某公司咨询项目绩效管理理论培训教材

福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目--绩效管理理论培训--2002年12月目录绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立绩效管理是公司战略得以实施的重要保证

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标

公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。绩效管理对我本人有什么实际意义？组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼员工的困惑KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用KPI的英文是KeyProcessIndication，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。战略绩效管理的概念模型战略开发绩效考核制定计划确定目标绩效实施奖励性奖赏以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标作为控制波动范围的依据关于价值驱动因素的预算控制线波动范围易波动范围为基础的异常推拉组合预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和波动范围为基础短期和长期成分战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效技校报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期处在不不同发发展阶阶段的的企业业,运运用用绩效效评估估的侧侧重点点是不不同的的用途工作业业绩工作态态度工作能能力人事决决策68%16%16%检查有有效性性标准准49%23%28%培训计计划目目标50%50%职业发发展反反馈35%30%35%组织问问题诊诊断34%33%33%说明：：上述述百分分比是是经验验数值值，是是指在在不同同评估估目的的实现现过程程中，，各项项评估估内容容的贡贡献比比例绩效评评估内内容将将不同同程度度的运运用到到人力力资源源管理理的各各个方方面培训发发展培训发发展赋予更更大的责任任赋予更更大的责任任培训发发展内部转转岗培训发发展培训发发展赋予更更大的责任任内部转转岗或辞退退培训发发展内部转转岗培训发发展强化管管理绩效评评估矩矩阵需要提提高达到要要求榜样榜样达到要要求需要提提高工作业业绩能力和态度度绩效评评估矩矩阵的的应用用对人人力资资源发发展有有着建建设性性意义义摩托罗罗拉的的绩效效评估估流程程1、计计划（（第一一季度度）员工及及主管管就下下列方方面达达成共共识个人/团队队业务务目标标实现目目标所所需领领导者者行为为所需的的帮助助和资资源目前工工作适适应程程度/未来来职业业计划划反馈渠渠道为培训训计划划、人人员配配置、、薪资资福利利及职职业前前途提提供信信息他山之石2、计计划（（第二二、三三季度度）员工及及主管管就以以下各各点展展开对对话个人/团队队业务务目标标的进进程实际的的行为为与所所期待待的行行为比比较需要的的支持持资源源3、总总结（（第四四季度度）员工及及主管管针对对以下下各点点展开开对话话个人/团队队业务务目标标的完完成状状况实际的的行为为表现现目前工工作/未来来职业业前途途未来所所需的的技能能CISCO的绩绩效评评估随时评评估以销售售人员员为例例，他他的个个人收收入与与业绩绩紧密密挂钩钩，而而构成成业绩绩的三三个方方面是每每周每每月每每季都都在评评估销售业业绩的的评估估每周周一次次目标管管理（（MBO））的评评估每每季一一次客户满满意度度的调调查全全世界界放在在一起起做评估周周期的的缩短短使企企业能能够针针对自自己的的员工工问题题，制制定对对策，，留住住优秀秀人才，，将员员工的的抱怨怨及时时消灭灭在工工作中中分散评评估一年内内有三三个评评估时时间，，4月月、8月和和10月，，看员员工进进来的的时间间靠近近哪个个时间间，他他就在在那个个时间间接受受绩效效评估估把评估工作作分开做，，可以在人人力资源部部的工作量量和财务资资金上分散散压力他山之石绩效管理概概述绩效管理的的过程绩效评估体体系建立目录绩效管理是是一个动态态的贯穿于于全年的过过程绩效计划1、岗位职职责明确2、制定个个人工作计计划3、制定个个人发展计计划绩效考核1、年度绩绩效考核2、指导与与反馈3、年终奖奖励发展1、确定个个人工作目目标2、确定个个人发展目目标3、明确改改进方向绩效实施1、日常监监督与提醒醒2、定期考考核3、指导与与反馈绩效管理的的流程和步步骤岗位职责明明确制定个人工工作计划制定个人发发展计划定期考核指导与反馈馈年度考核考核结果讨讨论年终奖励绩效管理步骤一：岗位职责明明确管理人员应应在人力资资源部的配配合下，与与员工就其其岗位职责责进行充分分沟通和讨讨论。在取取得共识后后，明确主主要业绩指指标、能力力指标、态态度指标、、考核标准准和考核方方法，交人人力资源部部备案，作作为本年度度考核的依依据。绩效管理步步骤二：制定个人工工作计划在制定个人人工作计划划时，应遵遵循如下步步骤：员工依据当当年的岗位位职责和工工作绩效考考核指标，，在部门年年度计划的的指导下，，确定自己己的年度、、月份及周周的工作计计划;管理人员下下属员工的的个人工作作计划进行行审查，根根据部门工工作计划对对其下属员员工的个人人工作计划划进行必要要的调整；；管理人员与与员工对工工作计划进进行详细讨讨论，充分分交流意见见，计划最最终需由管管理人员和和员工共同同确认。绩效管理步步骤三：制制定个人发发展计划结合上一年年度员工绩绩效考核的的结果及本本年员工的的个人工作作目标，分分析员工在在工作能力力和工作态态度方面需需要改进的的方面；针对以上需需要改进的的方面，确确定本年度度发展目标标；明确达到发发展目标所所需资源和和相关条件件；确定员本年年度工个人人发展计划划，包括参参加培训、、学习等。。绩效管理步步骤四：定期考核管理人员应应对员工每每周的目标标完成情况况进行考核核，逐月将将考核情况况汇总上报报人力资源源部，作为为年中及年年末绩效考考评的工作作计划完成成绩效，包包括以下方方面：计划的完成成情况；工作中存在在的问题和和困难；应采取哪些些实际行动动和需要什什么条件以以便改进；；为年中和年年末考评积积累资料。。绩效管理步步骤五：指导与反馈馈对于周考评评，管理人人员应随时时将计划任任务考核结结果反馈给给员工，并并帮助员工工发扬成绩绩总结不足足，寻找解解决办法。。对于季度度及年度考考评，管理理人员应在在考评完成成的一定期期限内将结结果反馈员员工，征求求员工意见见。管理人员及及时将考核核结果提供供给员工；；员工有权力力对考核结结果提出自自己的意见见；绩效管理步步骤六：年度考核年度考核包包括能力考考核、态度度考核和工工作业绩考考核三个方方面，业务务人员和职职能部门人人员三个部部分的权重重各不相同同。考核结结果将用来来确定员工工本年的奖奖金、年度度工资调整整和晋级的的依据。使用记分制制对员工的的能力、态态度、工作作业绩三个个方面进行行打分；业绩考评中中的岗位KPI采取取由主管上上级直接打打分，工作作计划完成成指标由工工作周计划划完成情况况统计而来来；员工的能力力和态度指指标的考核核者，依据据工作关系系图确定。。计算加权绩绩效考核得得分。绩效管理步步骤七：考核结果讨讨论绩效考核讨讨论会是管管理人员和和员工共同同讨论在全全年工作中中取得进步步和需要改改进的方面面，讨论的的重点是员员工对考核核结果持有有异议的地地方。并共共同对今后后如何改进进绩效达成成共识。员工对年度度工作做表表现进行自自我总结；；管理人员对对员工全年年工作进行行评价；就评价结果果与员工进进行评价沟沟通;管理人员指指导员工确确定下一年年度的工作作和个人发发展目标，，并得到管管理人员的的确认。绩效管理步步骤八：年终奖励年度绩效评评估完成后后，对员工工实行年终终奖励。奖奖励分为年年度奖金、、晋升工资资、晋升级级别和特别别奖金等多多种方式。。按照每个员员工的绩效效考核结果果，计算和和发放季度度及年度奖奖金；根据绩效考考核委员会会的意见，，确定员工工是否调整整岗位工资资和岗位级级别；对于有突出出表现的员员工，总经经理可以发发放特别奖奖金。绩效管理概概述绩效管理的的过程绩效评估体体系建立目录绩效管理体体系建立的的基本原则则公开与开放放可行性与实实用性可靠性与正正确性定期化与制制度化反馈与修订订考核程序公公开、公正正、透明；；考核标准明明确，为上上下级共同同认可；引入知我评评估，上下下级之间直直接对话。。考核结果形形成之后，，及时与本本人见面；；肯定成绩，，改正不足足。绩效考核是是一个管理理过程，必必须定期化化、制度化化；有利于组织织绩效的提提高、员工工激励和发发展等。考核标准、、方法明确确、一致、、稳定；考核指标科科学有效，，方案设计经经济合理；；充分考虑不不同岗位、、业务特点点，绩效管理位位于企业人人力资源管管理的核心心位置企业战略目目标职位评估人力资源规规划绩效指标形形成岗位绩效管理人员招聘薪酬体系培训与开发发目标管理工作分析绩效管理流流程初步设设计业绩考核公司月例会（部门经理）部门周例会（员工）部门季度考核周工作计划考核员工季度考核工作计划完成+岗位KPI周工作计划考核月汇总部门年度考核业绩、能力及态度考核员工年度考核部门个人结果业绩、能力及态度考核季度激励年度激励绩效管理指指标体系分分解公司战略部门职责战略目标公司使命公司月例会会岗位职责部门周例会会个人工作计划指标岗位考核指指标个人工作计计划部门工作计计划公司工作计计划能力指标态度指标业绩KPI工作计划指指标任务业绩指标部门考核指指标季度考核年度考核绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈KPI及工工作计划指指标的设立立是绩效管管理的首要要步骤增值原则客户优先原原则结果优先原原则权重原则过程因素为为辅解决评估““什么”的的问题；KPI指指标的四四个纬度度：时限限、数量量、质量量和成本本；如何衡量量上述指指标；列出可以以量化的的指标；；解决“怎怎样”、、“多少少”、问问题；基本标标准：多多数人能能够达到到，客户户要求的的程度；；卓越标准准：少部部分人达达到，超超出客户户要求的的程度；；步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键业绩指标是否采用用最终产产出；指标是否否可以证证明和观观察；指标综合合是否能能结识被被评估者者80%的工作作量；多少评估估者介入入评估；；关键绩效效指标体系的建建立包含含有四大大步骤，，即确定定工作产产出、建建立评估估指标、设定评评估标准准、审核核关键业业绩指标标KPI及及工作任任务指标标开发是是一个沟沟通过程程考核项目介绍研讨会从岗位目标…研讨会…到所需知识和技能…研讨会…到指标…员工个人目标管理人员期望目标认同目标讨论会的次数视具体情况定四个要点点：各级管理理层的目目标与公公司的使使命和战战略保持持一致；；这些目标标被转化化成对员员工的清清晰的绩绩效要求求；员工知道道如何达达到这些些要求，，参与并并承诺这这些指标标的制定定；人力资源源管理工工具组件件（检查查、奖励励、培训训、开发发）与现现实公司司目标相相协调。KPI指指标体系系可以划划分为四四种类型型、四个个纬度成本质量时间数量混合型项目型时限型数字型类型纬度—主要指标标—辅助指标标与战略目目标的联联系：指指标标是否能能和战略略目标相相吻合?简明性：：指指标是是否简单单并能被被清楚的的理解?可衡量性性：指指标是否否能量化化?能否否得到验验证？可实施性性：是是否能采采取行动动以提高高绩效?可控性：：结结果是是否能在在职责范范围内可可控?时限性：：是是否有有明确的的时间要要求？可信性：：指指标是是否难以以操纵?整合性：：指指标是是否能有有机地将将整个组组织联系系起来?关键绩效效指标（（KPI）具有有八大特特点绩效考核核的评估估者与被被评估者者—业绩KPI和工作作计划指指标的制制定及考考核直接上级级领导人力资源源部评估者被评估者者绩效考核核的评估估者与被被评估者者—能力力和态度度考核直接上级级领导人力资源源部岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E顾客评估者公司内部部公司外部部被评估者者绩效计划划1、岗位位职责明明确2、制定定个人工工作计划划3、制定定个人发发展计划划绩效考核核1、年度度绩效考考核2、指导导与反馈馈3、年终终奖励发展1、确定定个人工工作目标标2、确定定个人发发展目标标3、明确确改进方方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效实施施是绩效效管理过过程中耗耗时最长长、直接接影响最最终成效效的步骤骤绩效实施施是一个个持续的的沟通的的过程计划和考考核是管管理人员员的事情情，或是是人力资资源部的的事情；；重要的是是计划和和评估，，实施施是员工工自己的的事情；；实施就是是监督、、检查，，时刻关关注员工工的工作作过程；；花时间纪纪录是一一种浪费费。绩效实施施误区绩效实施施的过程程是一个个沟通的的过程沟通目的的有助于绩绩效计划划的调整整；使员工了了解更多多的信息息；管理人员员了解实实施过程程的困难难、障碍碍等；沟通方式式正式方式式：会议议、书面面报告、、正式会会谈。书面报告告：工作作日志、、周报、、月报、、季报正式会谈谈非正式方方式：走走动管理理、开放放式办公公、聚会会收集信息息观察法：：管理人人员直接接观察员员工的表表现并纪纪录；工作揭露露法：员员工对某某些工作作目标的的完成进进行纪录录他人反馈馈法：通通过员工工服务的的对象了了解情况况等间接接方法；；工作计划划和工作作例会可可以把事事后管理理转变为为事前、、事中和和事后的的全过程程管理绩效管理理是一种种动态过过程管理理模式；；没有计划划便无从从考核，，最终的的结果是是没有管管理。只只有计划划和考核核，没有有实施过过程中的的检查和和调整是是事后管管理，事事后管理理的风险险在于改改正成本本较高；；月或周工作例例会制可以有有效地增加评评估的频率，，及时发现问问题并做出调调整，变管理理结果为管理理过程，降低低风险。有利于建立一一种绩效驱动动的管理文化化。绩效计划1、岗位职责责明确2、制定个人人工作计划3、制定个人人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人人工作目标2、确定个人人发展目标3、明确改进进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效考核是绩绩效管理过程程中的核心步步骤，直接关关系到绩效管管理的成败数据收集人：：被评估人的的直接领导人人收集数据的类类型：用以计计算被评估人人KPI得分分的相关数据据首先由被评估估人依据个人人业绩计划完完成工作总结结；完成后交直接接领导人填写写上级评估表表格；能力和态度徐徐由内、外部部顾客评估会议参加人：：参考评估关关系图确定；；主要问题：听听取直接领导导人的评估意意见；研究决定对被被评估人的评评估结果和奖奖惩方案等；；讨论重点是最最好和最差20%人员的的处理方案绩效评估包含含有四大标准准步骤，即数数据收集、填填写表格、开开会评议、沟沟通反馈步骤一数据收集步骤二：填写表格步骤三：开会评估步骤四：沟通反馈决策反馈负责责人：被评估估人的上级领领导人。主要内容：提提出被评估人人的未来努力力方向，听取取被评估人的的意见和看法法。后续工作：安安排有关人员员的培训、安安排新员工的的招聘、改进进评估体系、、安排整体人人力资源即哈哈等。谢谢大家！9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。21:40:5221:40:5221:4012/24/20229:40:52PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2221:40:5221:40Dec-2224-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:40:5221:40:5221:40Saturday,December24,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2221:40:5221:40:52December24,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。24十二月月20229:40:52下午21:40:5212月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月229:40下下午12月-2221:40December24,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/2421:40:5221:40:5224December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。9:40:53下下午午9:40下下午午21:40:5312月月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。21:40:5321:40:5321:4012/24/20229:40:53PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2221:40:5321:40Dec-2224-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。21:40:5321:40:5321:40Saturday,December24,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。。。12月-2212月-2221:40:5321:4