某公司管理调研诊断报告

管理调研诊断报告（样本报告）安必信管理咨询公司XX公司咨询项目1报告说明本报告是安必信企业管理顾问公司XX项目组（以下简称XX项目组）通过对XX公司进行内部资料的查阅、问卷调查和内部访谈，提出了对XX公司管理问题的初步诊断和分析。这些初步分析和判断是XX项目组进行后续工作的分析起点。在后续工作的过程中，XX项目组会不断的修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适合XX公司的管理解决方案。本报告具有以下特点：本报告得出的诊断结论并非最终结论，随着项目的深入，将不断深入修正；本报告主要根据初步诊断结论得出框架性变革建议，用于指导下一步工作；2一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点报告目录3项目进展回顾项目准备组织调研管控优化绩效设计薪酬设计流程优化项目总结计划中的工作实际完成工作

项目启动会；对公司高层、中层进行访谈；对公司员工进行问卷调查；收集整理并分析公司业务运营、管理资料；

按时召开项目启动会，项目顺利启动；完成了高层、中层及部分基层的访谈；对公司员工进行了问卷调查，达到了预定目标；完成对公司运营、管理资料的分析整理；已完成工作成果

按计划完成《管理诊断报告》的汇报版计划外工作成果

无下一阶段将完成工作《组织管控设计报告》《组织管理手册》《授权管理手册》在XX公司有关人员的支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工作内容：4项目调研工作方法－方法论深度访谈全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的。问卷调查了解员工对企业的基本认识了解员工基本状况与基本观念了解企业管理基本状况标杆研究对比同类型企业模式进行研究分析各类组织模式的产生背景与适用条件对照公司现状与战略进行研究内部讨论头脑风暴内部质疑后台专家支持管理诊断报告与优化思路形成内部讨论5项目调研工作方法－调研过程1.项目启动制订项目工作计划(滚动调整)项目启动会访谈准备：计划、预研、问题清单准备资料需求清单调研过程2.访谈、问卷调查、收集资料完成访谈32人次（公司管理层6人、部门经理9人，其他人员17人），补充访谈2人次，合计访谈34人次，能够满足项目诊断需要；在公司范围内发放电子问卷105份，回收100份，有效88份，问卷有效率为83.8%，基本能代表员工的真实意愿；研究了公司相关资料，包括公司基本信息、组织架构资料、制度流程类等；对企业内部管理能力进行评价和对比分析。3.现状分析及诊断整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点与项目组相关同事沟通4.诊断与管控设计汇报汇报思路及初步成果征求高层对初步思路的意见明确下阶段工作重点6一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录7管理诊断问题概述公司整体发展目标尚不清晰，企业发展的方向与员工的职业目标并不明朗；公司正处于生存与成长的转型期，战略凝聚力、员工积极性亟待提高；内部专业能力不均衡，核心能力如设计、成本等或将制约公司未来发展。公司整体层面管控界面有待进一步明确；目前住宅地产板块组织架构基本完整，但某些职能缺失或设置不合理不科学。项目管理模式应当明确并保证规模化复制的管理要求，以适应未来多项目开发的需求；公司授权体系需要结合新的管控设计成果进一步清晰化管理诊断要点综述经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比，安必信咨询认为目前公司管理方面存在的主要问题为：整体管理与战略、能力层面组织管控层面流程与制度建设层面已初步建立涵盖相关的制度或流程，但建立主体分散，职能描述不够系统，制约了实际运行效果。目前的制度流程不能完全适应公司规范化成长的需求，在跨部门运行、配合等方面存在明显不足。人力资源管理层面公司绩效理念有待改善，目前尚未形成系统的绩效管理系统；公司薪酬机制仍处于自发、零散管理的阶段，未能建立合理科学的与绩效挂勾并体现公平合理理念的薪酬系统。8一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊断要点汇报管理诊断要点综述现状分析与战略理解组织管控诊断要点人力资源（绩效/薪酬）诊断要点流程管理诊断要点及优化方向建议报告目录现状理解与概括战略理解与建议9XX公司基本情况优势与挑战并存制度建设、人力资源战略转型期、规范管理期专业经营、二级资质XX公司基本情况XX公司是一家具有行业二级资质的专业从事经营的责任公司，注册资本5000万元。经过几年的辛勤努力，公司现已发展成为拥有资产7.5亿元，职工300余人的以为龙头，集工程建设、物业管理、燃气经营、基础建材等为一体的多元化经营企业。公司在不断发展壮大的过程中，不断理顺各项工作流程，完善各种规章制度，按照现代企业制度的管理模式，建立健全了公司内部组织机构。公司在注重机构制度建设的同时，更注重人才的培养和储备，着力加强员工队伍的素质教育和培训，使员工素质不断得以提高，为公司的发展造就了大批优秀的管理人才和技术人才；同时，根据企业发展和项目开发建设需要，不断高薪聘请国内学识渊博、经验丰富的专业产品研发、营销策划、工程建设、园林规划设计等精英加盟公司，为公司的进一步发展储备了大量的优秀人才。根据公司领导的发展思路及企业目前所处的发展阶段，XX公司目前正处于战略明晰、规范管理的关键时期，为保障公司可持续发展，必须在公司及各级员工层面形成良好的战略导向意识，对内部管理进行规范化、标准化，打好良好的管理基础。10多年持续发展的经验和资源，相对稳定的管理团队，良好的品牌形象，是公司宝贵的财富。但是也需要认识到，目前项目运作的水平与行业内的优秀企业、标杆企业还存在一定差距，参与市场竞争的能力有待增强，在产品研发、供应链管理、成本管理、客服体系完善等关键环节，以及计划预算管理等重要管理体系等方面，尚需要持续地改进完善。10从企业发展阶阶段上判断，，XX公司已经走过过了创业期，，处于迈向初初步规范化发发展的成长期期阶段时间创业期成长期规范期成熟期特点刚学会做项目逐步学会如何管理公司开始同时运作少量项目内部运作逐渐成熟，企业快速扩张开始同时运作多个项目

企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟企业定位清晰客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟专业细分代表企业大量的项目公司小型公司中型公司

万科、金地、中海等PulteHomes香港超大型商客户选择完全是机会为主有选择的机会主义定位清晰多价值链环节泛定位化单价值链环节泛定位化价值获取主要以开发收益为主

开发、经营甚至多元化从战略模糊中走出来，逐渐清晰自己的企业定位为了创造更好的现金流模式，可能会选择开发与经营并举的模式业内多元化深入涉及金融战略控制广泛整合资源进行发展引入外部设计、销售支持注重产品的品质基本无发展战略，处于战略选择的模糊期逐步开始思考企业的发展战略广泛整合资源进行发展，逐步发展自己的核心能力初步建立踏实、高品味品牌风格自己的规划设计与营销团队逐渐成长顺应市场走向进行土地选择比较流畅的资金运作超前设计和具有品味的社会营销手段注重产品研究注重内在品质特别注重财务管理注重消费者研究注重产品标准化、模块化11“战略选择”与与“规范发展展”是这个时时期应当关注注的关键词一般来说，处处于这个时期期的企业（包包括XX公司）应当重重点关注企业业的战略方向向与规范化发发展的需求，，明晰企业未未来发展方向向、健全企业业内部管理体体系、推动核核心管理团队队成熟、充实实关键专业人人力资源……以防范风险，，推动企业可可持续发展。。获取土地随机机性大，根据据土地选择项项目，导致了了项目的随机机性；由于项目的随随机性而导致致客户定位的的不确定性；；涉及产品面广广，各个领域域都在尝试中中；以本地少项目目为主；组织及流程管管理体系不稳稳定，区别竞竞争对手的风风格尚不明显显，人力资源源有较大需求求。规模化发展（成长期）12定位清晰，按按照既定的战战略路线选择择开发区域、、选择产品定定位、选择客客户群；由于品牌较有有影响力，有有能力选择合合适的土地进进行开发；呈现出多项目目/异地项目的态态势；管理体系逐渐渐磨合，开始始规范化，重重要运营管理理指标持续良良好；人力资源正逐逐步充实；公司价值被普普遍认同，资资本青睐。基于核心竞争争力发展（规范期）整顿、提升12这一时期，公公司将面临诸诸多挑战……核心能力组织结构业务流程人力资源公司发展所必必须的核心能能力是什么？？如何培育“组织”的核心能力，，而不仅仅是是个人能力的的提升？如何通过战略略的部署与实实施来打造这这些核心能力力？XX公司在多元化化、多板块业业务操作的条条件下，对各各业务板块采采用何种管控控模式？在未来多个项项目（住宅+商业）运作情情况下，采用用什么样的项项目管理模式式更合适、更更有效率？如何保证复杂杂组织模式下下的横向协作作效率和战略略协同效应？？如何使业务流流程运作更“规范化”，提高工作的的“可复制性”？如何有效地执执行流程并使使之落实公司司的发展目标标？如何识别关键键专业人才的的素质？规划划并充实优秀秀管理人才、、专业人才的的必要性？如何提高员工工的市场意识识和职业化程程度？如何更有效地地形成以目标标为导向的激激励机制？内控体系如何在新的、、复杂的经营营环境下，在在确保经营效效率前提下，，保持内控体体系的有效性性？如何通过合理理地授权设置置，来进一步步防范风险，，提高管理效效率？13数据来源：XX公司管理咨询询项目调查问问卷有有效样本数：：88份调查显示员工工认为“公司整整体管管理存存在的的主要要问题题”是：缺缺少有有效的的激励励体系系、内内部沟沟通及及运作作不畅畅、业业务流流程复复杂、、依靠靠个人人经验验而不不是系系统管管理。。调研结结果：：员工工对公公司整整体管管理存存在问问题的的看法法14一、第第一阶阶段项项目进进展回回顾二、管管理诊诊断要要点汇汇报管理诊诊断要要点综综述现状分分析与与战略略理解解组织管管控诊诊断要要点人力资资源（（绩效效/薪酬））诊断断要点点流程管管理诊诊断要要点及及优化化方向向建议议报告目目录现状理理解与与概括括战略理理解与与建议议15XX公司经经过10年的精精心发发展，，目前前发展展目标标逐渐渐清晰晰——以上根根据《公司总总体发发展战战略会会议纪纪要》、《访谈记记录》整理3－5年内成成为区区域优优秀的的企业业；年均8－10个亿的的销售售收入入目标标。总体战战略目目标愿景描描述成为区区域内内优秀秀的企企业，，走在在市场场的前前列。。发展定定位走在区区域市市场的的前列列，追追求以以地产产业务务为主主的兼兼顾多多业务务（燃燃气、、建设设工程程、物物业等等）发发展的的多元元化企企业。。立足区区域，，有选选择地地向异异地开开发拓拓展；；业务组组合上上以住住宅、、商业业开发发运营营为核核心，，兼顾顾其他他业务务。区域及及业务务组合合16XX公司目目标比比较清清楚，，包括括高管管和员员工对对企业业未来来的目目标和和发展展都有有较清清晰的的方向向，但但这种种方向向是否否准确确、合合理，，能否否清晰晰地为为全员员所理理解，，则是是个值值得思思考的的问题题网上问问卷调调研结结果显显示：：53%的员工工认为为公司司有明明确的的发展展战略略，同同时却却又反反映““虽然然有战战略目目标，，但不不能清清晰地地描述述”显显示员员工在在战略略方向向上的的模糊糊感。。我们们认为为，公公司应应当明明确战战略目目标的的描述述，加加强宣宣传与与贯彻彻，在在全员员中形形成良良好的的目标标导向向和业业绩导导向的的文化化氛围围，形形成““管理理合力力”。。17一、第第一阶阶段项项目进进展回回顾二、管管理诊诊断要要点汇汇报管理诊诊断要要点综综述现状分分析与与战略略理解解组织管管控诊诊断要要点人力资资源（（绩效效/薪酬））诊断断要点点流程管管理诊诊断要要点及及优化化方向向建议议报告目目录18随着企企业的的发展展，XX公司组组织结结构几几经调调整，，现有有组织织结构构基本本能够够符合合公司司近期期的发发展要要求，，但仍仍有优优化完完善的的空间间组织设设计背背景：：1）目前前的组组织结结构是是在09年以来来公司司内部部经过过多次次调整整确立立的，，现有有三大大中心心，9个部门门，两两名副副总、、两名名总监监/总助2）对项项目管管理模模式主主要定定位为为偏弱弱矩阵阵式的的项目目管理理模式式，但但实际际不是是完全全的矩矩阵式式管理理，项项目现现场主主要是是土建建管理理，其其他专专业协协调需需要工工程中中心（（相当当于工工程管管理部部）及及副总总进行行协调调统筹筹；3）相关关部门门的职职能调调整与与架构构设置置，参参见XX《《2009年公司司组织织架构构及各各部门门负责责人职职权分分工》通知。。XX公司目目前的的组织织结构构是基基于项项目开开发数数量的的变化化、职职能设设置的的必要要性和和公司司领导导的管管控要要求演演变而而来，，其结结构基基本合合理。。基于的的规律律及职职能分分配管管理的的需要要，从从公司司项目目运作作的角角度看看，安安必信信咨询询认为为，现现有组组织结结构仍仍有一一定的的优化化和提提升空空间。。19数据来来源：：管理理咨询询项目目调查查问卷卷有有效效样本本数：：88份调查显显示多多数员员工认认为目目前公公司组组织架架构存存在的的主要要问题题是：：没有有合理理的授授权、、部门门职责责界定定不清清晰、、责权权利不不匹配配、部部门扯扯皮及及推诿诿；SAP分析，，问题题的焦焦点集集中于于职责责与权权责，，主要要原因因可能能在于于公司司授权权不明明确或或未执执行、、领导导管理理风格格、计计划绩绩效体体系的的失位位、薪薪酬福福利的的联动动性不不强等等。调研结结果：：员工工对公公司目目前组组织架架构存存在问问题的的看法法20员工访访谈认认为目目前公公司管管理的的主要要问题题在于于人治治、责责权利利、协协同流流程等等方面面目前公公司的的管理理基于于个人人经验验的做做法比比较多多，不不是规规范化化管理理；项目经经理责责任很很大，，要负负责现现场的的进度度、质质量、、安全全文明明，却却又没没有相相应的的管理理权力力或权权限，，也没没有相相应的的考核核或激激励，，感觉觉就是是责权权利不不对等等；内部我我们也也做过过一些些流程程或制制度，，但比比较乱乱，推推行也也有难难度，，所以以多数数没有有按流流程来来。……技术力力量目目前比比较薄薄弱，，部门门配合合都是是靠经经验和和平时时处得得不错错来的的；项目部部负责责人土土建出出身，，对水水电可可能不不清楚楚，公公司架架构中中也没没有人人员去去支撑撑，设设计部部没有有水电电的技技术人人员，，现场场有懂懂水电电的，，但他他没有有对接接人，，这块块总体体上感感觉比比较乱乱；项目计计划性性不强强，组组织上上也有有问题题每项工工作有有主责责、配配合及及技术术支撑撑，但但是大大部分分流程程只反反应了了权责责，却却没有有审核核标准准绩效管管理不是很很透明明，只只是个个理论论，与与工资资拴起起来，，条款款不清清奖罚罚就不不分明明，就就评工工作态态度，，这个个说不不清楚楚其他………………——摘自《访谈纪纪要》，略有有删节节21组织管管控包包括组组织定定位、、结构构设计计、职职能分分配、、权责责管理理等多多个方方面组织管管控应应是一一个以以战略略为导导向，，以组组织结结构为为框架架，以以管理理控制制系统统为核核心，，以流流程和和制度度为基基础的的动态态系统统组织管管控组织定定位责权划划分组织结结构部门设设置岗位设设置22经过管管理调调研，，安必必信认认为XX公司在在组织织管控控方面面主要要存在在以下下4个方面面的问问题：组织与与战略略的匹配项目管管理模模式组织完完善程程度授权体体系在正确确理解解并定定位战战略的的前提提下，，目前前的管管理架架构及及现状状不能能够满满足XX未来发发展目目标的的紧迫迫要求求，其其他业业务板板块的的管控控定位位应当当清晰晰，地地产板板块应应当尽尽快规规划适适合的的组织织管控控（架架构、、职能能、岗岗位、、授权权）；；在组织管管控的统统一思路路下，公公司目前前未能形形成可供供标准化化、规模模化、精精细化管管理的项项目管理理模式，，本地项项目、异异地项目目、特殊殊项目的的管理模模式究竟竟如何搭搭配设计计，是目目前公司司必须明明确的问问题。目前架构构及职能能设置基基本合理理，但在在某些关关键职能能上仍存存在缺失失、设置置不合理理等问题题，如计计划管理理体系需需要建立立并运行行；在某某些职能能与资源源的整合合上也需需要重新新考虑；；在跨部部门的沟沟通与协协作方面面，需要要通过制制度流程程的建设设来提高高各部门门的意识识。目前公司司未有系系统的授授权规划划，多数数业务及及管理事事项分散散且零乱乱，责任任不清，，权力不不明，存存在较大大的风险险管理漏漏洞；易易造成管管理扁平平化，效效率下降降。23集团型管管控的四四种模式式介绍以财务指指标进行行管理和和考核，，总部无无业务管管理部门门。以战略规规划进行行管理和和考核，，总部一一般无具具体业务务管理部部门。通过总部部业务管管理部门门对下属属企业的的日常经经营运作作进行管管理。投资回报报；通过投资资业务组组合的结结构优化化来追求求公司价价值最大大化。公司业务务组合的的协调发发展；投资业务务的战略略优化与与协调；；战略协同同效应的的培育。。各子公司司经营行行为的统统一与优优化；公司整体体协调成成长；对行业成成功因素素的集中中控制与与管理。。财务控制制；法律；企业并购购。财务控制制；战略规划划与控制制；人力资源源。财务控制制/战略；营销/销销售；项目策划划；设计开发发/工程管理理；人力资源源。分权集权通过总部部业务管管理部门门对下属属公司的的日常经经营运作作进行适适当管理理。各子公司司经营行行为于总总部基本本统一；；公司整体体协调成成长；对关键成成功因素素集中控控制与管管理。财务控制制/战略；投资决策策项目定位位策划；；方案设计计；人力资源源。通常集团团对下属属公司的的控制方方式按管管控对象象、集分分权程度度和业务务的相关关性，可可以分为为财务管管控型、、战略管管控型、、价值链链管控和和操作管管控四种种。财务管控控型（管尾））战略管控控型（管头和和尾）价值链管管控型（管头尾和和中间关关键环节节）操作管控控型（管头尾尾和中间间）总部与下下属公司司关系管理目标标总部的核核心职能能适用范围围多种不相相关产业业的投资资运作相关型或或单一产产业领域域内的发发展单一产业业领域内内发展，，特别是是异地公公司管理理单一产业业领域内内发展，，但有地地域局限限性24一般来说说，组织织与项目目管理模模式可以以分为三三种项目公司开发设计工程销售类型职能管理理型矩阵式管管理型开发设计工程销售职责分工工开发设计工程销售项目部项目有各各部门按按照职能能展开完完成，工工程部门门负责现现场施工工项目部成成为项目目执行的的负责主主体，职职能部门门成为资资源提供供、建议议与监督督主体优点对项目环环境的反反应较慢慢；需要要高层协协调工作作多，容容易形成成决策堆堆积员工介入入双重职职权之中中，需要要公司良良好的人人际关系系和全面面的培训训实施条件件项目数量量少，特特定区域域经营客户定位位专一，，项目实实施环境境不确定定性低公司高层层介入项项目协调调工作项目数量量较多，，需要人人才共享享，不适适用于全全国经营营客户较稳稳定，但但不确定定性较高高的项目目环境公司有专专业技能能提升要要求项目管理理型项目公司司或项目目部开发设计工程销售项目公司司成为开开发工作作的全权权负责主主体项目执行行风险较较大；不不利于公公司职能能知识积积累和专专业化发发展跨多个地地域经营营或客户户需求变变化大的的多项目目管理前期的客客户定位位非常准准确更强调项项目产品品对客户户需求满满足程度度项目部缺点职能部门门内部实实现规模模经济，，容易发发挥专业业化作用用对项目环环境反应应迅速，，便于实实现项目目产品的的创新和和技术专专业化的的提升对项目环环境反应应灵敏，，清晰的的产品责责任，容容易达到到客户的的满意25针对行业业内较多多采用的的矩阵型型，又可可以按职职能强弱弱分为三三种矩阵阵式管理理模式，，目前公公司的模模式更像像是职能能制而不不是矩阵阵式类型职能管理理型矩阵式管管理型职责分工工开发设计工程销售项目部项目部负负责现场场工程管管理项目部成成为项目目执行的的负责主主体，职职能部门门成为资资源提供供、建议议与监督督主体优点实施条件件本地多项项目开发发专业人才才不足项目数量量较多，，需要人人才共享享平衡难以以掌握，，职能部部门实权权大，项项目经理理职大权权小项目管理理型项目部成成为开发发工作的的主体，，职能部部门成为为资源提提供、建建议与监监督主体体。通常项目目经理与与职能部部门对项项目成员员考核权权重为70/30。项目经理理管理和和协调能能力强项目部缺点对项目环环境反应应迅速，，便于实实现项目目产品的的创新和和技术专专业化的的提升提高运作作效率培养综合合型经营营管理人人才类型弱矩阵（（强职能能）平衡矩阵阵职责分工工开发设计工程销售项目部项目经理理负责项项目总体体计划的的制定与与协调，，并具相相应考核核权限项目部成成为项目目执行的的负责主主体，职职能部门门成为资资源提供供、建议议与监督督主体。。项目经理理与职能能部门对对项目成成员考核核权重对对等各占占50%。优点公司介入入协调工工作比较较多员工介入入双重职职权之中中，需要要公司良良好的人人际关系系和全面面的培训训项目经理理与职能能部门经经理相互互制约达达成平衡衡。实施条件件强矩阵（（弱职能能）专业团队队优势弱弱项目部缺点发挥专业业资源集集中管理理优势培养项目目经理综综合协调调能力对项目环环境反应应迅速，，便于实实现项目目产品的的创新和和技术专专业化的的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部多数企业业采用弱弱项目（（强职能能）的矩矩阵管理理模式26与万科弱弱矩阵的的项目管管理模式式相比，，XX公司目前前的项目目管理模模式有其其自身特特点目前公司司的偏职职能型项项目模式式无法体体现全程程项目运运营的管管理需求求和特点点。如上分析析，职能能型项目目管理模模式要求求职能部部门完全全负责前前端工作作，工程程部门只只需要完完成现场场施工管管理仅可可，项目目部对前前期策划划过程（（如产品品定位、、设计过过程）并并没有介介入，主主要靠公公司工程程领导、、总经理理进行全全面的协协调和推推动，这这种模式式不能体体现项目目部作为为产品实实现主体体参与专专业意见见的管理理要求，，无法体体现前置置的管理理理念，，将导致致质量和和效率的的降低。。1项目经理理的协调调作用不不突出，，项目里里程碑计计划与项项目总体体开发计计划的协协调推动动难度比比较大。。万科的每每个项目目经理部部都设有有项目总总经理和和项目经经理助理理，项目目总经理理主要负负责横向向的协调调，项目目总体计计划的协协调和推推动，而而项目经经理助理理主要负负责现场场工程管管理。XX公司的项项目模式式目前是是通过项项目部经经理（或或副经理理）在某某一特定定批次进进行地盘盘施工管管理，但但在运行行机制上上项目经经理没有有实现横横向协调调推动的的能力或或权力，，项目整整体计划划的推动动仍在管管理层，，项目上上仅负责责施工进进度计划划，往往导致致各相关关部门的的配合效效率不高高，决策策堆积严严重。3项目部与与工程管管理中心心的其他他部门、、专业组组的管理理界面不不明确，，职能定定位须明明晰。4现在项目目的职能能型管理理基本能能够满足足公司现现阶段管管理要求求，但未未来公司司多项目目操作，，如何实实现标准准化、规规模化复复制，并并提升人人力资源源能力水水平，则则值得商商榷。2万科的各各级公司司的项目目一般由由一个分分管副总总进行管管理，并并且分管管项目的的经理一一般还同同时还分分管工程程管理部部，这样样更有利利项目资资源的调调配及发发挥工程程支持监监督的作作用，以以及项目目上经验验的交流流和质量量通病的的防治。。并且有有利于保保持项目目管理的的一致性性。目前公司司的工程程管理中中心各专专业部门门、专业业组与项项目部间间的定位位尚无清清晰描述述，如职职责分配配、考核核定位、、管控关关系等。。万科的各各级公司司的项目目一般来来说体量量较小，，建筑面面积在10-15万平米左左右，人人员配备备相对标标准化，，通过公公司层面面的工程程管理部部与项目目经理的的协调推推动，项项目进展展迅速，，效率高高，节奏奏快，开开发周期期短，因因此规模模化复制制水平高高。XX公司目前前仅为单单项目多多批次同同时开发发，建筑筑面积一一般在50-60万平米同同时进行行，人员员配备相相对较紧紧，而且且产品标标准并不不统一，，一旦面面临多个个项目需需要同时时开工的的情况，，管理、、人力资资源将面面临困境境和混乱乱。27在万科深深圳区域域本部，，工程总总监分管管项目经经理部和和工程管管理部万科深圳圳区域公公司的组组织结构构图28188人16个项目万科城市市公司的的一般是是所有项项目经理理部和项项目事务务部、采采购管理理部都由由一个分分管领导导集中进进行管理理，后者者部门对对项目部部提供服服务和支支持万科广州州公司组组织结构构图金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部

成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程管理部万科成都公司组织结构图万科广州州公司，，工程副副总分管管项目经经理部、、项目事事务部、、采购管管理部。。项目经经理部负负责项目目开发（（质量进进度安全全文明）），采购购管理部部主要负负责采购购支持，，项目事事务部负负责项目目开发报报建。万科成都都公司，，工程总总监分管管项目经经理部、、工程管管理部。。项目经经理部负负责项目目开发（（质量进进度安全全文明）），工程程管理部部主要负负责采购购支持，，项目开开发报建建。29参与产品品策划；；参与设计计方案评评审；施工方案案审查公司技术术标准贯贯彻实施施，含招招标、合合同、图图纸、现现场四个个环节施工图审审查，主主要是错错漏碰缺缺等功能能性问题题，以及及公司技技术标准准在图纸纸上的落落实体现现，出具具节点图图图纸变更更管理及及标注计划管理理，编制制项目三三级计划划，采购购、出图图计划监监控；与总办运运营组对对接项目目计划完完成情况况，编制制项目月月报；；万科项目目部的职职能向前前端环节节延伸得得较多，，这也跟跟目前的的XX公司有较较大区别别301、负责项目目总体开开发计划划的编制制2、审核各各类专项项计划（（设计计划划、工程及材材料进场场计划、采购计划划、报批报建建计划、工程实施施计划、营销专项项计划等）3、负责编制制项目开开发作业业指导书书4、负责编制制工程管管理作业业指导书书5、协调所所负责项项目整体体工作，，对项目目的整体体效果负负责6、对项目目工程管管理负主主要责任任7、负负责责权权限限范范围围内内的的直直接接采采购购8、负负责责权权限限内内的的设设计计变变更更和和现现场场签签证证的的审审核核或或审审批批一般般万万科科项项目目经经理理的的主主要要权权限限包包含含以以下下事事项项；；31全过过程程的的弱弱矩矩阵阵模模式式万科科取取得得土土地地后后立立即即任任命命项项目目经经理理，，使使项项目目经经理理参参与与项项目目全全过过程程，，编编写写、、协协调调、、推推动动项项目目总总体体计计划划，，使使项项目目经经理理成成为为项项目目的的主主体体，，分分担担公公司司管管理理层层的的日日常常管管理理事事务务工工作作。。XX公司司应应当当明明确确项项目目部部定定位位。。项目目经经理理部部人人力力资资源源层层级级的的保保障障项目目部部的的职职责责项目目部部归归口口管管理理弱矩矩阵阵管管理理模模式式下下，，XX可以以考考虑虑在在项项目目部部设设立立项项目目经经理理，，项项目目经经理理下下设设项项目目经经理理助助理理（（街街区区或或批批次次主主管管）），，项项目目经经理理主主要要负负责责项项目目工工作作群群的的协协调调和和推推动动，，项项目目经经理理助助理理主主要要负负责责现现场场的的工工程程管管理理工工作作。。前期期参参与与产产品品策策划划过过程程，，参参与与设设计计方方案案评评审审，，在在招招标标过过程程中中对对技技术术要要求求进进行行编编写写；；负责责项项目目计计划划的的协协调调管管理理、、零零星星采采购购、、工工程程现现场场管管理理。。所有有的的项项目目最最好好归归口口于于一一个个副副总总管管理理，，以以保保证证项项目目管管理理的的一一致致性性。。最最好好将将工工程程管管理理中中心心与与项项目目部部并并行行设设置置，，也也归归于于分分管管项项目目的的主主管管领领导导，，以以利利于于资资源源的的合合理理调调配配。。万科科弱弱矩矩阵阵的的项项目目管管理理模模式式可可以以为为XX公司司提提供供参参考考借借鉴鉴：：项目目计计划划管管理理项目目计计划划管管理理主主要要是是两两个个方方面面，，一一方方面面是是里里程程牌牌计计划划管管理理，，另另一一方方面面是是项项目目总总体体开开发发计计划划管管理理。。根根据据XX公司司特特点点，，可可以以考考虑虑计计划划归归口口至至项项目目部部管管理理，，提提升升其其协协调调职职能能，，也也可可以以考考虑虑保保持持现现状状，，由由总总经经办办运运营营职职能能牵牵头头协协调调（（不不推推荐荐）），，项项目目部部仅仅为为施施工工组组织织。。323.部门门定定位位与与职职责责定定位位存存在在不不科科学学不不合合理理的的地地方方，，部部门门职职责责需需要要进进一一步步明明确确目前前，，项项目目拓拓展展及及商商务务洽洽谈谈的的工工作作基基本本上上集集中中于于公公司司总总经经理理及及部部分分高高管管，，系统统化化的的投投资资研研究究与与拓拓展展职职能能没没有有专专业业部部门门牵牵头头组组织织。作作为为未未来来公公司司发发展展的的重重要要支支撑撑，，项项目目拓拓展展职职能能应应与与发发展展战战略略紧紧密密配配合合，，形形成成适适合合XX的城城市市研研究究模模型型等等工工具具和和方方法法，，强强化化专专业业配配合合与与参参与与，，减减少少拿拿地地风风险险。。产品品策策划划职职能能要要求求公公司司开开发发的的产产品品适适销销对对路路，，即即应应当当符符合合市市场场的的要要求求，，达达到到需需求求与与技技术术支支持持的的完完善善结结合合，，目目前前营营销销中中心心承承担担市市场场定定位位研研究究的的职职能能，，但但没有形成固定定的专业部门门参与配合机机制。我们建议公公司明确此项项工作的组织织工作，形成成合理的产品品策划工作机机制与运作流流程，同时对对相关专业成成果进行标准准化规范和要要求。设计管理目前前操作流程没没有大的问题题或偏差，但但在管理要求上上如设计任务务书的成果要要求、评审的的工作机制（（尤其是项目目部、预算、、客服、营销销等参与不够够）尚不够系系统。设计职能应应明确管理边边界、接口和和操作方法，，加强技术部部专业间的配配合与协调，，明确相关节节点的工作方方法或管理要要求，如设计计变更的协调调处理，目前前在流程上相相关专业部门门参与度不够够。跨部门方方案评审缺乏乏系统性判断断，且缺少相相应的评审标标准，各专业业意见不能在在更高层面达达成一致，更更多为个人经经验主义或行行政层级决策策。项目拓展产品策划设计管理战略管理的职职能目前是由由总经办在统统筹负责，但但目前职能规划较弱弱，对相关职能能的工作如何何开展也没有有明确的规定定和说明。由由于战略的规规划和设计目目前对XX来说比较重要要，建议公司司强化此块职职能的归口管管理，现阶段段可适时开展展此项工作。。战略管理公司甲供材料料招采程序未未严格按照招招投标程序进进行，招标过过程中预算部部、项目部参参与不够。针针对材料设备的定定样、定商、、定货、定价价，未形成有有效的四定分分离，过程中相关关的职能在制制度或规定中中描述有待进进一步细化和和完善。采购管理33目前营销管理理中心以项目目策划部、项项目销售部为为管理架构，，在职能设置置上基本比较较成熟和合理理，但仍需要对其架架构进行梳理理明确，尤其其是策划人员员的定位问题题；在职能上，，需要建立整整合营销资源源统一管理的的理念。目前公司客户户服务管理的的职能比较成成熟和完善，，未来应当在在相关职能的的描述上更加加完善和细化化，建设客户户服务管理体体系；强化客客户服务平台台、热线的服服务管理职能能；提升客户户满意度。营销管理客户服务工程管理中心心作为技术支支持服务、监监控管理的职职能管理部门门，目前各专业组组与项目部间间的职能定位位是何种关系系须明确，并且应当编编制统一的施施工标准和检检查标准等技技术要求，强强化项目质量量通病防治，，加强项目管管理统筹等职职能；同时，，工程管理中中心应聚焦研研究不同类别别的项目管理理模式。项目部应还原原其项目管理理职能，聚焦焦项目现场施施工管理，统统筹项目开发发总计划的协协调与控制。。工程管理公司目前的成本管管理仅限于预预算与结算办办理，未能有有效进行成本本体系建设，，如目标成本本、责任成本本的分解、动动态成本的反反馈、项目成成本数据的收收集与积累、、项目成本后后期评估等；地产业务开开展过程中，，针对限额设设计、结算审审核等仍有优优化和提升的的空间。公司目前的计划运营体系系比较薄弱，，计划管理分分散且计划任任务的考核跟跟进没有统一一部门进行管管理，虽然总经办办在负责相关关部分的工作作，但由于专专业或精力限限制，无法从从系统性的角角度加强公司司计划体系。。计划的缺失失是导致项目目整体运营进进度不可控、、项目成果无无法标准化、、绩效管理无无法落地的重重要原因。成本管理运营管理34另一方面，公公司内部跨部部门沟通与协协作的意识需需要加强，通通过制度、流流程的严格执执行与检查、、考核来提高高流程涉及内部较多部门，难以找到具体责任人主价值链前端增值较大，但衡量难度较大并行作业多，相互影响很大，要求较高项目管理能力机械化程度不高，很多工艺均需要靠人工运作周期长，监控成本难度较大，监控成本较高结果是一次性的，一旦有误，事后较难更正外部接口很多，协调所耗费时间及成本较多企业的运作特特点对于纵向向和横向协调调要求较高，，这要求各部部门在项目开开发运营过程程中必须提高高协调配合的的意识，严格格按制度流程程办事，提升升管理规范化化。疑难杂症.........354.目前公司授权权体系在部分分业务事项上上相对明确，，但尚不够系系统，未能涵涵盖关键的业业务与管理事事项，在具体体审批流上需需要优化企业因其生产产组织过程极极其复杂，所所以一般都需需要从人、财财、事三个方方面，建立起起授权机制，，公司已初步步建立起涵盖盖工程、销售售、财务、行行政等方面的的约100条关键业务及及管理授权事事项，在这些些事项上授权权相对明确。。安必信观点：：目前XX公司的授权有有一定的基础础，已初步建建立授权规划划文件，但相相对来说不够够系统，体现现在三个方面面：1）授权文件不不够系统化，，没有涵盖关关键的业务与与管理事项，，如计划管理理、设计管理理、零星招采采等；2）基于授权的的审批流程、、制度规范需需要进行优化化调整，尽可可能撇弃不合合理、低效率率的环节；3）基于授权的的表单设计存存在格式固化化、与业务事事项不符合、、甚至与授权权事项规定不不一致的地方方，如《材料设备供应应单》的审批栏与授授权不一致、、报告呈报多多而表单少、、意见及签字字签在白纸上上等不规范现现象。36公司在授权体体系建设方面面尚不够系统统规范，主要要问题集中于于1责权点分解尚尚不够精细、、系统：从公司现有的的授权规划文文件来看，业业务事项的名名称、责任部部门、审核部部门/岗位相对清楚楚，但从业务务事项的涵盖盖点、经办部部门、配合部部门、输出成成果、审核的的顺序等方面面未有进一步步的细化完善善。34授权体系未有有科学规范的的管控体系作作保障：从授权的产产生来看，无无非是集权还还是分权，但但授权设计需需要组织对管管控模式或界界面有相对清清楚的划分；；公司目前授授权仅是对现现状的梳理，，谈不上合理理的规划与设设计；并且此此种其他业务板块块的管控、授授权界面未明明确：公司对其他他相关的业务务板块应当有有明确的管控控或授权界面面，以方便相相关工作开展展，但目前公公司对商业开开发公司、物物业公司的授授权并未结构构化（对物业业公司的授权权有相关文件件）。2跨部门决策不不够科学明确确：如前所述，房房开业务涉及及需要跨部门门、多角度决决策讨论的事事项非常多，，应当有必要要设置相应的的决策委员会会或工作小组组对某些关键键事项进行讨讨论、决策，，目前授权文文件中仅设有有招标小组，，未有其他相相关的专业委委员会工作机机制，不够科科学规范。5授权的审计监监察与反馈机机制尚待加强强：授权要明确任任务的职责范范围、任务关关键点；选择择合适人选，，明确开展工工作的责权利利，配备必要要的资源，进进行适当的培培训，注意过过程监督与控控制，注意信信息的反馈，，明确对授权权人员的监督督和制约机制制。37一、第一阶段段项目进展回回顾二、管理诊断断要点汇报管理诊断要点点综述现状分析与战战略理解组织管控诊断断要点人力资源（绩绩效/薪酬）诊断要要点流程管理诊断断要点及优化化方向建议报告目录38一、第一阶段段项目进展回回顾二、管理诊断断要点汇报管理诊断要点点综述现状分析与战战略理解组织管控诊断断要点人力资源（绩绩效/薪酬）诊断要要点人力资源综合合诊断绩效体系诊断断薪酬体系诊断断5.流程管理诊断断要点及优化化方向建议报告目录395.1.1员工学历结构构分析XX公司目前员工工中，本科及及研究生学历历不到20%，比重偏小，，大专学历也也占到了48%，大学学历员员工总数占到到68%，学历及素质质相对较高。。与标杆企业业对比可以发发现，XX在引入本科以以上人才方面面仍可考虑加加大力度，以以优化公司未未来人力资源源结构。XX公司员工学历历比例XX公司标杆企企业405.1.2员工专专业结结构分分析目前公公司员员工的的专业业结构构与标标杆企企业相相比，，在关关键专专业如如设计计、营营销方方面明明显不不具有有优势势，工工程与与管理理人员员相对对偏多多。一一般来来说，，专业业岗位位比例例应当当成纺纺缍形形分布布，即即两头头少，，中间间专业业力量量要加加强。。XX公司标杆企企业41一、第第一阶阶段项项目进进展回回顾二、管管理诊诊断要要点汇汇报管理诊诊断要要点综综述现状分分析与与战略略理解解组织管管控诊诊断要要点人力资资源（（绩效效/薪酬））诊断断要点点人力资资源综综合诊诊断绩效体体系诊诊断薪酬体体系诊诊断5.流程管管理诊诊断要要点及及优化化方向向建议议报告目目录42·43·标杆企企业的的绩效效管理理考核核的全全面性性、操操作的的可行行性、、沟通通的重重要性性和奖奖惩的的及时时性基于战略采用BSC基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长四个维度指标，自上而下，总部到城市公司，一级指标到三级指标。简单可操作采用相对容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价。强调过程沟通关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求，对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈。充分的激励性同时给予改进机会评估结果分级，强制排序，与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供。43公司战战略和和年度度计划划绩效计计划制定部部门、、个人人目标标更新岗岗位职职责绩效辅辅导观察与与记录录、定定期收收集数数据指导与与反馈馈结果运运用薪酬福福利职务调调整绩效改改进计计划培训发发展绩效评评价与与反馈馈季度考考核年终考考核绩效管管理要要与公公司战战略经经营目目标和和年度度计划划有效效统一一，形形成绩绩效计计划、、绩效效辅导导、绩绩效评评介反反馈、、绩效效应用用的PDCA循环44·45·问卷调调查显显示，，员工工认为为公司司绩效效管理理的主主要问问题是是：“绩效管管理未未成体体系”、“不能客客观公公正评评价”、“形式化化”安必信信观点点：公司目目前实实施的的考核核从员员工反反馈来来看，，不是是系统统化管管理，，仅仅仅是从从形式式上导导入了了考核核，未未起到到实际际作用用，也也不能能正确确评价价员工工工作作并给给其合合理的的反馈馈。上述现现象反反映公公司目目前绩绩效管管理的的重点点仍然然在于于为考考核而而考核核，为为发薪薪而考考核，，没有有从绩绩效与与公司司业绩绩关联联的角角度出出发看看待公公司、、部门门、员员工三三者绩绩效的的关系系及其其结果果应用用，可可以考考虑建建立基基于战战略或或经营营目标标的绩绩效体体系，，在未未来的的绩效效方案案中强强化绩绩效与与经营营业绩绩的关关联，，丰富富绩效效结果果的应应用手手段，，加强强激励励。45·46·问卷调调查显显示，，员工工认为为产生生上述述问题题的主主要原原因是是：考考核不不可量量化、、没有有与绩绩效沟沟通联联动、、考核核难、、无依依据安必信信观点点：从员工工对产产生绩绩效管管理难难题的的统计计来看看，公公司员员工基基本认认识到到绩效效考评评效果果不佳佳的原原因，，这要要求我我们在在实践践的绩绩效方方案中中考虑虑系统统化构构建公公司的的计划划管理理系统统、导导入可可量化化的指指标、、加强强对工工作计计划和和任务务的考考核，，考虑虑到各各部门门业务务性质质的不不同进进行针针对性性设置置指标标。46·47·问卷调调查显显示，，员工工认为为公司司绩效效管理理的激激励性性不够够、绩绩效评评价沟沟通不不足、、目标标设置置不合合理45%的否定定率！！54%的否定定率！！64%的一般般否定定率！！70%的一般般否定定率！！47员工访访谈结结果－－不同同的声声音公司没没有开开展完完整的的绩效效考核核，有有时候候考，，有时时候不不考。。有考核核，比比如考考核工工作态态度、、配合合程度度、工工作任任务完完成情情况等等。考核是是各别别部门门在做做，比比如办办好一一本证证发多多少钱钱等，，其他他部门门有些些在做做有些些没做做。我觉得得绩效效考核核应当当跟我我们的的责任任和权权力挂挂勾，，有多多大责责任就就应该该有多多大权权力，，工作作的结结果通通过考考核来来评价价，不不要太太多主主观评评价。。不是很很透明明，只只是个个理论论，与与工资资拴起起来，，条款款不清清奖罚罚就不不分明明，就就评工工作态态度，，这个个说不不清楚楚绩效操操作性性不强强，全全是扣扣分没有考考虑产产值和和工作作量，，就大大家互互相评评个分分。比比如漏漏水等等不是是我的的事，，也是是我去去完善善。其他……——摘自《访谈记记录》略有删删改48·49·XX公司目目前绩绩效管管理职职能相相对弱弱化、、分散散，与与公司司经营营目标标、年年度计计划和和项目目计划划衔接接不紧紧密，，考核核应用用手段段单一一、激激励性性较差差。5绩效考考核没没有与与项目目计划划进行行有效效联动动，虽虽然通通过工工作计计划的的形式式有所所挂勾勾，但但在评评价标标准与与相关关权重重、考考核关关系的的设置置方面面仍有有优化化的空空间。。4绩效效评评价价仅仅仅仅针针对对少少数数指指标标，，关关联联到到少少数数部部门门，，并并且且未未与与全全员员绩绩效效有有效效挂挂勾勾，，加加之之绩绩效效辅辅导导明明显显失失位位，，岗岗位位个个人人绩绩效效激激励励性性差差，，无无法法达达到到提提升升绩绩效效的的目目标标；；3没有有采采用用符符合合SMART原则则的的指指标标分分解解、、收收集集与与评评价价的的方方式式，，绩效效考考核核多多数数只只能能依依靠靠主主观观判判断断而而缺缺乏乏客客观观依依据据；；考考核核的的覆覆盖盖面面偏偏小小，，为为“补丁丁式式”考核核，，不不够够系系统统。。2绩效效管管理理的的目目标标仅仅仅仅是是绩绩效效考考核核，，考考核核的的目目的的根根本本上上局局限限于于薪薪金金发发放放（（