浅析绩效管理在企业中的应用分析研究 人力资源管理专业

目录一、绩效管理在运用中凸显的问题 1（一）目标性存在偏差 1（二）激励性受到挤兑 2（三）公平性受到质疑 2（四）科学性有待改进 2（五）薪酬体系问题突出 2二、绩效管理所存问题的成因分析 3（一）部门分工和工作界限存有矛盾 3（二）绩效反馈和沟通机制相对缺乏 3（三）职级权威和本位思想难以逾越 3（四）战略思维和改进意识开放不足 3三、绩效管理有效实施的改进对策 4（一）明确岗位部门职责 4（二）完善沟通反馈机制 4（三）树立服务第一思想 5（四）建立有效问责机制 5（五）充分运用考核结果 6（六）完善薪酬体系 6四、结束语 6参考文献 7

浅析绩效管理在企业中的应用[摘要]：在企业的行政管理之中合理应用绩效管理，能够有效的提高企业行政管理人员的绩效和管理水平，提高企业的整体竞争实力，提升员工工作的积极性。目前，我国企业在具体实施绩效管理的过程中，存在着对绩效管理认识不足、绩效管理与企业战略目标脱节、绩效管理的指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通与反馈渠道等等诸多方面的问题。本文将在分析我国企业行政管理中绩效管理应用的基础之上，提出对于改进企业行政管理绩效应用的相应措施。[关键词]：绩效管理行政管理应用指标随着我国改革开放进程的深入，企业的扩大化发展面临着新的形式，国外先进的经营理念以及科学的管理方法的逐步来袭，为全面的提升我国企业行政管理能力和水平提供了必要的物质准备。人力资源管理的一项重要职能便是绩效考核，绩效考核的重要程度已经成为大家的共识，通过调查也发现绩效考核运用的确实很频繁。但是，在实际运用过程中，其效果却不甚理想。虽然绩效考核作为一种较为复杂的评判方法，在实际操作中确实不太容易上手，然而,其中也不乏有大量的人为因素、环境因素制约着绩效考核的效果。所以任何管理技术必须在一定的假设和前提下方能有效进行。对于我国企业行政办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加企业自身对于外界竞争力的需要，同时也是提高整个企业行政管理办公人员素质的重要途径，对于有效绩效管理措施的实现最终可以促使和引导企业整体与内部员工的个人发展达到一个双赢的状态，提升企业的整体竞争力，最终与国际发展接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际一流企业的战略目标。无论企业规模大小、制度先进与否，其绩效管理都可以大幅度的提升企业的竞争力，因此，进行绩效管理是非常必要的。尤其是对于那些处于成熟期企业而言，绩效管理更显得重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将逐渐被市场淘汰。一、绩效管理在运用中凸显的问题（一）目标性存在偏差就目前来讲，有不少的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有企业的中高层管理人员。这种认识上的误区直接导致了“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”在进行绩效管理，从而使得绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或者是决策支持系统，其本身具有其他管理系统所不能够代替的作用。绩效管理的核心目标就是能够通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时的进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。（二）激励性受到挤兑企业整体绩效的提升还是有赖于各个部门之间的密切配合。但是由于部门之间的差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往会将考评的重点局限于个人，而忽视了针对部门或者工作小组的考评活动。这样的结果就是，使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终将会削弱整个部门的凝聚力与战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是要先保证组织目标还是个人目标的实现，员工就会很难做出正确的决定。这样不仅是增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代行政管理中提倡的团队协调发展和配合的趋势不相符。（三）公平性受到质疑一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏了专业素养的考核者难免会将非绩效的因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工的满意度。另一方面，具体的考核结果关系到每个员工的切身利益，员工势必会对考核结果形成的各个环节都保持密切关注；但是由于监督机制的缺失，使得考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影、无端猜疑，使得考核者在承担繁重的测评工作的同时还承担了巨大的精神压力。（四）科学性有待改进对于传统的企业行政管理中的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”这四个方面，由评审委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定出员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标就与企业的发展战略完全脱节，考核指标的设计就没有体现企业发展的要求。与此同时，由于个别绩效指标难以区分绩效的优劣层次，评价者就极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂着其他的因素，从而影响了绩效考核的公信力。在这个以战略为导向的管理时代，绩效管理已经成为了战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。鉴于此，绩效考核的指标设计必须能够以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。（五）薪酬体系问题突出1、薪酬制度不合理、不健全公司目前的薪酬制度是不合理不健全的，主要表现为其工资的发放并没有明确的计算方法，员工的工资大部分由上级领导确定。2、内部薪酬不公平公诉目前虽有激励机制，但是不同改为的激励方式是相同的，这样就极大的造成了人们的不满，不如井下的作业人员理应高一点，而现实中却没有，这样降低了员工的积极性。3、绩效考核方式落后公司虽然有绩效考核制度，但是其考核方式落后最后的总分也只是有5个大致的等级，不能体现出员工的优劣，并且基本是在走形式，员工和领导对此漠不关心。4、调薪制度当摆设公司虽有内容详细的调薪制度，但是在实际操作过程中，调薪有相当大的难度，调薪的相关负责人在员工提出调薪要求时百般刁难，这样严重挫伤了员工的积极性，有失公平。二、绩效管理所存问题的成因分析（一）部门分工和工作界限存有矛盾在具体工作的过程中，部门之间的划分比较好确定，但是有些具体的工作并不好进行绝对的划分：有的工作可以划归这个部门，同时又可以划归到另外一个部门，工作的本身存在于企业中部门分工间的缝隙。工作如果不能够认真完成，部门之间就会出现工作空档，就极易造成部门之间互相推诿、扯皮等不良现象的发生，这在无形之中增加了办公成本，降低了行政效率。（二）绩效反馈和沟通机制相对缺乏现在大部分的企业在自身的行政管理中都实施了绩效管理，然而其实际收效远远没有能够达到预期，大多数企业单纯的止步于绩效考核阶段，并没有延伸到最为关键的应用阶段。更有甚者，某些企业行政管理的过程中，对绩效考核的结果采取保密状态或者选择性公开状态，这种在信息上的严重不对称状态极大的影响了被管理阶层的参与兴趣，对工作的改进与绩效的提高不能够起到积极的作用，同时削弱了员工的工作动机。（三）职级权威和本位思想难以逾越对于企业的行政管理，其根本目的是为了保障工作的平稳运行，每个小组、部门单位，按照管理权限和岗位职责的不同，设立了不同的职级，其分布由高到低形成了金字塔样式分布的管理等级层次，并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使得低职级的员工将注意力过分的集中到对上级职位的崇拜上，容易将原本对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责这种畸形的利益取向上，导致“官本位”的思想兴起。在实际的工作过程中，有一小部分人就会过于重视人际关系，对上级领导迷信的服从和迎合，而不考虑实际，对于自身的工作不抓紧、不认真、敷衍了事、得过且过。（四）战略思维和改进意识开放不足当前，在我国企业绩效管理在行政管理中具体应用时，往往将绩效管理的整个过程看作是一个闭合的环，即为：岗位设计、绩效制定、绩效考核、绩效结果运用这四个大步骤作为一个完结项目，这个绩效管理过程缺乏持续性和连续性。简单分析，绩效管理只是一种科学的管理方法，在企业行政管理中的应用，如果仅仅是将其视为一个阶段性的工作项目，那么对于我们的企业行政管理工作而言，就失去了意义，是明显的舍本逐末。（五）墨守成规和机械处事降低效能现行企业的行政管理机制主要是依靠各类规章制度和各岗位职责来约束企业员工的行为，促使他们保质保量的完成工作任务。此种管理方法比较机械、单调,在一定的程度上限制了企业员工的积极性、主动性与创造性，致使管理层逐渐丧失管理的个人精神，容易导致整个的管理系统效率低下，最终导致整体的工作目标难以实现。三、绩效管理有效实施的改进对策（一）明确岗位部门职责为了能够更好的进行绩效管理，使得绩效管理工作成功而有序的进行，必须对企业行政办公人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等一系列的标准进行具体的描述，保证岗位说明的科学性与客观性，使其真正的成为绩效考评的依据之一，使企业内部的绩效管理能够落到实处。要能够明确行政管理中内部各部门间的职责，做到有责可依。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了能够使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或是主管强加于其的目标，在具体的设定目标过程中，管理人员和员工之间应该充分的沟通，就目标达成共识。（二）完善沟通反馈机制在整个绩效管理中，绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通显得尤为重要。第一，需要重视绩效沟通、建立沟通制度。企业的行政管理层要能够明确绩效沟通在行政人员绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高行政人员工作绩效的一项重要的工作来做。有效的沟通包括了具体三个方面的内容：即为“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状看来，要建立起有效的绩效沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要能够引导考核的双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标的，其目的是能够帮助员工、部门以及企业提高绩效，促成管理者同员工之间的真诚合作，是为了更加及时有效的解决问题，而并不是为了批评和职责员工。其次，绩效管理虽然在表面上关注绩效低下的问题，但是其目的在于加强管理者对于绩效计划实施情况的监控，以求能够减少失误，使员工在成功与进步中，达成个人人格和技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理随需要平时投入大量的沟通时间，但是能防患于未然。第二，要建立开放式的绩效沟通网络。在企业的行政管理中，绩效管理是一种信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动。为了能够提高管理的绩效，有必要建立起一个开放式的、全通道式的绩效沟通网络，使得被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、直线行政部门、其他的行政部门之间实现全方位的沟通。行政管理中的绩效管理是一个双方持续沟通的过程，因此绩效实施过程中的沟通和考核结果的反馈就显得尤为重要，及时沟通和反馈能够实现双方工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导，改善部门和员工绩效的水平，从而带动这个企业绩效的提升。我国的企业在实施绩效管理的过程中应当加强绩效沟通和反馈机制的建设与完善。一是加强绩效沟通。各个部门或者个人考核结果评定之后，企业分管领导应当同所分管的部门负责人或员工进行绩效面谈，肯定其工作成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助制定改进措施，以求能够提高各部门或员工的工作绩效。二是建立起绩效申诉机制。各部门或个人对于考核结果持有异议的，可以向考核督察办公室申诉，由考核督察办公室及时的上报考核领导小组，考核领导小组就所申诉的内容组织审查，并将处理的结果通知申诉部门及个人。（三）树立服务第一思想在实施绩效管理的过程中，对于岗位分析、制定绩效阶段，必须能够正本清源，将企业行政管理的服务职能摆在其基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。要转变管理者的角色，既要从“裁判型”、“监工型”转变为“教练型”、“伙伴型”。管理者在绩效管理中发挥的主导性作用，这种作用既不是包办代替，也不是强制命令，更不是“不问耕耘，只管算账”，而是体现以积极引导、科学辅导、及时支持和激励参与。管理者和员工之间要能够互动合作，发挥团结协作的精神，管理者主动与下属之间的相互合作可以帮助员工发现和分析问题所在，适时的提供给员工为获取的资源，引导其独立的解决问题和完成任务。行政管理既有管理的职能，又兼有服务的职能。服务是行政管理工作人员活动的根本也是最终目的。目前，我国的部分企业行政人员的自我定位失当，不能够正确看待绩效管理的作用，存在“官本位”思想，相应的服务意识淡薄。（四）建立有效问责机制企业问责制是指以绩效为核心，对企业权力进行监督以及对于过失权力进行责任追究。企业问责不仅仅是企业稳定与发展的一项保障制度，同时也是提高企业自身价值，增强应对外界环境变化能力的重要途径。在国外，通过绩效评价对管理阶层的管理水平进行评价，已经成为了普遍存在的管理实践。当预期的绩效没有实现时，管理经理就有可能会被董事会解雇。这是企业行政管理中的绩效问责的一个具体层面。而在我国尤其是指国有企业，一方面，由于市场经济体制下多元企业利益主体地位的法律缺失，致使企业一方面以同体问责代替了多元利益主体问责，另一方面内部问责又流于形式，甚至是出现问责主体迁就问责对象的问题，从而偏离了企业问责制的航向，大大的弱化了高校问责机制的作用。还有一个方面，在“法人治理”理念的影响下，企业内部权力的错位与失衡，导致内部权力的无序性，直接影响企业绩效难以满足相关利益者对于企业实现利益最大化诉求。其最终结果是，法人的权责不对等，企业自治主体不明确，容易产生权力的泛化和责任的边缘化，最终难以落实企业的问责机制。（五）充分运用考核结果绩效管理的成功与否，关键还是在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核之后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正的完成。绩效考核的本身并不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导企业员工行为的“风向标”作用，只有将绩效考核结果与技能培训、酬劳、职位晋升等联系到一起，这样才能够强化教职工对于绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进企业与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。绩效管理是一项全新的管理手段，并没有现成的模式和固定的方法，同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点，它既需要严格的标准、规范的运作程序，更加需要全体员工的配合，在工作中不断的实践、不断探索、不断总结经验，还要不断创新，使每一个行政管理人员的素质进一步的提高，使整个管理水平得到全面提升。（六）完善薪酬体系