某地产战略发展规划

企业发展战略、组织结构和电子商务

–可能的合作课题、罗兰ₕ贝格的相关案例和方法–

万科企业股份有限公司

上海，2001年1月12日企业发展战略、组织结构和电子商务|2001年1月12日RolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.内容 页码A. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡 3B. 万科需要制定相关的策略以适应快速增长但竞争日益激烈的房地产市场 13C. 万科未来发展需要解决的几个关键问题-罗兰•贝格目前的看法 30D. 罗兰•贝格的相关方法和案例 47E. 下一步的计划 73RolandBerger–StrategyConsultantsA. 万科未来的发展需要在增长和盈利之间取得平衡RolandBerger–StrategyConsultants万科是一家以经营房地产业务为主，并涉及商业零售及工业制造的大型股份制企业主要业务万科房地产开发商业零售工业制造在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等大城市进行房地产业务开发，控股18家房产开发公司主要开发与销售中高档的商品化住宅在国内地产界树立了“万科”品牌的精品形象1999年主营业务收入达19.8亿人民币，占全国住宅市场份额的0.87%控股深圳市万佳百货股份公司在深圳以超级市场与传统百货相结合的模式从事商业零售业务1999年营业收入达8.56亿元，零售额跃居广东省首位，占全国市场份额的0.04%控股深圳万科精品制造有限公司主要生产经营礼品、纪念品模型、样品、工艺品1999年主营业务收入为0.29亿元资料来源：万科公司；罗兰贝格分析RolandBerger–StrategyConsultants核心业务房地产的快速增长显示了万科在这一领域的竞争实力资料来源：万科公司，中国统计年鉴2000，罗兰贝格分析其它商业零售房地产1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主营业务收入：1997~1999[百万元]年均增长率RolandBerger–StrategyConsultants万科已经成为我国房地产行业的领先者之一深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展深深房万科深振业深长城金田房产新黄浦中华企业中远发展资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析主要房地产开发企业的资产总额(1999年中期)[百万元]主要房地产开发企业的主营收入(1999年中期)[百万元]RolandBerger–StrategyConsultants零售业务在快速发展，但盈利能力一般万佳百货主营业务收入(1997-1999)[百万元]万佳百货营业毛利(1997-1999)[百万元]万佳百货营业毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年净利润为2,108万元，净利润率为2.46%，属行业中等水平资料来源：万科股份，罗兰贝格分析RolandBerger–StrategyConsultants万科未来将面临着改善其主营业务盈利能力的重要课题深深房万科中远发展深物业1)税前利润 资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析主营业务利润率1)：1997~1999[%]与竞争对手相比较，万科的盈利能力偏低，且呈下滑的趋势未来的扩张需要考虑盈利水平，通过提高万科股票的市场吸引力来增强未来的融资能力RolandBerger–StrategyConsultants在未来的发展中应该处理好盈利和增长两个发展目标的关系盈利能力与增长：1997~1999利润率1)销售额增长率行业平均值行业平均值陆家嘴深物业深长城深深房中远发展浦东金桥万科新黄浦深宝安资料来源：中国资讯网；罗兰贝格分析1)毛利润提高盈利水平维持或加快增长在增长的同时提高盈利水平RolandBerger–StrategyConsultants万科还需要提高营运费用的利用效率，从而提高总体的盈利能力营业费用：1999[万元]销售额：1999[万元]单位营业费用产生的销售额[元]万科深深房深物业中远发展291,23884,916194,24953,285151757123,806资料来源：中国上市公司资讯网；罗兰贝格分析////营运效率比较：1999RolandBerger–StrategyConsultants价值链的优优化不仅可可以提高万万科房地产产业务的盈盈利能力，，而且可以以培育未来来的竞争优优势目前万科房房地产业务务的价值链链定位评价资源设计建筑营销装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购购项目管理建筑施工项目验收广告策划营销计划销售客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修万科涉足的的领域资料来源：万科公司，罗兰贝格分析万科目前在在房地产价价值链的各各个环节上上均有不同同程度的渗渗透各个环节的的盈利能力力将最终决决定整个房房地产业务务的盈利水水平，因此此必须分析析每一个环环节的利润润贡献，从从而确定改改善盈利能能力的途径径“万科房地地产业务未未来应该在在哪些环节节上具备自自己独特的的竞争优势势？”将是是未来房地地产业务发发展必须回回答的主要要问题之一一价值链上的的不同程度度渗透在很很大程度上上决定了营营业的风险险和对市场场环境的反反应能力RolandBerger–StrategyConsultants万科目前的的主要业务务处于增长长率和回报报率均较低低的区域，，进入新的的领域是业业务组合优优化的可能能途径=1000亿人民币币烟草加工证券公司医药制造非金属矿制制品商业银行房地产金属加工有色金属加加工环保软件信息服务电子及通信信设备制造造电信广告保险硬件旅游行业回报率率10%15%行业增长率率资料来源：：中国统计计年鉴，中中国金融年年鉴，中国国经济年鉴鉴，中国行行业报告，，中国上市市公司基本本分析，中中国旅游统统计年鉴，，罗兰•贝贝格公司分分析饭店商业零售万科目前所所处行业RolandBerger–StrategyConsultantsB. 万科科需要制定定相关的策策略以适应应快速增长长但竞争日日益激烈的的房地产市市场RolandBerger–StrategyConsultants中国房地产产行业的主主要特征和和发展趋势势住宅市场将将仍然作为为未来中国国房地产市市场增长的的主要推动动力，城市市中高档住住宅市场有有较大的发发展潜力中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力住宅的消费正从“以集团购买为主导”向“以个人购买为主导”转变房地产业本身的特征和市场存在的制约因素是市场一体化的主要阻碍因素随着更多房地产企业实行“异地扩张”战略，房地产市场的竞争日益激烈RolandBerger–StrategyConsultants在未来5年年中，中国国固定资产产投资将以以年均8%的速度增增长，其中中60%以以上将投入入于建设工工程固定资产投投资的增长长：1995~2004[10亿元元]固定资产投投资的结构构(1999)[10亿元元]资料来源:中国统统计年鉴，，专家访谈谈，罗兰贝贝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6设备采购建设工程及安装其它705.3合计:2985.3RolandBerger–StrategyConsultants住宅市场是是中国房地地产市场的的主导，其其中城市住住宅是房地地产市场增增长的主要要驱动力房产供应量量：1995~2000[亿平方米米]城市住宅是是过去房地地产市场增增长的主要要来源，随随着中国的的城市化进进程和经济济的发展，，城市住宅宅将仍然是是增长的主主要驱动力力农村住宅的的供应量增增长主要受受农民收入入的限制而而较为缓慢慢非住宅市场场增长缓慢慢，市场基基本处于供供过于求的的局面，新新一轮的高高增长的到到来将仍然然需要比较较长的时间间，中国加加入WTO将加速这一一进程房产供应量量的趋势+6.5%p.a.城市住宅农村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)资料来源:2000年中国国统计年鉴鉴，中国建建筑工业年年报1999，罗兰兰贝格分析析+8.5%1)专家预预测+12.7%+6.0%+3.5%RolandBerger–StrategyConsultants中国的城市市化进程将将带动住宅宅市场的持持续增长...资料来源：中国国社科院经经济研究所所；中国统统计年鉴；罗兰贝格分析中国未来10年的城城市化率的的变化[%]中国未来10年的新新增住宅建建设面积[亿平方米米]RolandBerger–StrategyConsultants流动人口的的增长流动人口是是指在目前前中国人口口管理体制制下长期““人房分离离”的人口口随着中国经经济结构的的变化，我我国的人口口流动率将将进一步上上升，对经经济的发展展有着积极极的促进作作用预计到2010年，，我国流动动人口将从从8000万增长到到1.5亿亿，每年需需开发建设设3000万平方米米以上的相相应房屋才才能满足需需要消费结构的的变化消费支出大大幅度提高高，恩格尔尔系数明显显下降，居居住占消费费支出的比比例由4.3%上升升到9.4%消费重心开开始转移，，对“住和和行”的需需求明显上上升，出现现大量的二二次购房者者来改善自自身的居住住环境，人人均居住面面积逐步上上升，如果果从目前的的9.3平平方米增加加到国家设设定的目标标：2010年人均均13平方方米，每年年需要新建建住宅3.3亿平方方米国家政策的的引导住宅产业对对国民经济济发展有很很强的诱发发作用，可可以带动建建材、冶金金、纺织、、化工、森森工、机械械等50多多个行业的的发展，对对我国GDP的贡献达到到10%，，政府对待待住宅产业业发展的态态度是积极极和乐观的的取消福利分分房，实现现货币化分分房，开放放住房二级级市场，多多下调存贷贷利率，以以抵押信贷贷扩大长期期住房消费费等政策都都有利于住住宅产业的的进一步发发展...同时时，流动人人口增长，，消费结构构的变化和和国家政策策的引导都都将刺激住住宅产业的的发展RolandBerger–StrategyConsultants中国政府““通过全面面启动个人人消费，将将住宅建设设培育成新新的经济增增长点”的的经济政策策将促进住住宅市场的的发展全面推进住住宅货币化化分配，通通过住房补补贴的发放放，提高个个人买房的的支付能力力，促进个个人买房针对企业，，实行企业业住宅分配配货币化，，消除福利利化分房现现象对现有公房房采取加快快出售，逐逐步提租，，回收资金金的政策，，促进住房房体制的转转换开放住宅二二级市场，，简化有关关程序促进进二级市场场的发展，，同时规范范中介市场场，促进存存量住房的的流通鼓励社会开开展多种住住房消费服服务，包括括价格评估估、信息咨咨询、买卖卖中介、租租息介绍、、置业担保保等多项服服务完善住宅金金融体系建建设，提高高公积金个个人住房贷贷款的发放放力度规范物业管管理，实行行物业管理理的招投标标制，同时时规范收费费，提供质质价相符的的服务起草《住宅宅法》，规规范住宅的的生产、流流通、消费费环节，保保障购房者者的占有权权、处置权权、经营权权、收益权权转换政府角角色，把直直接管理和和干预转变变为通过经经济手段来来间接调控控的市场调调控体系，，建立适合合我国的住住房金融制制度和住房房财税制度度资料来源：国家家建设部房房地产业司司RolandBerger–StrategyConsultants高档住宅市市场在过去去5年中显显示出稳定定增长的势势头，广东东、北京和和上海是主主要的市场场别墅，高档档公寓的销销售增长1)[百万平方米米]高档住宅市市场的组成成(1999)[百万平方米米]1)高档住宅定定义为1999年的的价格高于于4500元/平方方米广东其它上海北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%总计:4.36RolandBerger–StrategyConsultants越来越多的的家庭进入入高收入阶阶层将带动动中高档住住宅需求的的增长居民家庭月月收入结构构分类1)[元]3000-5000<3000概括在中国最大大的三个城城市，超过过130万万个的家庭庭月收入超超过8000元5000-80008000-10000>1000011.394.914.192.291.31资料来源：：中国商业业报告库，，罗兰贝格格分析上海北京广州总计高收入家庭庭家庭总户数数[百万]1)仅计算北京京、上海和和广州三个个城市RolandBerger–StrategyConsultants越来越多的的开发商进进入中高档档住宅开发发市场，将将使这一细细分市场竞竞争更加激激烈住宅开发市市场发展趋趋势重庆市房地地产开发档档次逐步提提升，居民民住宅消费费观念有了了根本转变变。居民由由为了基本本解决人的的居住条件件向追求居居住环境、、户型、生生活配套等等，对商品品房的需求求品味提高高金融机构对对住房消费费支持力度度的不断增增加，促进进了住房市市场的发展展，特别是是使普通收收入居民购购买中高档档住宅成为为可能重庆市较有有实力的房房地产开发发商纷纷进进入此市场场的角逐，，例如：协协信、南方方、中建科科、华宇、、广厦、重重庆利达物物业等重庆市住宅宅开发市场场细分[万平方米]豪宅454500中高档住宅宅普通商品房房安居资料来源：罗兰•贝格格访谈以重庆市场为例RolandBerger–StrategyConsultants中国房地产产市场的消消费形态正正从以“集集团购买””为导向向向以“个人人购买”为为导向转换换金融政策取消了长期以来的对房地产开发建设贷款规模的严格限制，增加了经济适用房建设贷款，扩大住宅消费信贷的范围房地产业过去对金融服务的要求以投资信贷为主，转向更多地依靠住房信贷供需关系房地产市场逐步由过去的卖方市场向买方市场过渡，房地产商主要面临价格和质量的竞争商品房的价值由于集团购买力的退出和经济适用房的上市，其上扬的动力明显不足竞争方式集团购买为主体的时代，房地产商之间的竞争主要取决于个人的关系和特殊的政策支持面对以个人为主体的市场，房地产商之间的竞争完全以消费者为导向购买主体随着住房改革制度的展开，集团购买力逐步减弱和退出市场个人购买逐步成为住宅市场的主要购买对象RolandBerger–StrategyConsultants房地产行业业具有高风风险和高收收益并存的的特点，吸吸引了大量量资本的流流入因而市市场竞争具具有更大的的不确定性性进入壁垒低房地产行业普遍采取预售楼花的形式，启动资金的要求并不是很高，基本上3000万人民币即可以启动一个房地产项目，因此也吸引了大量资本的投入，造成产业集中度低和许多不规范、不合法的现象发生融资要求高由于房地产项目投资较大，而且收益率较高，运用银行的贷款是非常重要的，尤其运作多个项目时，资金压力更大，建立完善的融资渠道和体系是许多房地产公司努力的目标高收益目前住宅可以分为安居房、经济适用房、精品住宅、豪宅等等，很多企业重点在经济适应房和精品住宅等细分市场发展，税后利润可以超过20%，甚至更高，自有资金投资回报率可以超过100%。风险高由于周期长，当楼盘开始销售时，市场环境已经发生了变化，风险很大，因此速度对于房地产企业非常重要由于房地产项目投资巨大，而且很多企业采用滚动开发的方式，一个项目失败有可能导致整个公司的危机周期长房地产开发商买进地块后，往往是分期开发，时间跨度很长一个楼盘从前期企化到后期销售，往往也要跨越年度综合要求高房地产行业与建筑、建材、装潢、机电等许多行业具有紧密联系，要运用到美学、建筑学、工程管理、项目管理、经济分析预测、营销等等多门类的学科，同时还面临着非常复杂的政府环境和众多主管部门，对房地产企业的综合要求很高地域性强住宅产品具有很强的地域性，和每个地方的风土人情、经济水平、宏观环境、消费结构、文化传统等密切相关，每个地区市场都有很大的差异，对于房地产企业的异地扩张，很难找到标准化的模式。RolandBerger–StrategyConsultants中国住宅市市场的发展展仍然存在在许多制约约因素土地市场不不健全、供供给不足各个城市的的建设缺乏乏规划和土土地法制不不健全造成成了土地市市场不健全全、不规范范商品住宅价价格居高不不下，大幅幅超出一般般家庭的支支付能力政府部分不不合理摊派派，各种税税收过高，，“灰色成成本”是造造成房价居居高不下的的重要原因因住房投资结结构不合理理大量资金沉沉淀在高档档物业、非非大众化的的别墅上，，同时所有有政策都在在鼓励修建建“只售不不租”的商商品住宅，，而不愿意意开发供出出租的普通通住宅住宅供给的的制约因素素收入预期不不确定和消消费倾向下下降城镇居民人人均可支配配的收入的的增长为6.5%，，低于人均均GDP的增长，医医疗、教育育等方面的的制度改革革都降低了了居民的消消费预期住房产权制制度的不健健全现有的制度度，使消费费者办理房房产证十分分繁锁，而而且住房交交易体系也也过于复杂杂和缺乏规规范化与住宅消费费相关的金金融服务不不健全住宅金融风风险防范机机制不健全全、服务落落后，个人人信用制度度不健全、、规范化、、社会化的的抵押担保保保险不健健全住宅需求的的制约因素素住宅产业的的发展目前中国空空置的商品品房已经达达到8700平方米米RolandBerger–StrategyConsultants中国目前的的房地产企企业还没有有形成规模模优势，全全国超过2万家的房房地产开发发企业，存存在“小而而散”的局局面中国目前的的房地产开开发企业分分类(1999)中国的房地地产开发投投资结构(1999)[亿元]资料来源:中国统统计年鉴；；罗兰贝格格分析合计:24,200个合计:2985.3二级资质一级资质三级资质和和无等级Back-upRolandBerger–StrategyConsultants各种类型房房地产企业业的发展加加剧了市场场的竞争为满足国家家需要，大大部分产品品为安居房房有部分产品品为定位高高档的产品品（中海外外）主要覆盖某某一主要城城市同时对其它它主要城市市有部分渗渗透开发量非常常大，每年年开发量达达到数百万万平方米价格主要为为集中在中中低档（精精品房除外外）北京城建总总公司北京开发总总公司中国海外绝大部分产产品定位在在中高档市市场，以精精品住宅为为主少数产品定定位于中低低档市场主要集中在在某一主要要城市部分企业对对全国主要要大城市有有大规模的的扩张开发量较大大，一般每每年超过40万平方方米价格主要集集中在中高高档，高价价位产品居居多深圳万科碧桂园金地集团奥林匹克花花园北京万通北京华远主要定位于于中高档市市场部分产品为为经济适用用房主要局限于于本地市场场每年开发量量在15万万-40万之间间价格主要定定位于当地地市场的中中高档成都西南交交大河南建业重庆渝海一般定位于于中低档市市场定位较为灵灵活，主要要标准为能能否获取利利润和得到到机会主要局限与与本地市场场许多企业处处于亏损边边缘，无力力开拓外地地市场一般而言，，开发量较较小。每年的发展展规模有很很大的不确确定性价格随意性性大产品定位市场覆盖竞争特点代表企业大型国有或或中资控股股企业具有全国性影响的企业地方性的领领导企业地方性的其其它企业RolandBerger–StrategyConsultants可以充分利利用其它城城市的土地地资源塑造自身全全国性的品品牌形象，，充分发挥挥企业自身身在品牌、、营销、项项目管理、、工程建设设、企化等等方面的优优势充分吸收和和利用不同同地域的各各种人才，，实现管理理团队本本地化获得更加广广泛的市场场空间和消消费群体实现企业资资产和规模模的高速扩扩张面对差异化化的市场和和完全不同同的竞争环环境，项目目能否成功功存在较大大的不确定定性面临着地方方保护主义义和地方性性的竞争壁壁垒，企业业需要建立立有效的公公共关系资资源网络以前的成功功经验不一一定适用或或者无法有有效的移植植。管理团队的的本地化有有可能不成成功，最终终导致项目目的失败异地项目公公司存在失失控的可能能性如何保持在在不同地区区市场品牌牌形象、企企业形象、、产品品质质和定为等等方面的协协调统一，，并且能够够适应当地地市场顺利利实现销售售。挑战机会土地资源稀稀缺状况日日益加重，，许多具有有实力和全全国影响的的企业除了了筹集资金金进行土地地储备以外外，还选择择了进行异异地扩张RolandBerger–StrategyConsultants随着房地产产市场的发发展，竞争争日益激烈烈，许多地地方性的、、处于领导导地位的房房地产企业业需要制定定新的竞争争战略地方领导企企业的发展展战略异地扩张战战略许多地方性性的房地产产领导企业业经过多年年的发展，，已经具有有一定的积积累，面对对本地市场场竞争日益益激烈和强强大的外来来竞争者，，进行异地地扩张，选选择合适的的市场，可可以有效地地避免本地地市场的残残酷竞争和和提高企业业资源的的利用效率率。进行异地扩扩张，有可可能实现企企业资产和和规模在在较短时期期内的高速速增长，从从而增强强企业抗拒拒市场风险险的能力，，

成为具具有全国性性影响的企企业，进入入

房地产产行业的全全国领先集集团固守战略充分利用企业业在当地市场场多年经营的的优势，投入入较多的资金金进行土地储储备，确保企企业在未来3-5年内可可以在本地市市场保持足够够的开发量，，巩固企业的的市场地位，，也增强与外外来竞争者进进行对抗的筹筹码。整合企业的所所有资源，集集中投入在本本地市场和房房地产行业，，放弃异地投投资和大规模模多元化发展展目标，进一一步增强企业业在当地市场场的竞争地位位，主动适应应更加激烈的的竞争环境，，争取竞争的的主动权联盟战略利用企业熟悉悉本地市场和和公关、政府府等方面的优优势，与先进进的企业或者者强大的外来来竞争者结成成战略联盟，，或者选择并并购、交互持持股、整体出出售等方式，，发挥各自的的优势，力求求”双赢“的的结果RolandBerger–StrategyConsultantsC. 万科未未来发展需要要解决的几个个关键问题-罗罗兰•贝贝格目前的看看法RolandBerger–StrategyConsultants万科未来的发发展需要有明明确的战略目目标作为指导导并围绕相应应的目标解决决几个关键的的问题如何调整优势势和管理业务务组合(Portfoliomanagement)?1各项业务应该该采取怎样的的竞争战略(competitivestrategy)以获得竞争优优势？2企业组织结构构和管理体系系如何适应战战略的调整？？3应该采取什么么措施以把握握网络科技的的发展所带来来的机遇(供供应链优化，，supplychainoptimization)?4战略目标增长或盈利RolandBerger–StrategyConsultants可持续的企业业发展需要有有企业愿景(Vision)和具体体战略目标作作为指导时间规模现在的万科高科技企业多元化企业房地产的领先先者.....愿景(Vision)5年以后万科科应该是一个个什么样的企企业？应该从事哪些些业务领域？？市场竞争地位位？发展方向？战略目标万科未来应该该追求什么样样的战略目标标：以增长为导向向的目标？以盈利为导向向的目标？2005年的的万科RolandBerger–StrategyConsultants业务组合优化化和管理：万万科应该从为为股东创造价价值的角度重重新考虑其业业务组合现有的业务组组合如何优化化......是否应应该进入新的的业务领域高低低高万科的的竞争争能力力行业增增长潜潜力优化措措施：：扩张收缩维持退出工艺品品房地产产高低低高行业利利润水水平行业增增长潜潜力应该如如何选选择新新的业业务领领域：：高盈利利高增增长高盈利利低增增长零售低盈利利高增增长代表销销售额额1RolandBerger––StrategyConsultants战略规规划流流程月度/季季度度包括括业务B业务C业务A目标+%0100销售额额税前利利润资产资本回回报率率投资净现金金流，，等市场数数据竞争信信息内部数数据客户的的信息息，等等战略项目包括A例如：：采采购B2B平台投资时间安安排实现程程度战略业业务包包括B目标月累计销售额额税前利利润资产资本回回报率率投资净现金金流，，等同时引引入战战略规规划的的流程程和系系统，，确保保各项项战略略目标标的实实现RolandBerger––StrategyConsultants竞争战战略：：万科科未来来各项项业务务的发发展需需要有有创新新性的的竞争争战略略竞争战战略选选择价值链链战略略产品/市场场组合合和发发展路路径竞争优优势目标优势123差异化化集中优优势成本领领先服务成本整个市市场细分市市场从事的的领域域资源设计建筑营销装潢物业管理现在的的万科科战略I战略2战略3.....产品1产品2产品3市场1市场2市场3产品1产品2产品3市场1市场2市场3发展曲线2RolandBerger––StrategyConsultants价值链链分析析以及及与万万科核核心竞竞争力力的匹匹配是是制定定价值值链战战略的的主要要方法法客户管理装潢设计材料采购装潢施工物业管理房屋维修项目管理施工项目验收广告策划营销计划销售资源设计建筑装潢物业管理土地储备建材生产概念设计建筑设计环境设计原材料采购营销由于土地交易不规范，，短期内，土地的获取能能力是影响企业竞争力的重要因素从长远来看，土地交易将日趋规范、、公平、、合理大部分房产企业都将建筑设计与环境设计外包给专业公司来做设计环节是整个房产开发过程中的核心部分之一，将越来越被关注、、重视我国的建筑工业已较为成熟，国家已有一系列的规定定来管理建筑工程的施工、质量等等由于建筑工业的较低利润及劳动动密集等特点，，许多房地产公司均将建筑施施工外包给建筑承包商大部分房产商不涉及装潢业务可将其作为一种附加的增值服务可成为一种差异化产品的方法较多房产公司的营销还只是停留在产品推推销阶段由工程完工后的产品推销转向工程建设前的企划定位从产品品推销销转向向整合合营销销沿海经经济发达地区，，物业管理已逐渐成为一个单独的产业形态在内陆地区，，物业管理还欠完善在物业管理作为一个独立的产业形态，，与房产开发的关联性将越来越少通过识识别万万科的的核心心竞争争力，，确定定万科科在价价值链链的定定位，，并找找出在在相应应领域域的进进入/退出出的策策略资料来源：：万科公司，，罗兰贝格分析现状与趋势以房地产业务为例房地产产业务务的价价值链链战略略RolandBerger––StrategyConsultants组织结结构调调整:组组织结结构应应该与与战略略相匹匹配业务类类型和和战略略主要的的成功功因素素组织结结构设设计原原则ABC单一产品，，如：钢铁成本领先战略规模经济和经验高的能力利用率率运营的高效率成本管理流程优化职能型组织结构指导型、集中决策高科技，，多产品，，如：医药技术领先战略产品开发，，不断断推陈出新应用导向、缩短产品上市时时间以新品品上市流程为中心产品/区域划分的组织结构产品开发和市场营销的项目制运作品牌产品，，如：消费品品/房地产市场份额最大化化战略品牌领先顾客导向和服务导向以销售售和服务流程为中心客户/市场划分的组织结构关键客户管理3RolandBerger––StrategyConsultants组织结结构设设计应应该结结合房房地产产业务务的运运作方方式单项目运运作一段时时间内内公司司主要要精力力集中中在一一个项项目上上一般取取得大大面积积土地地，连连片、、分期期开发发在前一一项目目开发发完成成或者者开发发到一一定阶阶段时时，开开始滚滚动开开发新新的项项目多项目运运作描述公司同同时开开发和和运作作多个个房地地产项项目各个项项目处处于不不同的的区域域市场场各个项项目的的运作作并行行独立立，自自成体体系组织结结构相相对简简单，，整个个公司司一般般以项项目公公司的的形式式存在在更多强强调自自主开开发各项职职能的的工作作方向向明确确简单单（单单一项项目））特点除了常常规的的公司司组织织结构构，同同时各各个项项目都都成为为独立立的项项目公公司或或者项项目部部更多强强调与与其它它企业业合作作开发发，成成立独独立的的项目目董事事会各个项项目组组织的的职能能设置置相对对重合合，同同时总总部的的职能能设置置需要要同时时支撑撑多个个项目目的发发展重庆龙龙湖例子北京万万通中宏天天RolandBerger––StrategyConsultants万科科应应该该建建立立适适应应多多项项目目运运作作的的组组织织结结构构单项项目目运运作作的的优优缺缺点点多项项目目运运作作的的优优缺缺点点管理成本相对较高资金压力大风险以累计的概率呈现品牌延续性较弱对开发商组织结构的要求高(混合型或矩阵型组织结构)对土地获得的要求高(在逐步成熟的市场中,获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难)

发展速度相对较慢一次性风险集中

滚动开发新的项目后，容易造成原有项目的工作前后协调脱节对一次性大面积土地获得的要求相对较低在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张更符合住宅消费区域观念很强为特征的市场(重庆)在细分市场竞争过度时,更容易通过实施针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险品牌延续效应高小区容易形成规模效应资金压力相对较小开发商的组织结构设置可以相对简单(功能型组织)管理成本低物业管理便于集中管理RolandBerger––StrategyConsultants万通通集集团团采采用用多多项项目目运运作作的的方方式式：：由由集集团团的的两两个个执执委委会会进进行行项项目目决决策策与与策策划划，，项项目目公公司司的的核核心心人人员员由由集集团团统统一一派派遣遣，，同同时时操操作作多多个个项项目目万通通的的组组织织结结构构和和特特点点董事事会会领领导导下下的的项项目目经经理理负负责责制制公司司成成立立两两个个委委员员会会：：投投资资指指导导委委员员会会和和业业务务指指导导委委员员会会投资资委委员员会会由由总总裁裁，，副副总总裁裁部部门门经经理理和和可可行行性性研研究究人人员员组组成成，，主主要要负负责责项项目目决决策策、、资资金金和和人人事事安安排排业务务委委员员会会由由总总裁裁、、副副总总裁裁、、部部门门经经理理组组成成，，主主要要负负责责项项目目策策划划、、营营销销设设计计、、价价格格定定位位、、市市场场定定位位公司司对对项项目目实实行行预预算算管管理理内部部实实行行分分级级审审批批制制度度实行行财财务务审审计计，，事事后后监监督督、、项项目目经经理理有有事事前前处处置置权权集体体决决策策制制度度，，内内部部管管理理人人员员经经过过充充分分交交流流与与讨讨论论后后，，共共同同做做出出决决策策业务务发发展展部部不不断断地地培培养养新新的的房房地地产产开开发发项项目目管管理理人人员员，，向向万万通通的的每每一一个个项项目目输输出出关关键键的的项项目目开开发发管管理理人人员员确定定专专门门人人员员进进行行市市场场研研究究优势势对市市场场风风险险和和政政策策把把握握准准确确内部部拥拥有有一一批批高高素素质质的的项项目目管管理理人人材材集体体决决策策降降低低公公司司的的决决策策风风险险合作作开开发发，，优优势势互互补补，，共共担担风风险险劣势势决策策时时间间长长管理理成成本本相相对对较较高高案例分析：北京万通RolandBerger––StrategyConsultants万通通集集团团提提倡倡尊尊重重个个人人差差异异和和民民主主化化管管理理的的企企业业文文化化创造造万万通通的的社社会会形形象象，，给员员工工高高工工资资和和高高福福利利(员员工工培培训训、、高高工工资资、、高高福福利利待待遇遇、、良良好好的的办办公公环环境境等等)充分分创创造造机机会会，，让让每每个个人人表表现现自自己己的的才才能能(研研讨讨会会、、内内部部网网、、论论坛坛)民主主化化的的管管理理和和决决策策方方式式鼓励励个个人人职职业业生生涯涯的的发发展展和和管管理理活活动动(宽宽容容的的态态度度对对待待辞辞职职人人员员)多种种交交流流形形式式正正式式和和非非正正式式的的并并存存积积极极的的信信息息沟沟通通渠渠道道万通通的的企企业业文文化化：：尊尊重重个个人人差差异异和和民民主主化化管管理理万通集团团的企业业文化化案例分析：北京万通RolandBerger––StrategyConsultants万通通集集团团建建立立了了合合理理的的运运作作多多项项目目的的管管理理模模式式是是其其最最重重要要的的成成功功要要素素之之一一对市场风险和政策的准确把握良好的企业文化吸引并留住大量的高素质管理人才强大的市场研究和企划能力合理的法人治理结构、运作模式和清晰的部门职能分配相对合理的薪酬体系和激励体系案例分析：北京万通RolandBerger––StrategyConsultants中鸿鸿天天房房地地产产有有限限公公司司建建立立的的公公司司最最高高层层的的专专家家管管理理型型团团队队，，各各位位副副总总经经理理率率领领下下属属部部门门承承担担不不同同的的职职责责，，保保证证开开发发的的项项目目按按部部就就班班地地完完成成参与与人人员员及及部部门门房地产开发价值链项目目选选择择与与定定位位投入/资方案产品设计报建建建筑施工销售售后服务物业管理总经经理理业务务管管理理副副总总经经理理财务务副副总总经经理理产品品设设计计副副总总经经理理物业业公公司司售后后服服务务部部销售售部部工程程部部采购购部部开发发部部产品品设设计计部部财务务部部案例分析：中鸿天RolandBerger––StrategyConsultants中鸿鸿天天房房地地产产有有限限公公司司在在公公司司内内部部引引进进市市场场竞竞争争机机制制，，充充分分调调动动各各部部门门的的积积极极性性中鸿鸿天天房房地地产产有有限限公公司司房房地地产产开开发发的的运运作作模模式式项目目的的选选择择和和定定位位完完全全由由总总经经理理潘潘石石屹屹决决定定公司司设设立立三三个个副副总总经经理理，，分分别别负负责责财财务务、、产产品品设设计计、、和和业业务务管管理理，，三三个个副副总总经经理理各各负负其其责责内部部充充分分引引入入市市场场竞竞争争机机制制，，公公司司内内部部设设立立两两个个工工程程部部，，分分别别承承担担一一个个项项目目的的两两个个不不同同部部分分，，根根据据完完成成的的质质量量来来衡衡定定奖奖励励；；在在销销售售部部设设立立““末末位位淘淘汰汰制制””，，即即将将销销售售部部分分成成若若干干组组，，销销售售业业绩绩好好的的多多拿拿奖奖金金，，销销售售业业绩绩最最差差的的组组将将被被解解散散项目目在在开开发发过过程程中中，，公公司司内内部部密密切切注注意意市市场场变变化化，，随随时时改改变变产产品品的的定定位位项目目的的策策划划由由高高层层领领导导共共同同决决定定，，然然后后外外包包销售售部部除除核核心心人人员员为为公公司司职职员员，，其其它它都都为为外外聘聘，，项项目目结结束束后后即即解解散散售后后服服务务部部处处理理鉴鉴定定合合同同后后其其它它事事宜宜，，包包括括收收款款、、保保管管合合同同、、房房屋屋改改造造等等优势势内部部竞竞争争机机制制的的引引入入，，使使项项目目开开发发既既快快且且质质量量较较高高职能能清清晰晰、、市市场场反反应应快快对市市场场和和政政策策把把握握准准确确劣势势总经经理理一一人人决决定定项项目目的的选选择择，，风风险险大大需要要一一批批高高素素质质管管理理人人材材案例分析：中鸿天RolandBerger––StrategyConsultants中鸿鸿天天房房地地产产有有限限公公司司采采取取专专家家管管理理型型的的运运作作模模式式是是它它成成功功的的重重要要因因素素潘石屹个人的创造能力和企划能力高素质和团结的专家型高层管理团队公司内部的市场竞争机制充分把握市场的趋势，不断调整产品定位产品的创新案例分析：中鸿天RolandBerger––StrategyConsultants利用用电电子子商商务务优优化化供供应应链链：：万万科科应应该该利利用用电电子子商商务务来来提提高高运运作作效效率率和和降降低低成成本本4研发/设计利用电子商务实现客户导向的设计一对一一对多针对具体的需要使得设计更具可行性，降低风险采购电子采购平台降低采购成本简化流程提高效率提高采购质量战略联盟项目管理集成的项目管理多地区、多项目的管理提高管理效率营销/销售创新的沟通渠道新的营销手段新的销售渠道快速反应客户管理创新的客户关系管理系统信息/需求的搜集快速顾客反应(ECR)长期的客户关系RolandBerger––StrategyConsultantsD.罗罗兰兰••贝贝格格的的相相关关方方法法和和案案例例RolandBerger––StrategyConsultants企业业发发展展战战略略规规划划：：制制定定企企业业发发展展战战略略应应根根据据不不同同的的战战略略层层次次和和战战略略内内容容加加以以分分别别考考虑虑和和规规划划公司司战战略略“公公司司应应进进入入哪哪些些业业务务领领域域？？””业务务组组合合管管理理“公公司司应应该该如如何何发发展展和和管理理某某项项业业务务？？””产品品/服服务务竞竞争争战战略略“针针对对某某个个目目标标市市场场分分区，公司应如如何进行操作？”1RolandBerger–StrategyConsultants制定企业发展展战略首先必必须明确企业业未来的业务务组合，即回回答“公司应应该进入哪些些领域？”这这一问题高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄断最大限度投资资确定增长分区区大量投资在其它分区保保持市场地位位保持总体地位位获取利润投资以保持市市场地位通过市场细分分发掘潜力确定弱点发挥优势确定可供增长长的市场分区区专门化有选择的投资资优化产品线最大限度减少少投资伺机撤出投资资专门化寻找缝隙市场场考虑退出承认行业领导导者的领袖地地位袭击竞争对手手的盈利部分分确定时间退出出市场市场吸引力业务组合发展展战略分析工工具例子专门化寻找缝隙市场场考虑并/购购RolandBerger–StrategyConsultants公司层面的价价值创造业务组合管理理：公司愿景景驱动通过：提供资本规划和预算确定管理规则则来创造价值例子：并购快快速成长的企企业其次，公司必必须通过管理理业务组合来来为股东创造造价值共享技能：资资质导向通过：各种专有知识识的转移特殊技能的转转移把专有的知识识/技能注入入新的企业来创造价值例子：识别采采购上存在的的协同，并加加以利用重组：财务驱驱动通过：对业绩较差的的公司或业务务单元进行重重组来创造价值例子：深入某某一业务单元元的具体操作作，通过重组组降低成本共享活动：资资产导向通过：各个业务单元元之间共享一一些主要的职职能活动(如如：共同开发发、联合物流流)来创造价值例子：建立共共享的营销平平台对业务单元之之间的协作的的要求低对业务单元之之间的协作的的要求高RolandBerger–StrategyConsultants对于某一个具具体的业务，，可以通过两两种最基本的的方法来增加加其价值增加营运现金金流降低资本成本本资料来源：罗罗兰•贝格公公司加快销售额增长提高营运毛利降低税收负担降低流动资产降低固定资产计算的基础创造价值的途途径前年的销售额额X(1+增长率)X营运毛利X(1-所得税税率)-[现现有的资产+固定资产]计算的基础创造价值的途途径优化资本结构负债X负债利率+权益X权益成本率RolandBerger–StrategyConsultants产品/服务战战略的核心是是选择恰当的的组合...产品/服务基于现有业务务/产品开开发新的市场场市场/客户市场渗透战略略市场开发战略略产品(成品*)开发战略略多元化发展战战略老老新新开拓主营业务务/产品全新的产品/业务

打入入全新的市场场开发与主营业业务相关度较较高的产品品/业务(增加附加值值)?产品/服务战战略RolandBerger–StrategyConsultants…和发展展路径ABCDI型战略ABCDL型战略ABCDZ型战略ABCD有很多障碍ABCD缺乏组织ABCD很少采用推荐不推荐RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格公公司采用模块块化的战略制制定流程，并并配合以相应应的反馈和综综合机制，使使得其结果具具有创新性和和可操作性企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案案制定预算计划划制定业务计划划实施方案实施计划备选方案要素分析制定战略计划/预算战略实施1234反馈特色客户参与战略略制定的全过过程以保证对对战略的充分分理解并便于于以后的实施施发展战略项目目方法举例RolandBerger–StrategyConsultants五矿集团的发发展战略包括括公司战略和和竞争战略两两个层面新型贸易为主主业：增值服服务提供商适度多元化：：“不作第一一，就作唯一一”进军电子商务务：新的业务务和商业模式式五矿集团发展展战略公司战略竞争战略贸易为主业，但必须是新型的贸易商巩固核心产品的贸易业务，逐步摒弃没有竞争力的产品围绕核心产品提供增值的服务，进行供应链的纵向渗透聚焦于核心的客户群收缩原有多元化的战线，把资源集中于几个市场刚刚启动、高增长，进入壁垒较低，风险也较低的领域新领域的选择结合了原有的基础和能力所选领域的成功要素分析以及相关的进入和发展策略主要业务进军电子商务的可行性分析和战略定位创新的商业模式电子商务业务的经营和管理项目案例RolandBerger–StrategyConsultants传统的贸易商商应该把战略略定位从目前前的“简单贸贸易商”转为为将来的“以以客户为导向向，提供增值值服务的中间间商”…一个个传统的进出出口贸易商…一一个以客户为为导向，提供供增值服务的的中间商贸易现在的五矿将来的五矿其他融资运输客户分销信息服务技术支持深加工物流/仓储解决方案等(咨询)采购项目案例RolandBerger–StrategyConsultants一个领先的金金属品和原材材料的采购商商和分销商必必须具备五个个方面的特征征领先的金属品品和原材料的采购商和分分销商拥有完善的““服务中心””网络，具备备强大的采购购功能和分销销功能(采采购商+加工工服务商+分分销商)渗透流通价值值链的各个环环节，实现良良好的供应链链管理客户、市场导导向的运作机机制和组织形形式在目标细分市市场占据10%或以上的的市场份额高效的、信息息化的业务流流程项目案例RolandBerger–StrategyConsultants企业战略和经经营环境的变变化要求企业业重新考虑其其组织结构(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机机企业战略变化化经营环境变化化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织织授权、协调(4)创新部型组织织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业业)跨地区(国家家)幼小成长成熟再兴企业成长模型型2RolandBerger–StrategyConsultants组织结构设计计的目的是提提高企业的运运作效率，确确保企业发展展战略的顺利利实施资料来源：罗罗兰•贝格组织变革的冲冲突因素和目目标作为竞争比较较因素的成本本，质量和时时间对全球市场影影响技术进步产品生命周期期和市场周期期越来越短快速而灵活的的物流配送东南亚全球化竞争/成本压压力对资本及专业业技能的更多多需求作为成功因素素的新技术产品和市场多样化复杂结构组织规模业务多样化需要大量的组织协调高层次劳动分工管理层次太多员工单位销售员工地区内部因素外部因素增加灵活性性增强创新能能力提高合作能能力核心竞争力力管理组织变革目目标：RolandBerger–StrategyConsultants组织结构的的设计必须须综合考虑虑内部和外外部的众多多因素业务组合经济环境企业发展目目标政治与法律律架构社会文化背背景管理风格/理念念市场/业业务特征征现有的技术术和系统竞争环境业务规模组织机构设设计RolandBerger–StrategyConsultants不同的行业业特点和成成功要素对对企业组织织结构的要要求相差很很大可获得竞争争优势的空空间有限可获得竞争争优势的空空间很大例子增加竞争优优势的潜在在资源力较较大增加竞争优优势的潜在在资源有限限与地方/区区域中央的的联络楼宇业主建筑师不动产业主主当地业务当地市场的的知识当地承包商商的了解产品/服务务单一，差差异化空间间狭小成熟市场有限种类的的成本类型型为主资料来源：：罗兰•贝贝格…原因是是地方/区区域化的商商业特色和和劳动密集集型充分把握成成本优势通过合理化化分析提高高效率细分化专业化稳定而僵化化规模化分散灵活性“小而差””企业精神部门责任细细分区域责任目标小组定定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规规模范围效应观观察集权管理成本管理强调效率全球化趋势势标准化RolandBerger–StrategyConsultants企业集团的的发展战略略思路直接接决定了企企业组织管管理的结构构要求发展战略导导向组织要求组织结构的的战略性决决定因素例子通过多样化化分散风险险(互相购购买/互相相参股)对变化要求求作出快速速反应国际定位/全球化联盟效应，，协同效应