点优等业绩人员保留率劣等业绩人员淘汰率业绩合同签署率业绩考核完成率本部门预算费用控制本部门预算费用控制其它部门对行政工作满意度业务购买和出售价格本部门预算费用控制不良资产清理额、速度和价格本部门预算费用控制外部审计发现问题数本部门预算费用控制举例605510203530104030总权重经营指标%培训质量和时间薪酬激励合理性经营业绩管理流程建立财务报表准确与及时财务系统的建设管理信息系统质量、速度和成本信息服务的及时和准确性行政管理规章制度拟定与实施主要公关工作完成情况新业务开发分析报告的及时、准确和严谨性业务谈判成果和价格合理性战略规划质量和及时性年度经营目标制订质量重大投资项目分析质量资产优化战略制订/推广速度和质量指导一级公司资产优化方案审记报告质量专项与离任审计质量、速度举例202555604550704050总权重管理指标%ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润还债任务完成率资产负债比ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润ROIC自由现金流税前利润举例202035202020202020总权重财务指标人事部业绩考核部计划财务部管理信息部(IT)总裁事务部业务开发部战略与企业规划部资产优化部审计部职能部门43CM/001011/SH-PR(97GB)%总部职能部门的考核指标以经营和管理指标为主，同时兼顾财务指职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例 * 权重%指信息指标举例44CM/001011/SH-PR(97GB)职能部门关键业绩指标-业绩考核部举例 * 权重%指信息指标举1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核/激励3.管理流程3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励45CM/001011/SH-PR(97GB)1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构2.招商局应大幅增加浮动薪酬比例，并最终以股票期权作为对员工的最大奖励薪酬组合目前近期远期固定工资奖金固定工资业绩奖金超额奖金固定工资业绩奖金股票期权主要特点固定工资占总收入80%以上同级员工收入相差不超过10%固定工资占总收入比例大大减小同级员工收入相差可达3-6倍超额奖金不封顶股票期权成为高级管理层收入的主要组成部分理由现状拉开同级员工收入差距使业绩优异者的收入达到香港市场水平充分考虑招商局目前的现状和各种限制以股票期权奖励管理层对公司长期价值的贡献46CM/001011/SH-PR(97GB)招商局应大幅增加浮动薪酬比例，并最终以股票期权作为对员工的最本薪酬系统设计贯穿了下列原则设计原则浮动奖金多少依据个人业绩考核结果评定显著增加收入中的浮动部分浮动奖金中的一部分应延迟发放显著超额完成业绩评分者的薪酬应达到香港市场同类职位水平工资总额水平略有提高目的强调业绩拉开业绩优异和落后者之间的差距保留内部人才吸引外部优秀人才，鼓励内部人才积极进取保证薪酬制度的可操作性47CM/001011/SH-PR(97GB)本薪酬系统设计贯穿了下列原则设计原则目的47CM/00101由于招商局集团和多数下属业务群都不是上市公司，因此建议以超额奖金暂时代替期权方案评价发放期权发放虚拟期权由业绩奖金代替期权发放发放招商国际或蛇口控股的股票期权将集团净资产折成虚拟的股份，通过内部记帐方式发放其中一部分。虚拟股份的价格根据净资产的变化而变化设定薪酬总额后，除固定工资部分，其它部分以现金奖金形式发放(包括招商国际和蛇口控股*)合理延迟部分奖金的发放(原期权部分)以起到保留人才的作用由于集团员工同招商国际或蛇口控股股票的业绩相关性不高，因此该股票期权的发放最终无法起到激励本集团员工的作用该作法可导致集团管理人员将不良资产由招商国际或蛇口控股转入集团名下，以保证招商国际或蛇口控股股票的表现净资产量反应的是企业历史的业绩表现，而不是整个市场对企业价值的期望，易引发短期获利行为集体奖金的测定基于企业历史业绩表现，无法体现市场对企业价值的期望，易引发短期获利行为供讨论 * 以确保不同一级公司间薪酬的可比性资料来源： 麦肯锡分析麦肯锡建议48CM/001011/SH-PR(97GB)由于招商局集团和多数下属业务群都不是上市公司，因此建议以超额以业绩为基础的薪酬包括三部分解释各级经理薪酬构成*为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在集团留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇)当招商局集团或属下大多数一级公司都上市后，则应以股票期权取代根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定年底一次性支付根据职位等级设定超额奖金业绩奖金固定工资百分比固定工资副总裁以上一级公司总经理一级公司副总经理总部职能部总经理总部职能部副总经理业绩奖金供讨论 * 不包括超额奖金。100%总额应是业绩考核达100分的预期收入10010010010010049CM/001011/SH-PR(97GB)以业绩为基础的薪酬包括三部分解释各级经理薪酬构成*为个人业绩业绩奖金和超额奖金的发放原则实际奖金占预期业绩奖金的百分比200%100%0%70100190考核得分实例1(招商局总裁)固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/低于70分考核等于100分考核为110分高于去年工资的20%高于去年工资的44%实例2(招商局职能部门负责人)固定工资预期浮动工资预期总工资考核等于/低于70分考核等于100分考核为110分高于去年工资的10%高于去年工资的21%固定工资业绩奖金超额奖金300%130++供讨论50CM/001011/SH-PR(97GB)业绩奖金和超额奖金的发放原则实际奖金占预期业绩奖金的百分比2这样的薪酬设计将显著拉开薪酬差距，鼓励业绩万港元/月一级公司总经理举例平均水平*固定工资业绩评分90分业绩得分70分以下者业绩得分达130分者5050%3.41.7254035%6.8超额奖金业绩奖金固定工资薪酬相差3倍！要点总体薪酬水平略高于目前水平业绩优异和落后者之间差距可达3-6倍业绩最佳者薪酬水平可达到香港市场同类职位水平 * 假设平均得分90分资料来源：招商局集团人事部；麦肯锡分析51CM/001011/SH-PR(97GB)这样的薪酬设计将显著拉开薪酬差距，鼓励业绩万港元/月一级公司长期而言应以股票期权取代超额奖金来奖励高层管理近期长期超额奖金股票期权目的促使管理层超额完成任务使业绩优异者的收入达到香港市场同类职位水平从而有利于吸引和保留人才鼓励管理层建立公司长期发展前景保证稳定而优秀的管理层优点有较强的实际操作性能马上实行能暂时达到鼓励先进和吸引人才的作用是吸引人才并使其个人利益与招商局利益相一致的最佳手段促使管理层以企业上市为中期目标能摆脱政府对工资总额的控制缺点可能引起管理层短期行为而损害集团长期利益如控制不当，可能使工资成本显著增加目前阶段集团和下属多数一级公司都没上市，很难实施超额奖金是考虑到目前现状的暂缓之计招商局所有一级公司，包括集团本身都应以上市为中期目标股票期权是鼓励先进并吸引人才的最佳方法要点52CM/001011/SH-PR(97GB)长期而言应以股票期权取代超额奖金来奖励高层管理近期长期超额奖在从超额奖金向股票期权过渡时可有几种方案供选择，但各有利弊内容优点缺点方案1直到所有业务群都上市再采取股票期权。各业务群管理层得到本公司期权，而集团管理层则按比例获得各上市公司期权保证各业务群管理层收入可比性所有公司均上市需时较长方案2集团和各业务管理层均获取已经上市公司的股票期权操作方便难以反映各业务业绩表现方案3已上市公司得股票期权尚未上市公司得超额奖金(或模拟期权)集团得超额奖金(或模拟期权)已上市公司可马上采用股票期权制度可能引起上市与非上市公司间的利益冲突招商局应尽快实行股票期权激励，以获取并保留优秀人才53CM/001011/SH-PR(97GB)在从超额奖金向股票期权过渡时可有几种方案供选择，但各有利弊内1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核/激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节3.管理流程54CM/001011/SH-PR(97GB)1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构2.建立经营业绩管理体系对招商局有重大意义意义描述以价值为驱动业绩透明化管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化将经营业绩与个人/部门/集团的回报相结合为高层领导提供了解下属业务表现的工具公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通系统地、客观地评估经营业绩以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分一年中多次经营业绩审核，富有挑战性55CM/001011/SH-PR(97GB)建立经营业绩管理体系对招商局有重大意义意义描述以价值为驱动建三大管理流程是推行业绩管理的重要手段设立年度业绩目标；签定业绩合同监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标(KPI)进行严格客观的考核战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的考核与公平的激励制度挂钩通过业绩审核会，定期监控各有关部门的业绩达成情况56CM/001011/SH-PR(97GB)三大管理流程是推行业绩管理的重要手段设立年度业绩目标；签定业三大管理流程作用於企业管理的不同方面目的主要手段最终成果操作频率规划集团长、短期发展方向和计划预测长、短期集团发展速度和规模战略规划流程市场研究和分析集团经营分析财务模型分析集团发展战略规划5年一次每年调整战略与企业规划部主导部门定期检查并考核各一级公司和下属运作公司的经营和目标实现情况经营业绩审核流程制定业务经营关键业绩指标，并相应设置目标定期召开评审会检查经营业绩，分析原因，并决定下一步工作业务经营审核报告每年一次经营计划每季度一次经营审核业绩考核部考核个人的业绩表现人力资源考核流程根据业务经营目标制订每个人的关键业绩指标定期评审个人业绩表现，并指出改进方向个人业绩考核报告每年一次签订业绩合同每半年一次考核业绩考核部57CM/001011/SH-PR(97GB)三大管理流程作用於企业管理的不同方面目的主要手段最终成果操作(签定业绩合同)对三大管理流程的领导是集团总裁每年的主要工作会议数据提交和审阅年度战略规划经营/预算计划经营业绩评估关键岗位人员考核董事会会议1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月(集团战略目标制定)(一级公司

战略审核会)(经营计划审核)(预算审核)(年度业绩审核会)(季度业绩审核会)(季度业绩审核会)(季度业绩审核会)(人员业绩考核会)(人员业绩考核会)(董事会例会)(董事会例会)(董事会例会)(董事会例会)(季度信息系统建设审核)(季度信息系统建设审核)(季度信息系统建设审核)(季度信息系统建设审核)集团总裁的工作年历(集团战略审核会)58CM/001011/SH-PR(97GB)(签定业绩合同)对三大管理流程的领导是集团总裁每年的主要工作1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构1.2 明确定义总部新组织架构中关键岗位的职能1.3 通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控2.业绩考核/激励2.1 设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩2.2 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励3.管理流程组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理中三个互动而紧密挂钩的关键环节3.1 进行规范的战略规划工作3.2 以关键业绩指标为依据进行严格的经营业绩考核3.3 建立以个人业绩考核为基础的人力资源管理59CM/001011/SH-PR(97GB)1.组织架构1.1 建立职责明确而相互配合的总部组织架构2.战略规划是企业管理程序中的关键连接点和起始点公司战略战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本

预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划及审核“前100名”经理的业绩考核60CM/001011/SH-PR(97GB)战略规划是企业管理程序中的关键连接点和起始点公司战略战略规划企业应通过系统化的规划流程形成足以支持公司发展战略的具体行动决策管理层的发展抱负/远景公司过去的业绩表现外在环境的变化预算计划管理层行事历/行动方案集团的业务组合管理定性式经营计划的发展定量式经营计划的发展项目/新举措预算/预测集团战略规划业务经营规划运作公司运作计划需进行的决策

(举例)我们应对目前的业务作出什么改变？集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？我们的发展远景还合宜吗？我们应著重发展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些项目和组织应增加(或减少)预算？(例：某一个行业)61CM/001011/SH-PR(97GB)企业应通过系统化的规划流程形成足以支持公司发展战略的具体行动企业不同层面制定的战略规划重点有所不同集团一级公司运作公司远景战略目标/财务目标行业/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长招商局举例招商局招商交通基建招商房产招商金融招港蛇口房产招银平保62CM/001011/SH-PR(97GB)企业不同层面制定的战略规划重点有所不同集团一级公司运作公司远集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对

集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析各一级集团及主要运作集团情况、业绩及趋势各一级集团及主要运作集团在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各一级集团的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人力资源7.和前一年战略规划的差异及总结63CM/001011/SH-PR(97GB)集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容1.集一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段战略规划的主要内容1.本一级公司发展远景及三年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作公司影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本一级公司现状分析本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点4.运作公司面临的主要竞争对手分析(国

内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本一级公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.一级公司及下属运作公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合集团战略的主要资源需求预测资本投资人力资源8.和前一年战略规划的差异及总结64CM/001011/SH-PR(97GB)一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段战略规划的主运作公司

战略审核会运作公司

战略审核会招商局集团五年战略规划流程图招商局

董事会

招商局

高层领导

招商局

战略与企业规划部一级公司

领导层一级公司

战略与企业规划部运作公司

负责人运作公司

规划职能1.五年战略目标设定2.制定战略3.确认战略4.完成年度规划执行年度规划季度业绩审核明确集团发展方向指导提出目标

建议汇总信息、核实准确度核实资料后上报供作目标参考审批后确定集团五年目标本公司未来五年目标指导方针本运作公

司未来五

年目标以五年目标为指导，起草一级公司的战略规划(含未来五年及下一年度)一级公司战略审核会审批后正式确定集团一年规划审批后正式确定一级公司的

一年规划参加并提建议质询提供关键资料

(如市场分析、

收入/利润预测)起草集团

五年目标以五年目标为指导，

依据自身情况，市

场、顾客等现实数

据支持，制订本公

司的一年计划根据集团五年目标

制定集团的战略

发展规划初稿总结集团整体

一年规划

及资本决策完成一级公司

的一年规划完成运作公司的一年规划指导、批准总结下属业务单元的一年计划，核实确定运作公司

战略审核会提供方向性指导65CM/001011/SH-PR(97GB)运作公司

战略审核会运作公司

战略审核会招商局集团五年战略规战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果集团领导战略与企业规划部业务开发部计划财务部一级公司规划部集团领导一级公司规划部计划财务部业务开发部战略与企业规划部在战略制定中的主要取材明确集团对集团目标(Vision)的解释指导战略目标的设定主持集团战略规划流程，形成集团战略发展规划实初稿指导下属一级公司战略规划的制定收集市场信息，特别是集团可能的兼并收购对象及其资产分析判断兼并收购的时机和价值，作为企划部战略设置的重要输入提供集团历史财务数据参与资本计划的制定参与/协助财务模型的制作根据集团战略目标拟定一级公司的战略规划提供详细的关键资料(如市场分析等)指导下属运作公司的战略制定66CM/001011/SH-PR(97GB)战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果集团领导战略与企业业战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析竞争能力行业吸引力战略规划依据对市场和自身实力的判断...第二类业务第三类业务第一类业务…充分的数据分析是制定可行战略的保障

简单描述世界各国宏观经济的历史数据和预测信息，向EIU提供主要针对新兴发展市场的市场、行业、信息和各类专业报告综合性的对国内政策、法规、经济、企业等各方面信息报道和基础资料大型企业信息数据库，包括企业的基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等专业的市场调研报告数据库主要专业信息来源举例67CM/001011/SH-PR(97GB)战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析竞争能力行业兼并收购将成为招商局未来战略实施的重要手段外部增长机会收购联盟具协同性收购不具协同性收购战略联盟合资企业资料来源： 麦肯锡分析68CM/001011/SH-PR(97GB)兼并收购将成为招商局未来战略实施的重要手段外部增长机会收购联主要步骤确定收购工作组并制定业务计划选择和分析行业自我评估并找到自身优势筛选所有可能的候选公司并对其进行总体评估识别可能的协调性发现重组机会评估最可能的购并对象1.设计收购战略2.谈判、筛选、完成交易与购并对象建立初步联系分析不同的交易结构准备初步招标谈判条款调整方案计划兼并前管理谈判结构管理兼并后整合企业收购需要周密地设计战略并系统地实施69主要步骤确定收购工作组并制定业务计划1.设计收购战略2.评估最可能的购并对象进行评估分析折现现金分析(包括可能的协同性)找到适当的交易乘数候选详细的分析和评估收购工作组依权限，由总裁、业务群/业务单元(总)经理批准各层次战略发展部提供建议企业收购要进行周密的战略设计主要工作最终结果负责部门准备工作计划并制定工作组会议日程安排制定保密制度制定数据需求清单工作计划和日程安排由各层次战略发展部门的投资发展分部提供建议根据收购发生的层次及金额权限规定，由总裁、业务群/业务单元(总)经理最总批准工作小组构成选择可进行收购的行业分析行业未来的获利能力和增长预测行业的动态、结构和与业者情况了解自己和他人的竞争地位理解宏观因素对行业的影响行业分析收购工作组确定工作组并制定业务计划选择和分析行业自我评估并找到自身优势筛选所有可能的候选公司并对其进行总体评估识别可能的协同性使用内外部数据进行自我评估发现公司自身可利用的技能内部能力分析收购工作组发现行业中可能的购并对象制定购并对象筛选标准筛选并找到具有吸引力的购并对象继续评估购并对象有无出色的技能和实力进行折现现金流分析有形和无形资产购并对象名单购并对象的初步分析收购工作组分析购并对象的技能与协同性潜力识别和评估协同效应可能协同性分析收购工作组发现重组机会深入分析重组已找到的购并对象可增加的价值通过整体评估选择购并对象购并对象全面分析挑选最可能的购并对象收购工作组战略资料来源：麦肯锡分析 70CM/001011/SH-PR(97GB)评估最可能的购并对象进行评估分析企业收购要进行周密的战略设计企业收购的交易要系统地实施与卖方建立初步联系计划兼并前管理分析不同交易结构准备初步招标谈判条款调整方案谈判结构管理兼并后整合交易实施第一轮分析第一轮谈判第二轮谈判第二轮分析确定与购并对象联系的最佳战略确定工作安排达成保密和信息共享协议

评估销售者的兴趣了解日后的交易流程业务开发部安排交易，以实现战略需要确认公司形式确定融资方式(股票、债券)确定会计、税务结构确定法律审批事项和时间安排最优化的交易结构和谈判战略业务开发部随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩业务开发部评估价值影响，制定谈判条款利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研快速行动保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易

收购条款得到调整依权限，总裁、一级公司总经理批准条款业务开发部评估目标的战略地位，组织优势和管理能力将各种信息汇总，重新估算价值目标的重新定价业务开发部明确界定关键决策的责任确定业绩预期水平制定沟通计划就目标达成一致为具体的挑战制定解决方案鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报制定重要职能的整合计划对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排实现协同作用和重组机遇的战略业务开发部 对人员监管和运营问题进行咨询评估财务结构，确保价值受到保护 交易完成业务开发部依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 采取行动，实施兼并后战略

(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并实施被收购公司的重组计划