物流与供应链管理-研究生班

物流与供应链管理

——电子商务的管理学基础培训专用物流的概念物流一词最早出现于美国。1915年，阿奇·肖在《市场流通中的若干问题》一书中用的是PhysicalDistribution。第二次世界大战以后，物流获得了长足的发展。物流一词也逐渐由PhysicalDistribution演化为Logistics。美国物流管理理事会（CouncilofLogisticsManagement）的定义，物流（Logistics）管理是“为了满足顾客需求，计划、实施和控制从起始点到消费者之间的原材料、在制品库存和产成品的有效的、节约成本的流动和储存以及有关信息的过程。”培训专用物流系统的组成物流系统是一个复杂的系统工程，涉及物流系统涉及通信系统、交通运输系统、资源管理系统以及信息管理系统等多种系统的综合功能。培训专用物流系统的目标服务（Service）目标：无缺货，无损伤和丢失现象,且费用便宜。快捷（Speed）目标：按用户指定的时间和地点迅速送达。节约空间（SpaceSaving）目标：即有效地利用面积和空间的目标，发展立体设施和有关的物流机械，以充分利用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题。规模优化（ScaleOptimization）目标：物流网点的优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度。库存控制（StockControl）目标：制定正确的库存方式、库存数量、库存结构、库存分布。培训专用物流系统的功能物流的功能是物流系统所具有的基本能力，这些基本能力有效地结合就能合理地实现物流的总目标。其功能是通过信息、运输、仓储等的协调以及材料搬运、包装、流通加工、配送等活动来实现的。培训专用物流的效益一个企业的物流是一种综合能力的体现，目的是帮助企业按最低的总成本创造出价值。物流领域是“一块经济界的黑大陆”，具有极大的“利润创造空间”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。培训专用传统物流的特点传统物流实行的是信息流、物流合一的方式，它以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户，采用的是“先生产、后推销”的做法。在传统物流中货物沿着供应链向最终用户“推动”，这样的系统需要在仓库储存大量货物，常常导致一方面库存不断增加，另一方面当需求出现时又无法满足。传统物流将主要精力集中放在仓储、库存和运输方面。在传统物流中需求信息和供应信息（反馈信息）都是逐级由人工操作、传递，因此上一级供应商不能及时地掌握市场信息，对信息反馈速度比较慢，从而导致需求信息的扭曲。传统物流模式下供应商、制造商、销售商之间缺乏合作，没有形成稳定的供需关系。培训专用现代物流的特点现代物流实行的是信息流、物流分离的方式。由于制造商与用户可以直接进行信息交流，使得制造商能够按需定产，减少了库存积压。现代物流有如下特点：物流信息化物流自动化物流网络化物流智能化物流柔性化物流敏捷化培训专用传统物流与现代物流的比较

1.物流信息流合一2.物流信息流分离工厂A工厂B总公司经销商

一级批发商二级批发商三级批发商工厂A工厂B总公司配送中心零售商物流信息流培训专用物流在电子商务体系中的地位物流是电子商务活动的延续，也是电子商务活动结果的主要物化表现形式。发布信息寻找交易机会了解贸易环境选择交易对象贸易洽谈合同签订

产权转移；物流启动；电子商务追踪货物；合同履行；完成交易.交易后交易前交易中贸易伙伴之间及其与银行、运输、税务、海关等各种中介机构的各种电子单证交换培训专用物流的基本模式企业自营物流第三方物流第四方物流培训专用第三方物流培训专用第四方物流培训专用供应链的概念美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国的Harrison认为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。”中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为“生产级流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。”我们把供应链定义为从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网络的结构模型。培训专用电子商务供应链网络化模型供应商交易平台物流配送交易平台零售商交易平台配送中心配送中心供应商合同制造商用户制造商零售商信息流物流培训专用以“3C”为特征的企业经营环境的出现是供应链管理理论出现的根本原因培训专用信息技术的飞速发展为供应链管理的革新提供了技术基础信息共享已经成为成功的供应链之必然条件。信息技术的飞速发展使供应链管理的革新成为可能。供应链网络包括物流、信息流和资金流，其中信息流的畅通是实现快速高效的供应链管理的关键。培训专用经济全球化—推动供应链管理变革的重要动力所谓经济全球化应至少包括三方面的含义：一是生产的全球化，即企业在全球范围内采购原材料并组织生产，以实现成本最低。二是消费的全球化，即企业产品的销售面对全球市场，同时消费者可以在全球范围内选购适合的产品。三是规则的全球化，即企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准。生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞争，同时使供应链扩展至全球。市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问题，客观上要求供应链管理的变革。规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证了供应链的顺利运作。培训专用管理技术的创新催生供应链管理变革现代供应链管理是一种一体化的系统优化思想，而各种旨在供应链局部优化的管理技术在此之前就已出现，如ERP、EDI、JIT、精细管理等等。现代供应链管理是这些供应链局部优化技术的必然结果和发展的高级阶段。

培训专用企业现实的供应活动中的无效性为供应链管理提供了改善的空间供应链中存在的多余的库存、无效的运输以及其他方面的浪费是惊人的。据罗伯特·V·德兰尼（RobertV.Delaney）出版的《物流状况报告》，1997年美国企业在相关的供应活动中花费了8620亿美元，大约是美国GDP的10％。这其中包含了大量的浪费。据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品杂货业可节省约300亿美元，相当于其年运营成本的10％。培训专用供应链管理的概念美国俄亥俄州立大学的网络物流教授BernardJ.LaLonde给出的定义则是“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。”

中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链管理定义为“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。”培训专用如何理解供应链管理的内涵？第一，供应链管理的外延随着新的管理技术和管理理念的出现而常新。早期的供应链管理主要着眼于企业内部。面对变化日益加快的外部市场环境，企业依托管理创新和技术创新，加快对外部环境变化的反应。比较典型的是准时制造（JIT）、全面质量管理、弹性制造、物料需求计划（MRP以及MRPⅡ）等管理技术的出现，改善了企业的作业流程增强了企业对变化的反应能力。在这一阶段，供应链上企业之间的关系是传统的企业与企业之间的交易关系。此后，随着市场竞争的进一步加剧，供应链企业间意识到单纯依靠企业内部管理的优化很难达到预期的管理目标，有必要加强企业之间的物流合作以实现对市场的快速反应。ERP的出现，使企业在改善内部作业流程的同时更加注重加强与供应商等利益相关者的关系。在这一阶段，企业之间的关系主要体现为物流领域的协调和合作。到了上世纪九十年代以后，随着信息技术的发展和经济全球化导致的竞争的加剧，供应链企业间的关系不断深化，市场竞争逐渐由企业与企业之间的竞争演化为供应链与供应链之间的竞争。在这一阶段，以战略联盟为主要形式的合作伙伴关系广泛建立。战略联盟将成为21世纪供应链的主要存在形式。培训专用如何理解供应链管理的内涵？（续）第二，供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性从理论角度讲，供应链管理的目标是提高整条供应链的效率并实现整体效益最大化。然而，由于掌握核心资源的核心企业的存在，供应链管理的目标在实践中常常体现为在达到成员企业收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化。这两种目标考察的角度不同。理论上供应链管理“提高整条供应链的效率并实现整体效益最大化”的目标是从价值创造的角度考察的；而实践中供应链管理“在达到成员企业收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化”的目标是从价值分配的角度考察的。但一般来讲，这两个目标是不一致的。也就是说，单个企业利润最大化必然在一定程度上妨碍整条的优化。培训专用与最优模式偏离的原因培训专用供应链管理和物流管理的比较1982年，凯思·奥立夫（KeithR.Oliver）和麦考尔·威波尔（MichaelD.Webber）在《观察》杂志上发表了《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出“供应链管理”的说法。供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。培训专用供应链管理与物流管理的区别首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。培训专用供应链的基本模式正常交易纵向一体化战略联盟培训专用正常交易企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。（日本钢铁企业与中国钢铁企业的比较）培训专用纵向一体化企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。培训专用战略联盟战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。培训专用战略联盟的特点目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景”之上。系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全过程。虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。培训专用战略联盟的特点（续）松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体，成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的利益。

培训专用战略联盟的特点（续）复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，其结构模式较单一企业的结构模式更复杂。战略联盟作为一种竞争性合作组织，为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存。成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险；由于需要事前专用性投资而引起的投资战略“套牢”风险；战略联盟过程中可能导致企业自身核心能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风险。培训专用核心竞争力理论——战略联盟的管理学基础“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》中提出的。他们指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”核心竞争力可更详细表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。培训专用核心竞争力的特征价值性：核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。局部性：核心竞争力是企业在某一局部产品（服务）或某一过程上区别于竞争对手而确立的竞争优势，而不是指企业每个部分都优于竞争对手。延展性：核心竞争力是一种基础性的能力，是其他各种能力的统领，可使企业向更有生命力的领域发展。独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它是企业经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是必须持续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。

培训专用战略联盟的实现形式与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。培训专用纵向供应链战略联盟的几种形式供应商——制造商（零售商）战略联盟，第三方物流，横向的供应链战略联盟，如销售联盟，制造商联盟等。培训专用供应商——制造商战略联盟培训专用如何实施企业战略联盟？实现企业经营管理的转变。在供应链企业之间实行整合。培训专用从交易管理到关系管理——传统的上下游企业关系是交易导向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系交易管理下的供需关系短期的注重单次交易商品导向“输——赢”有限参与关系管理下的供需关系长期的关注保持供应商/零售商关系利益导向双赢高度融合培训专用从库存管理到信息管理库存管理实物库存各环节库存分别最优市场反应慢风险高需求导向信息管理信息库存供应链整体库存最优市场反应快风险低需求、生产双重导向培训专用从产品管理到顾客管理产品管理聚焦于产品推供应链起点为产品单向供应链顾客管理聚焦于顾客拉供应链的起点为顾客环行供应链培训专用供应链企业间五个层次的整合战略整合。高层持续接触，高层共同决策。战术整合。中层领导或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，操作整合。为事日常工作提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。互相参与制定对方的培训计划，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。人际关系整合。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。文化整合要求合作关系中涉及的人员交流技术和文化意识，以沟通他们之间的差异。

培训专用以生产商为主导的供应链管理模式

培训专用——1989年以竞价方式选择供应商：低价者夺标；产品设计好后选择供应商在设计、出样、零部件生产中淡漠了权利和责任和分化

供应商的资金投入微乎其微注重分头行动：没有交流意见和想法的过程形式上的业绩评估

短期契约——1994年先期定源：制定目标成本并在此基础上定价；产品设计前选择供应商，并以实力作为标准每个供应商对零部件的设计、出样、批量都负有责任。供应商在共同开发投资和资产投入中占有相当比重着力于提高整条价值链的绩效，制定征求供应商意见的程序规范化和程序化的业绩评估长期契约培训专用——1989年很少讲究供应商的信誉或美誉度（交易导向）不顾及供应商的边际收益问题不征求供应商的反馈意见合作关系完全靠合同维系严格按照合同行事敌对，零和博弈培训专用以中间商为主导的供应链管理模式供应链中的核心企业很难明确界定其身份，可笼统称之为以中间商为主导的供应链管理模式。相对于其他两种供应链管理模式，以中间商为主导的供应链数量较少。比如著名运动品牌耐克（Nike）。作为供应链的核心企业，除了从事供应链管理，它只担任开发设计和市场营销的职能，而把制造等其他职能全部外包，因此很难称其为生产商，它只是把部分职能专业化而