某公司的人力资源管理实践教材

华为公司的人力资源管理实践员工培训中心华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统华为公司的人力资源管理实践一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式知识经济社会财富增值的特色农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本传统管理会计理论的误区把人力资本投入看作直接人工费用把研究开发投入看作期间费用成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理一、构建适应知识经济的人力资源管理模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念计划组织控制知识经济时代管理的理念愿景价值氛围华为公司的人力资源管理实践二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.....人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制二、华为公司人力资源管理理念人力资源管理的基本原则：二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念共同同的的价价值值观观是是公公正正评评价价员员工工的的准准则则挑战战性性的的指指标标与与任任务务是是公公正正评评价价绩绩效效的的依依据据本职职工工作作中中表表现现出出的的能能力力和和潜潜力力公公正正评评价价能能力力的的标标准准二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念奉行行效效率率优优先先的的公公平平原原则则鼓励励员员工工在在真真诚诚合合作作与与责责任任承承诺诺基基础础上上,展展开开竞竞争争从根根本本上上否否定定短短视视、、攀攀比比和和平平均均主主义义二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念抑侥侥幸幸，，明明褒褒贬贬提提高高制制度度执执行行上上的的透透明明度度根本本上上否否定定无无政政府府、、无无组组织织、、无无纪纪律律的的个个人人主主义义行行为为二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念人力力资资源源管管理理体体制制我们们不不搞搞终终身身雇雇用用制制，，但但这这不不等等于于不不能能终终身身在在华华为为工工作作我们们主主张张自自由由雇雇用用制制，，但但不不脱脱离离中中国国的的实实际际过建建立立内内部部劳劳动动力力市市场场，，在在人人力力资资源源管管理理中中引引入入竞竞争争和和选选择择机机制制通过过内内部部劳劳动动力力市市场场和和外外部部劳劳动动力力市市场场的的置置换换，，促促进进优优秀秀人人才才的的脱脱颖颖而而出出，，实实现现人力力资资源源的的合合理理配配置置和和激激活活沉沉淀淀层层，，使使人人与与职职位位有有更更好好的的匹匹配配组组合合二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念1、、价价值值创创造造体体系系：：A、、以以价价值值观观统统一一价价值值创创造造活活动动，，以以价价值值观观创创造造价价值值企业业文文化化的的培培育育与与弘弘扬扬良好好的的组组织织氛氛围围的的建建设设使员员工工感感觉觉到到自自己己的的工工作作有有价价值值B、、对对价价值值创创造造要要素素做做出出明明确确的的界界定定劳动动、、知知识识、、资资本本与与企企业业家家共共同同创创造造了了公公司司的的全全部部价价值值尊重重知知识识，，尊尊重重个个性性，，集集体体奋奋斗斗，，不不迁迁就就有有功功的的员员工工让有有水水平平的的员员工工做做实实，，让让做做实实的的员员工工提提高高水水平平。。小建建议议，，大大奖奖励励；；大大建建议议，，只只鼓鼓励励。。反对对不不思思进进取取的的幼幼稚稚，，鼓鼓励励员员工工立立足足本本职职岗岗位位做做贡贡献献。。二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念C、、通通过过培培训训，，发发掘掘和和提提高高员员工工的的价价值值创创造造能能力力把人人力力真真正正变变为为资资源源人力力资资本本的的增增值值大大于于财财务务资资本本的的增增值值D、、通通过过招招聘聘，，吸吸纳纳那那些些认认同同公公司司事事业业且且高高素素质质的的员员工工E、、通通过过无无依依赖赖的的市市场场压压力力传传递递，，使使内内部部机机制制永永远远处处于于激激活活状状态态，，使使干干部部和和员员工工永永不不懈懈怠怠竞争争是是活活力力之之源源。。国国际际竞竞争争力力实实际际是是在在国国内内培培养养出出来来的的，，市市场场竞竞争争实实际际是是在在企企业业内内部部培培养养出出来来的的实行行自自由由雇雇佣佣制制干部部能能上上能能下下与与集集体体大大辞辞职职二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念2、、价价值值评评价价体体系系：：价值值评评价价体体系系是是一一个个重重要要的的传传导导媒媒介介价值值评评价价在在业业务务管管理理中中起起着着关关键键作作用用价值值评评价价体体系系是是企企业业内内部部机机制制的的重重要要构构成成部部分分价值值评评价价体体系系是是一一种种重重要要的的牵牵引引、、激激励励和和约约束束力力量量二、、华华为为公公司司人人力力资资源源管管理理理理念念建立立一一套套适适应应高高科科技技企企业业发发展展的的价价值值评评价价体体系系，，对对员员工工的的价价值值创创造造过过程程和和价价值值创创造造结结果果进进行行评评价价，，为为价价值值分分配配提提供供客客观观公公正正的的依依据据。。确定定全全公公司司及及各各部部门门的的指指标标（（关关键键业业绩绩指指标标））体体系系，，处处理理好好扩扩张张与与控控制制的的关关系系，，保保证证公公司司均均衡衡、、快快速速和和可可持持续续地地发发展展。。以业绩考核为为主导，实行行全方位的考考核与评价制制度，对员工工的工作过程程和工作结果果进行系统的的制度评价。。考核评价结果果与报酬待遇遇紧密挂钩，，进一步激发发员工的持续续的创业与创创新精神。以绩效考核与与评价为载体体，各级管理理者承担起人人力资源开发发和管理的责责任。二、华为公司司人力资源管管理理念3、合理分配配价值：价值分配配原则：从根本上否定定平均主义，，提倡效率优优先。价值分配配的价值：按劳分配与按按资分配相结结合。价值分配配的依据：员工的责任、、绩效（可持持续性贡献））、任职状况况（能力、工工作态度）。。二、华为公司司人力资源管管理理念价值分配配对象：机会、职权、、工资、奖金金、股票期权权、养老、医医疗、工伤等等社会与公司司双重保险和和其他人事待待遇。在价值值分配过程中中：按劳分配要充充分拉开差距距，分配曲线线要保持连续续且不出现拐拐点，股权分分配向核心层层和中坚层倾倾斜,提倡可可持续贡献。。二、华为公司司人力资源管管理理念4、价值分配配体系：价值分配体系系既是价值链链循环的终点点，又是新的的价值链循环环的起点价值分配体系系通过对价值值创造要素\过程和结果果的激励与回回报，将价值值循环链进一一步扩大价值分配体系系是重要的利利益机制价值分配体系系是最为员工工所关注的二、华为公司司人力资源管管理理念劳动、知识、、企业家、资资本人才招聘培训开发绩效管理组织发展价值创造价值分配价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等等保险股票期权、荣誉华为公司的人人力资源管理理实践三、华为公司司人力资源管管理体系三、华为公司司人力资源管管理体系人力资源管理理与项目：愿景和使命企业业务目标标及关键领域业务策略主要绩效指标标绩效管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线职位评估与职级结构职位分析核心业务流程程宏观结构工作文化及价值观定位：项目重点任职资格考察察人力资源管理范围▼▼▼▼▼：项目曾有所介绍三、华为公司司人力资源管管理体系文化与价值观观远景与战略目目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职职资格理念：人力资资源管理大厦三、华为公司司人力资源管管理体系人力资源管理理体系的构成成：三、华为公司司人力资源管管理体系人力资源管理理体系及支持持系统：组织管理组织使命组织结构职位（族）说说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说说明信息流向推行任职资格格管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理理招计计划聘组组织调实实施配培价价值导向向培训训上上岗培训训管开开发培培训理晋技技术系系列升评评价方方式管管管理系系列理绩效评评价目的的管评评价方式式理评评价结果果的应用报工资资酬管奖奖金理荣奖奖惩誉管管理理管理干干部监察建素质模型建业标准（）建薪酬结构三、华为公司司人力资源管管理体系公司人力资源源委员会人力资源源管理理部人力资源源二级委员会会总监办公公室总部各系统干部部各事业部干部部秘书机构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心三、华为公司司人力资源管管理体系三、华为公司司人力资源管管理体系高层领导导——设计师师制定人力资本本增值目标、、政策、法规规设计人力资源源管理理念、、组织文化导导向、组织结结构三、华为公司司人力资源管管理体系中基层管理者帮助下属人员成长记录营造良好的组织气氛激励与合理评价下属的工作举荐优秀人才指导支持中基层管管理者－－督督导与执行华为公司的人人力资源管理理实践四、职位分析析与职位评估估四、职位分析析与职位评估估1、定义：职位是组织机机构的基本单单位，职位存存在的目的是是因为他们是是落实组织使使命的具体承承担者，并为为人与工作之之间架设了桥桥梁。2、特点：面向结果的：：从外部看－－－必须有输输出结果从内部看－－－必须有应负负责任动态的：当机机构发生变化化时，职位也也将发生变化化。3、区别：目的和应负责责任是职位的的特征，而风风格、方法和和表现是人的的特征。四、职位分析析与职位评估估职位分析与人人力资源管理理：职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编职位分析析的输输出结果果——职位位说明明书基础信息应负责任衡量指标职位目的职位范围组织结构素质/技能要要求4职位说明书（（华为模板））深圳市华为技技术有限公司司职位说明书书200008版工作关系：请列出该职位位的上级职位位，同僚职位位及下属职位位的名称（上级职位名名称）（该职位名称称）同僚职位名称称直接下属职位位名称业务下属职位位名称部门职责：请描绘该职位位所属的最小小部门的主要要职责(摘自任命文件件)职位目的：简要地介绍该该职位的主要要目的，突出出该职位组织织独一无二的的贡献。职位名称：工作地点：所属大部门：：所属最小部门门：职位类型：职位等级：拟订人签字：：审核：上级部门主管管审批：评审代表签字字：生效日期：5职位说明书（（华为模板））深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：

间接下属：

业务下属：下属人员类别：管理人员：

专业人员：

技术人员：

其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：

请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。6职位说明书（（华为模板））深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。

学历：

专业：

工作经验：

必备的知识与技能：

素质要求：

任职要求：四、职位分析析与职位评估估方法来源：美美国集团，与与华为合作近近两年应负责任得分分职位评估得分分=+知能得分+解决问题得分分3、职位评估估结果4、职位等级级职位评估分数4321（三）职位管管理体系的建建立职位管理与维维护体系薪酬框架职位名称规范设立级别结构岗位与人对应对应薪酬范围职位分析职类划分职位清理职位评估华为公司的人人力资源管理理实践五、绩效管理理五、绩效管理理组织绩效模型型：企业的发展不不仅要关注个个人绩效，更更要关注组织织绩效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管的管理风风格五、绩效管理理决定个人绩效效成绩的关键键所在决定个人绩效效成绩的关键键所在1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机1。素质的冰山山模型技能知识社会角色、价价值观自我形象品质动机五、绩效管理理成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力力合作精神1、素质：每一种素质均均有可衡量的的行为表现（（一般可分为为五级）五、绩效管理理2、素质的层层级：技能：指一个个人将事情做做好所掌握的的东西，如：：阅读一份盈盈亏报告；知识：指一个个人对于一个个特定存在领领域的了解，，如：基本会会计原理；社会角色：指指一个人留给给大家的形象象。它反映一一个人的价值值观，即他所坚信要做的的——如培养养他人或提供供使命感和方方向感；自我形象：是是一个人对自自己的看法———即内在自自己认同的本本我，如视自己为教师师或领导；品质：指一个个人持续而稳稳定的行为特特性，如：是是一个好的听听众，或能通过似乎无无关的因素认认识模式；动机：指在一一个特定领域域的自然而持持续的想法和和偏好（如：：成就、亲和、影响力）），它们将驱驱动、引导和和决定一个人人的外在行为为。五、绩效管理理3、不同的职职位对人的动动机要求不同同独立贡献者成就亲和影响力510510成就亲和影响力管理者510成就亲和影响力领导者五、绩效管理理4、组织气氛氛：员工积极性发发挥程度关键键取决于组织织气氛组织气气氛有六个衡衡量标准：责任性：员工工工作自主性性及敢冒风险险的程度进取性：管理理层鼓励员工工不断改进追追求卓越的程程度灵活性：官僚僚最小化及鼓鼓励员工创新新的程度凝聚性：员工工之间同心同同德互相合作作愿意付出额额外努力的程度明确性：员工工清晰了解组组织使命和方方向及组织架架构的程度奖励性：管理理层评价员工工时对绩效导导向及认可和和表扬的程度五、绩效管理理5、管理风格格：组织气氛70%取决于管管理者的管理理风格美国管理理大师麦克利利兰认为管理理风格有以下下六种：权威型型：提提供长长远目目标和和愿景景亲和型型：注注重建建立和和谐的的人际际关系系民主型型：建建立默默契，，产生生新思思想定步速速型：：以自自我为为榜样样，追追求高高标准准教练型型：以以对下下属长长期的的职业业发展展培养养为出出发点点强制型型权威型型亲和型型民主型型定步速速型教练型型五、绩绩效管管理绩效管管理：：是一个个管理理过程程落实公公司战战略目目标强化公公司价价值导导向为员工工改进进绩效效提供供指导和激激励为报酬酬制度度和人人力资资源管理提提供依依据绩效计划实施考核报酬宏观绩绩效管管理微观绩绩效管管理计划辅导检查反馈绩效管管理的的过程程及两两类循循环：：≠绩效管管理绩效考考核五、绩绩效管管理支持成成就咨询建建议教练计划评估薪酬目标设设定评估薪薪资水水平决定奖奖金或或基薪薪的涨涨幅收集数数据绩效管管理循循环图图：五、绩绩效管管理1、为为实现现目标标的决决心：：1、为为实现现目标标的决决心：：清楚的的目标标和坚坚强的的组织织决心心给予予管理理者信信心，，管理理者会会觉得得为绩绩效评评估花花清楚的的目标标和坚坚强的的组织织决心心给予予管理理者信信心，，管理理者会会觉得得为绩绩效评评估花花点时间间和精精力是是值得得的，，员工工也会会感兴兴趣用用绩效效评估估来进进行为为和绩绩效。。点时间间和精精力是是值得得的，，员工工也会会感兴兴趣用用绩效效评估估来进进行为为和绩绩效。。成功的的绩效效评价价系统统的三三个因因素：：2、绩绩效分分析：：2、绩绩效分分析：：为组织织提供供综合合、准准确的的工作作岗位位职责责。收收集具具体的的工作作信息息。（（信息息为组织织提供供综合合、准准确的的工作作岗位位职责责。收收集具具体的的工作作信息息。（（信息息的种类类、来来源、、收集集方法法和时时间））。的种类类、来来源、、收集集方法法和时时间））。3、绩绩效测测量：：3、绩绩效测测量：：绩效测测量结结果给给决策策者提提供有有效的的信息息。绩效测测量结结果给给决策策者提提供有有效的的信息息。五、绩绩效管管理1.1.效度：：评价价测量量的准准确程程度，，即所所测量量的结结果能能效度：：评价价测量量的准准确程程度，，即所所测量量的结结果能能正确反反映工工作绩绩效的的程度度。正确反反映工工作绩绩效的的程度度。2.2.信度：：评价价结果果的稳稳定性性和可可靠性性，即即二次次测量量信度：：评价价结果果的稳稳定性性和可可靠性性，即即二次次测量量评估的的分数数是否否基本本一致致。评估的的分数数是否否基本本一致致。3.3.区分度度：表表现区区别出出员工工间的的差距距。区分度度：表表现区区别出出员工工间的的差距距。4.4.没有偏偏见：：让被被考核核者感感到对对他们们的绩绩效提提供了了没有偏偏见：：让被被考核核者感感到对对他们们的绩绩效提提供了了公正准准确的的评价价方法法。公正准准确的的评价价方法法。量度准准则：：五、绩绩效管管理华为公公司的的价值值评价价体系系1.职职位评评估职职位的的相对对价值值2.劳劳动态态度考考核价价值观观与文文化认认同3.绩绩效改改进考考核绩绩效改改进4.任任职资资格评评价职职业行行为与与能力力5.中中期述述职制制度经经营改改善华为公公司的的人力力资源源管理理实践践六、任任职资资格管管理六、任任职资资格管管理区别任职资资格绩效考考核基础职类的的划分分与行行为标标准考核指指标与与考核核标准准关注点点侧重于于行为为，同同时关关注结结果侧重于于结果果任职职者的的贡献献，同时关关注行行为管理对对象任职者者在工工作中中体现现的能能力/技能能任职者者的绩绩效改改进/实际际贡献献管理过过程标准建建立/资格格认证证/培培训计划/辅导导/检检查/反馈馈结果达标/不达达标优秀/良好好/正正常/需改改进任职资资格与与绩效效考核核：绩效效任职资资格绩效不不佳的的原因因之一一可能能是技技能需需改进进资格认认证的的主要要依据据是绩绩效输输出2.1华华为为任职职资格格演变变过程程试行行行为认认证推行资资格认认证优化资资格管管理关注行行为规规范化化在部分分职类类上试试行关注职职位胜胜任能能力及及认证证结果的的应用用尝试试建立全全面资资格标标准并并进行行认证与职位位管理理、绩绩效管管理相相结合优化标标准和和认证证方法法明确上上岗认认证与与例行行认证证第一阶阶段第二阶阶段第三阶阶段1998-1999.61999.6-20012001——六、任任职资资格管管理建立任任职资资格管管理体体系的的目的的规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据六、任职资资格管理素质绩效品德技能（行为）经验任职资格衡衡量要素六、任职资资格管理（七）任职职资格双重重晋升通道道领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者六、任职资资格管理管理类任职职资格标准准构成：职业素养与与工作态度资源有效利用流程执行团队建设任务管理与与执行监督者3级职业素养与与工作态度干部培养组织与流程程建设和周边协协调组织文化建设目标管理与与促进决策管理者4级职业素养与与工作态度方针管理干部培养组织与文化化建设领导者5级单元5单元4单元3单元2单元1对象级别三级管理、、四级管理理、五级管管理系统、软件件、硬件、、、技术支支援、制造...计划、流程程管理、人人力资源、、财经、采购、项目目管理、秘秘书...任职资格分分类与职位位分类保持持一致，没没有资格标标准的职位位类别，参参照职位说明书的的任职要求求进行资格格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售售、营销策策划、市场场财经、公共关系任职资格标标准适用的职位位管理职位技术族职位位营销族职位位专业族职位位专业类事务、司机机、保安、、基层管理理、现场工程师师、技术员员、装配、、调测操作族职位位专家经验丰富的的骨干干业务实施的的基层主体体6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等任职资格等等级与角色色1、技术任任职资格分分为6个级级别：1级级~6级2、营销任任职资格分分为5个级级别：1级级~5级3、专业任任职资格分分为5个级级别：1级级~5级4、干部任任职资格分分为3个级级别：3级级~5级每个级别分分为四等：：职业等、、普通等、、基础等、、预备等任职资格标标准开发步步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工工作要项的成功行行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位位安插规范职位名称职位定级：：典型职位职级图职位职级图图规范的职位位职级图4.2任任职资格格认证程序序个人申请申请审核技能测试知识考试行为认证评审+结果反馈颁证主管推荐华为公司的的人力资源源管理实践践七、薪酬管管理七、薪酬管管理（一）工作作文化特征征行为基于职位的的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细细小，根据实际工工作情况评价基于目标管管理的绩效评价系系统：与成功的计计划相结合基于研究结结果，与工工作直接相相关的能力力由内外部合合作者，同同盟及服务务合同协商商决定。市场绩效职位网络型由在公司所所占的产权决定和长期结果果挂钩-股份。行为较高的薪酬酬和个人的的主要才能能挂钩，引引向更高的的个人化报酬酬包/雇佣佣高级人才才市场绩效职位时效型根据项目管管理角色和类型决决定-职位根据项目变变量和里程碑计划划而差异非常大的的报酬行为基于角色族族的灵活的的薪酬范围围市场绩效职位流程型宽带，基于于由职位和素质标准准综合决定的两个或或两个以上技术步骤骤基于行为标标准和团队目标综综合考虑的不同的的奖金行为极强的个人人影响力；；知识产权权奖面向成绩流流行效果的的公司核心心竞争速率稳定的的独裁主义义类型工作文化与与回报设计计根据素质定定义角色族族内部的等等级，重点点放在基于贡献和价价值观，综综合评价的的客户服务务，团队合作，事业业发展七、薪酬管管理（二）影响响报酬制度度激励效果果的因素：：个人必须了了解现有的的报酬制度度，而且感感到有吸引引力；个人必须准准确地了解解什么样的的行为可以以得到自己己的期望及及报酬；个人必须感感到自己有有能力产生生这种行为为；个人必须看看到行为与与报酬之间间有直接的的关系；个人必须看看到自己的的表现得到到准确、公公正的评价价。七、薪酬管管理（三）评价价与分配的的关系责任任职状况（素质）绩效工资岗位或角色色的贡献度达到高绩效效的关健行为目标奖金目标股票岗位或角色色的贡献度达到高绩效效的关健行为持续性绩效效贡献保障因素激励因素发展因素任职状况指指职位任职职要求，并并包括了工工作态度的的考核要求求（基本行行为准则、、敬业、团团队）七、薪酬管管理（四）薪酬酬制度：平平衡职位的的贡献与人人的贡献职位对公司司的相对贡贡献：典型型职位评估估法任职者对公公司的相对对贡献：任任职资格衡衡量七、薪酬管管理（五）薪酬酬制度的宗宗旨：对外公平对外公平劳动力市场场的界定，，市场的调调查劳动力市场场的界定，，市场的调调查薪金水平的的政策薪金水平的的政策对内公平对内公平工作分析、、工作描述述工作分析、、工作描述述工作评价、、薪金结构构及薪酬包包政策工作评价、、薪金结构构及薪酬包包政策员工公平员工公平绩效考核、、任职资格格认证、绩效考核、、任职资格格认证、薪酬政策薪酬政策增进工作效效益增进工作效效益与效率与效率七、薪酬管管理（六）薪酬酬模式：职位族级ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任职资格标标准工资中间线线Ⅵ工资标准绩效管理七、薪酬管管理（七）工资资框架：华为公司的的人力资源源管理实践践八、招聘与与培训开发发八、招聘与与培训开发发（一）招聘聘管理系统统具体用人部部门各干部部（（处）人力资源部部审核用人需需求维持人力资资源挑选所需人人员汇总审核用用人需求技能考核复审筛选初审分流明确用人需需求寻找合适人人力资源八、招聘与与培训开发发（二）招聘聘调配原则则、工具：：招聘调配原原则招聘调配原原则高层干一行行爱一行实实行岗位轮轮换高层干一行行爱一行实实行岗位轮轮换基层爱一行行干一行基层爱一行行干一行内部流动实实现个人与与企业的双双增值内部流动实实现个人与与企业的双双增值招聘调配工工具招聘调配工工具不同职类的的素质模型型不同职类类的素质质模型认知能力力测评认知能力力测评专业技术术考试专业技术术考试行为事件件访谈行为事件件访谈八、招聘聘与培训训开发培训：针针对任职职资格使培训更更有效新员工培培训（大队））企业文化化（刨松土土壤）岗前培训训（中队））上岗培训训（部门））1级专业达标培训训2级专业达标培训训监督者考察3级管理专业达标培训训4级管理专业达标培训训5级管理专业达