集团流程分析及设计报告

集团流程分析及设计报告目录A.流程管理的意义和方法B.流程体系诊断C.流程设计方案D.流程实施建议E.关键业务及管理流程手册高效的流程体系是企业运营中不可或缺的重要环节，也是企业核心竞争力的重要组成部分战略

信息技术

业绩评估

流程组织架构

环环市场境境业行政治技术经济社会流程是一系列能为客户创造价值的工作任务；静态的组织结构和动态的流程体系密切联系和相互配合，形成了企业完整的运营体系。流程管理并不是企业管理的全部内容，但是优异的流程管理能够有力推动企业取得战略执行的成功，达成使命企业的使命是为客户创造价值1而给客户创造价值的是企业的流程2企业战略成功来自于优异的流程运营3优异的流程运营需要有优异的流程管理4从流程的视角来理解管理的逻辑流程管理的主导思想流程实际就是组织运作的过程；当流程运转起来就构成了企业的组织能力；流程管理的思想在于不让组织“壁垒”把你挡住，帮你把割裂的组织和世界流程化；传统的组织结构是分层的，流程管理的思路则趋向于把行政机构的刚性打破。

流程管理与其它管理手段相辅相成，为中国诚通搭建起健全的企业管理体系，促进企业的持续发展部门职责岗位职责岗位评估集团战略决策流程与主业务流程规章制度管理办法组织结构总裁办公室人力资源部风险管理部党委办公室老干部中心财务管理中心战略发展中心资产经营中心运营管理中心绩效考核薪酬管理关键业务流程关键管理流程企业文化通过对流程体系的梳理和优化，还可以为企业管理模式和组织结构明晰、细化和演进提供依据管理风格与决策机制战略中心、管理中心、资源中心职能域1职能域N公司关键职能职责权限分配与协同原则管理事项与授权原则以优秀的产业战略统御能力，高超的国际化资产经营技能，成为中国最具实力的国有投资控股公司之一各职能部门定位集团愿景集团总部定位通过对流程的梳理和优化，合并相近职能、新设和强化对实现公司战略的关键职能明晰总分（母子）以及职能部门之间的权限界定，固化相应业务处理目录A.流程管理的意义和方法B.流程体系诊断C.流程设计方案D.流程实施建议E.关键业务及管理流程手册现有流程体系的完善程度没有得到员工的认可，而且公司的内部运作也没有达到高效率的目标0%18.42%36.84%44.74%0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%已经很完善，而且执行良好比较完善，但执行不力完善不完善是次要，关键是要能够执行不够完善，而且执行不力很不完善，无法执行数据来源：诚通员工调查问卷认为流程体系比较完善的员工明显少于认为不够完善的员工；而且多数员工认为与流程体系的完善程度相比，执行更为关键0%63.16%34.21%2.63%0%10%20%30%40%50%60%70%很高，问题能够得到及时解决一般，不会影响工作的正常开展低，经常影响工作的正常开展很低，严重制约工作的正常开展没有员工认为公司能够实现高效运作通过对员工工作方式的调查分析，我们发现控股公司员工的流程运作的认识不够正确，工作方式存在一定问题数据来源：诚通员工调查问卷在工作需要与相关部门协调时，只有少数员工选择了会直接与其它部门的具体负责人员协调在工作流程的执行方面，只有少数员工表示会遵守规定的工作流程31.58%42.11%21.05%0%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%直接与其他部门具体负责的人员协调直接与其他部门的领导协调向自己的直接上级反映向最高领导反映28.95%21.05%18.42%28.95%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%规定的工作流程以往的经验领导指示根据工作不同随机决定员工认为流程体系的最大问题在于执行，而执行中的最大问题是缺少流程管理部门对流程运行进行评估以及流程中对各部门的工作划分不清楚流程中审批环节过多流程中缺乏监控环节流程中对各部门的工作划分不清楚或者不正确缺少流程管理部门对流程运行进行评估流程没有及时随着部门职责和岗位职责的变化而改变其它23.7%13.2%26.3%31.6%23.7%31.6%14.1%18.8%18.4%0%5%10%15%20%25%30%35%应当设立独立的流程管理部门对公司的工作流程执行情况进行监督和评估职责不清跟部门职责、岗位职责不清晰有关系，应该在岗位说明书中对职责进行界定，并在流程中表现出来目录A.流程管理的意义和方法B.流程体系诊断C.流程设计方案D.流程实施建议E.关键业务及管理流程手册根据现有流程体系的诊断分析，项目组对诚通流程体系进行了完善和设计，主要采用了梳理优化和重新设计两种方式设计方式示例原因梳理优化收文管理流程发文管理流程内部审计流程预算编制流程预算执行与调整流程目前已经有一套成文或约定俗成的操作程序经过长期实践具有一定合理性需要重新优化以提高组织效率，加强控制力，更加适应组织运行重新设计战略规划制订流程绩效指标体系设计流程投资决策流程投资管理流程资产处置审批流程资产评估流程集团战略转型以及业务发展而形成的新业务流程集团组织结构调整使得流程需要重新设计依照流程设计原则，重新设计，以满足诚通发展的需要流程梳理优化与设计的主要方法是价值链分析法，而将参照法和职责细分法作为补充决策流程职能管理流程业务运作流程

价值链分析法之外还有两种补充方法：参照法：参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出企业流程；职责细分法：依据企业中各部门的职责进行细分，对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程；依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程

价值链分析法：企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展；在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务；在业务层的每一项活动都要体现增值性；资本运作资产经营项目管理风险管理战略规划/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理行政办公、信息化管理行业分析资产处置项目组坚持了重要性和紧迫性相结合、控制与效率相结合、设计和优化相结合的原则流程梳理的原则1234重要性与紧迫性相结合价值增值原则控制与效率相结合设计与优化相结合重点关注对公司关键业务有重大影响的流程；重点关注影响公司生存与发展，迫切需要解决的流程；示例：公司战略规划制订流程、资金计划与审批流程流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动示例：预算编制流程、内部审计流程流程设计兼顾控制与效率，在保证对关键业务有效控制的前提下，尽可能提高运作效率示例：投资决策流程、资产处置审批流程在对公司现有流程优化和梳理的基础上，对目前缺失的流程进行全新设计示例：内部竞聘流程、部门绩效管理流程并且在流程设计中，对每个工作流程均明确其流程所有者，以利于流程的顺利运行工作流程被分割于各个业务或职能部门里，一方面没有专人对本部门的流程负责，另一方面没有专人或部门对整个流程进行管理和协调。没有流程所有者使得工作流程在各个部门的接口中存在过多的时间间隔，降低了流程效率，成为流程运行的瓶颈。并且，容易出现各部门追求自身流程的质量而危害企业整体流程的运行质量的问题。部门部门部门流程所有者流程管理的前提是确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责，有专门的组织担负起对整个流程的管理和协调，这样整个企业的流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理之下。对每个流程均指定一个负责部门或责任人，即流程所有者，其责任是确定流程界限，协调流程接口，监督流程的运行效果，管理并改进流程。没有人管理和协调整个流程部门部门部门流程所有者管理和协调整个流程并且在组织结构设计中明确总裁办公室作为控股公司的流程管理部门，负责内部管理和业务流程的管理、监督、评估工作为落实流程管理工作，明确总裁办公室为公司的流程管理部门，全面负责公司内部的管理流程和业务流程的日常管理工作流程管理部门的流程管理职责描述：负责企业流程质量控制（日常管理与流程审核）；负责组织企业流程质量评审；负责组织企业流程优化、重组的实施在原有流程体系的基础上，项目组补充或优化管理及业务流程，最终形成流程手册集团关键业务与管理流程手册流程编制说明流程目录流程内容流程修订说明梳理优化流程12项重新设计流程16项流程手册共计28项其中管理流程20项业务流程8项目录A.流程管理的意义和方法B.流程体系诊断C.流程设计方案D.流程实施建议E.关键业务及管理流程手册流程运行的可能问题及对策企业现有的资源不具备流程运行的客观条件 例如，企业目前的人员紧张，没有配备流程节点所需的岗位执行力不足，没有强制执行的力度和监督考核机制，最后流程不了了之没有设定流程管理部门对企业整体流程进行管理和协调，导致企业整体流程的运行质量难以保证在流程在运行过程中出现了重大问题，不得不放弃流程运行的可能问题制订具体的规章制度，让流程有法可依 流程只能反映工作流向，当出现具体问题时，还需要从具体的制度上寻找解决办法与岗位职责匹配，将流程中的工作要求通过岗位职责来执行 人员兼职、一人多岗、有岗无人的情况，会影响流程的运行为每个流程指定所有者，由他对该流程的效率和效果负责，监督流程中各环节工作进度、质量中的问题并进行协调流程执行者不定期的根据实际执行中发现的问题提出改进建议方案。 流程是需要不断改进和完善的，应该在执行过程中发现问题并进行流程的优化。指派流程管理部门，对企业流程进行整体管理和协调，并负责流程评估和优化保障流程运行的对策领导的决心与推动力度

流行运行过程中，总会遇到一些阻力。此时，如果领导者能够强力支持，那么流程就能够运行下去。如果采取姑息的态度，那么流程就可能成为摆设；客户（包括内/外部）至上的目标 当流程出现运行困难时，企业需要思考：流程是不是能够更好的满足客户的需求？如果是，那就要克服困难，保障流程运行；拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系 围绕流程，制定相应的规章制度，使流程有详细实施细则和考核体系支持。这样能够保证流程体系的完整性，而不是孤立的，破碎的；需要有普通员工的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并做出承诺 员工是流程的具体执行者，高素质的执行者让流程能够有序运行。 而低素质的员工可能不会按照流程运行，反倒破坏流程。流程运行成功的关键因素不让流程成为放在桌上的手册流程再造是持续改进的循环过程，需要持续不断的努力、完善，才能取得更好的效果流程设计流程实施过程反馈持续改进流程动态管理说明公司的环境、业务、技术及组织结构总是处于变化之中，流程必须及时适应变化，进行不断的改进和创新流程设计不可能一次到位，必须在企业的管理和控制之下持续运行。因此，流程管理应该纳入公司日常管理之中在流程实施过程中要注意坚持定期总结和反馈修改，以实现真正的闭环管理和持续改进试运行阶段培训、考试阶段性总结反馈修改出台之后有2个月的试运行，然后进行公司范围内的流程执行情况检查和反馈流程试运行期间，相关部门组织培训，各个部门负责人督促部门员工学习流程试运行1个月后举行流程考试流程试运行过程中，执行部门、被执行部门都要进行执行不畅的记录，两周开一次总结会，对流程的运行情况进行总结，提出修改的意见根据调查结果和反馈意见进行小范围的修改最终，有效的流程优化过程管理最终会实现流程管理的幸福曲线流程管理的三化－“僵化、固化、优化”有效的流程管理过程时间幸福度好奇观望混乱监控满意稳定持续改善流程管理的幸福曲线时间核心管理层的优先关注提升业务流程的过程要得到持续的资金支持企业战略的引导可以度量的优化目标可行的实施方法业务流程的重组本身也是一个流程将客户的意见引入业务流程优化的工作范围体系的一致连贯性优先于单个流程的完善性目录A.流程管理的意义和方法B.流程体系诊断C.流程设计方案D.流程实施建议E.关键业务及管理流程手册目录流程说明…………..……………....2总裁办公室流程……….………….....4人力资源部流程……………….11风险管理部流程……….………..20财务管理中心流程……………………24战略发展中心流程…………..……..29资产经营中心流程……………..…..34运营管理中心流程…………..…….37结束流程终点

-(来自客户的付款单据)开始流程开端-

(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例其它流程流程中调用其它流程流程说明流程说明流程编号说明：示例：CCTP&P1.1CCT：集团的英文缩写；P&P：的缩写；1.1：两个数字分别代表。部门排列说明：1：总裁办公室；2：人力资源部；3：风险管理部；4：财务管理中心；5：资产经营中心；6：战略发展中心；7：运营管理中心总裁办公室流程流程输出流程输入收文管理外来文件文件文件登记档案发文管理发文通知正式文件文件登记档案网络信息发布集团内部信息动态外部信息动态集团网站信息发布登记档案管理/业务流程手册流程优化建议流程管理办公用品购置管理/业务流程手册流程优化方案公司费用预算办公用品购置需求办公用品购置计划办公用品登记流程设计出发点规范公文管理工作保证收文送到应知悉的部门和人员规范公文管理工作保证发出文件符合规定格式/程序管理/业务流程需要不断改进、完善通过流程优化管理保证各部门工作的的顺利运行统一的有计划的办公用品购置有助于控制预算，降低成本记录办公用品以便于统一管理会务管理会议申请会务计划会务通知会务计划保证各级会议的正常进行保证会议记录文档的统一管理保证会议决定事项的贯彻落实保证集团网站信息发布的规范、及时流程名称：收文管理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：总裁办公室总裁办公室高层领导结束外来文件签收/登记/编号开始相关部门办公室主任批阅1外来文件传阅文件需要领导批示批示文件进行相关办理需要交相关部门处理归档保管否是否是根据需要传阅文件23456789否是流程名称：发文管理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：总裁办公室总裁办公室高层领导开始结束相关部门草拟文件审批签发文件编发文号定稿及正式文件存档1467108是否需要会签送会签部门签署意见退回拟文部门审核正式发文9235正式文件否是是流程名称：会务管理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：总裁办公室总裁办公室高层领导开始结束相关部门提出临时会务需求与会务计划冲突6否2会务重要性排序安排会务时间调整时间7修改现有会务计划并通知会务相关人员会议时间进行会务筹备工作会同总裁办进行会议筹备根据需要进行会议记录/存档/传达会议决定981011根据已知会务需求制订会务计划会务计划提出临时会务需求1345是否流程名称：流程管理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：总裁办公室总裁办公室主管副总裁/总裁开始结束相关部门提出流程优化建议审批调查分析具有争议否是提出/收到流程优化建议2148参加流程优化论证组织相关部门进行论证根据领导决策增减/修改流程执行新流程流程编号/登记，并告知流程相关部门365791011编写流程分析报告及优化建议流程分析报告跟踪流程运行效果11是否流程名称：办公用品购置流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：总裁办公室总裁办公室主管副总裁/总裁开始结束相关部门根据费用预算提出购置用品目录审批汇总编制办公用品购置计划办公用品购置办公用品登记与保管登记备案公司费用预算125684审核是否超出预算是否领取办公用品37否是流程名称：网络信息发布流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：总裁办公室总裁办公室总裁办公室主任开始结束相关部门提供需要发布的资料审批编辑/整理待发布信息发布信息2473收集原始资料1主管副总裁/总裁是否是否为重要信息5否是审批6相关资料存档8流程输出流程输入外部招聘经过审核的招聘计划临时招聘需求面试成绩单背景调查记录聘用合同内部竞聘经过审核的招聘计划临时招聘需求职等和薪资变动内部调配通知单人力资源部流程公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果部门绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果绩效考核管理体系计划与预算员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果流程设计出发点外部招聘根据经过审核的年度招聘计划以及经过审核的临时招聘需求开展外部招聘需要通过背景调查、推荐以及担保等手段加强控制内部竞聘由于在企业内部开展，对于人员的能力及表现较好掌握，因此调查控制相对较少组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩内部岗位异动员工职业生涯规划员工绩效评估员工技能评估任免制度任免通知书更新的员工档案对员工的晋升降职及辞退应当从员工技能，绩效及其职业生涯规划出发所有的晋升/降职/辞退管理必须依照公司的任免制度进行流程输出流程输入技术职称评定评定要求和名额数量获取相应职称的员工名单更新的员工档案人力资源部流程流程设计出发点对员工在各自技术等级上的发展的认可有利于集团公司在人才结构上的储备、建设和培养培训管理人员绩效考核结果培训计划及预算计划外的培训申请培训协议培训教材/课件培训考试结果培训档案更新培训总结报告对培训讲师的评估反馈对培训活动组织的评估反馈正常情况下，员工依照上年末制定的培训进行培训，但如有特殊业务需求，必须由部门经理批准才可参加非计划内培训人力资源部相关部门初步筛选简历根据集团岗位描述初步拟定职位招聘计划符合条件否是在人力资源部协调下进行专业面试提出对外招聘需求及资格条件发送婉拒通知发布招聘信息经过批准的招聘计划1主导笔试及初选面试筛选主管副总裁/总裁审批2开始核实面试者资料结束进行体检/政审符合条件否签订劳动合同面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)是一般员工审批否是8563471014121315911是否否是流程名称：外部招聘流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：人力资源部人力资源部相关部门主管副总裁/总裁初步筛选岗位申请表是否合格是按内部竞聘管理制度召开评议会通知原部门办理交接工作在公司内发布岗位竞聘信息确定人选及最终薪资、职位等审批否是按内部竞聘管理制度执行内部录用原工作部门提供该员工的日常表现否核准否是23465810911流程名称：内部竞聘流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：人力资源部根据公司薪资架构及岗位描述初步拟定职位等级1经过批准的内聘计划内聘评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)开始结束7否是否是进行工作交接流程名称：内部岗位异动流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：人力资源部人力资源部主管副总裁/总裁开始结束相关部门提出内部岗位变动申请审批审批组织结构分析提出岗位变动建议起草调动通知书下达调令并通知相关部门修改员工档案125436798调动通知书流程名称：部门绩效管理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：人力资源部时间提出部门绩效目标收集、处理各部门绩效考核数据向各部门通报考核结果人力资源部主管副总裁/总裁相关部门考核结果与部门人员绩效考核挂钩每个季度末及年底开始结束制订绩效改善计划1汇总各部门绩效目标审批与各部门沟通调整绩效目标制订部门绩效目标并下发年初提供绩效考核数据计算各部门考核分数并评级审批部门绩效考核报告根据年度考核结果确定部门年终奖总额2345768910131112时间每季度末及年底相关部门审核记录绩效考核结果人力资源部财务管理中心主管副总裁/总裁部门总经理收集审核下属员工绩效考核数据,并提出考核意见审核部门总经理的绩效考核数据，并提供考核意见把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据发放绩效奖金绩效等级评定并确定绩效工资及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与部门总经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效4581236791211开始结束流程名称：人员绩效管理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：人力资源部启动季度/年度绩效考核，收集各部门绩效考核数据1流程名称：技术职称评定流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：人力资源部集团职称评审会开始结束相关部门审核否是1人力资源部申报资料总裁办公会成立职称评审会讨论投票得到评审结果将结果通知人力资源部发布正式公文收到申报资料将合格资料送给评审会收到评审资料234567891011人力资源部参加培训的部门根据课程档案进行培训前相关准备工作参加培训的人员根据课程要求签订培训协议审核与培训机构协调培训时间与培训机构签订培训合同参加培训否967810预算审核是是培训计划53开始结束根据课程情况安排相应的讲师授课时间主管副总裁/总裁否是审批组织培训评估调查1211财务管理中心否4流程名称：培训管理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：人力资源部提出培训申请并拟订培训实施方案及预算根据培训评估编写培训总结报告12风险管理部流程流程输出流程输入内部审计内部审计计划内审工作底稿内审报告内审意见书法务咨询法律事务服务需求法务咨询记录法律意见书服务满意度反馈流程设计出发点作为独立第三方监督和控制公司内部各部门和子公司的经营运作情况，发现问题并提出改进建议法律事务服务有规范的服务内容及明确的服务水平规定每次服务必须有文档记录诉讼处理诉讼需求法院传票诉讼分析报告诉讼备忘录对诉讼进行深入的调查取证分析，提高诉讼成功的可能性否流程名称：内部审计流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：风险管理部风险管理部总裁/审计委员会开始结束被审单位配合审计部开展审计工作审批制定专项审计计划向被审单位发送审计通知书审计组进场，正式实施专项审计制定年度计划4532是编制审计报告并征求被审单位意见下达审计意见，并组织有关部门进行检查、落实否审批10是审计资料归档1671112确认审计意见编制审计报告并提出修正措施建议根据审计意见制订相应措施8913流程名称：法务咨询流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：风险管理部风险管理部主管副总裁/总裁开始结束相关部门提供部门意见否是提出法务咨询需求并提供资料接受请求，初步分析审批进行法务咨询12539进行咨询效果评价10汇总分析，做出服务调整12需要法律顾问外请法务咨询提供服务解决否是486独立提供解决方案法务咨询记录11法律咨询服务记录安排咨询时间/人员7流程名称：诉讼处理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：风险管理部风险管理部决策层开始结束相关部门是否提出诉讼否是提出诉讼申请1调查取证分析23聘请外部律师接到法院传单（被告）4调查取证分析5授权法务部门处理诉讼10是否外请律师处理诉讼协助外部律师处理诉讼诉讼分析报告/诉讼备忘录备案是否7691112协助处理诉讼8财务管理中心流程流程输出流程输入预算编制历史数据各部门预算执行情况年度经营目标部门年度工作计划预算执行与调整预算执行情况分析滚动调整的总预算业务绩效目标会计数据成本分析财务分析财务分析报告流程设计出发点使对未来的预算更符合实际提供决策支持信息资金计划与审批各部门用款申请资金管理,调度资金管理报表资金使用与预算的一致编制预算和企业绩效目标进行比较预算规划应按历史数据计算预算可以根据实际情况进行调整各部门预算资产负债表预算损益表预算现金流量表预算流程名称：预算编制流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：财务管理中心财会部时间每年第四季度各部门/各公司召开各部门/公司预算规划会议，讨论/平衡预算审批否根据指导原则和经营目标，平衡各部门/公司财务预算，制定集团预算草案根据指导原则和本部门/公司经营计划，制定下年度财务预算汇总调整后的各部门/公司财务预算结合平衡结果和本部门/公司经营目标，调整财务预算财会部决策层是156789最终确定各部门/公司年度预算，并下达通知11开始结束4根据本年度预算执行情况以及下年度集团经营目标，制定/修改预算指导原则审批布置各部门/二级公司启动预算编制23是否董事会审批否是10流程名称：预算执行和调整流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：财务管理中心财会部审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新根据需要提出预算计划更改需求审批是否每月实际执行与预算对比各部门/各公司财会部决策层预算执行预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算通知相关部门执行原预算1234567开始结束流程名称：财务分析流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：财务管理中心财会部财会部业务绩效目标是否能够获得所需信息会计关帐成本分析研究和评估分析所需的信息确定所需信息的存贮方式确定分析所用的工具和方法确定定期分析报告的格式制定临时分析报告的申请程序编制报告分析结果向各部门通报分析结果是否12345789开始结束6流程名称：资金计划与审批流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：财务管理中心资金管理部相关部门是否在预算计划内是各部门按实际需求编制的用款申请资金管理部决策层否年度/季度/月度资金预算规划部门负责人按照权限要求进行审批按照权限要求进行审批是否申请对超计划的特批或修改预算审核手续/票据是否齐全资金划拨制作资金管理报表报决策层234567109开始结束是否否编制年度/季度/月度资金预算规划1补齐手续/票据8是战略发展中心流程流程输出流程输入战略规划制订公司现有战略内部经营信息外部市场信息相关政策法规绩效指标体系设计绩效考核体系/调整方案投资管理进一步操作方案流程设计出发点投资的后续管理和监控投资决策公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整公司的战略规划外部环境分析内部环境分析市场分析被收购企业基本财务数据内部审计报告各项运营指标投资项目可行性报告投资项目方案公司战略规划主要财务数据预测制定清晰的公司愿景和战略建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性投资战略的设计要与公司整体战略相一致投资项目应充分利用内外部资源,以协助企业达成战略目标流程名称：战略规划制订流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：战略发展中心战略发展中心总裁办公会董事会开始结束二级公司/相关部门18回顾现有战略和集团经营情况4形成业务发展战略备选方案5召开董事会讨论战略规划7组织讨论战略规划研讨会10提出战略计划大纲9调研相关业务市场1行业分析2监控法律法规变化3评估备选方案确定战略计划6提供研讨意见安排各部门/公司执行各部门/二级公司拟定相应的规划/工作计划确定战略计划草案8否是审批14下发战略计划大纲汇总研讨意见并编制战略规划初稿是否审批15公司战略规划11下发公司战略规划相关资料存档1213161719战略规划部总裁办公会人力资源部根据公司战略目标对绩效指标体系进行分析审批战略目标分解，确定关键指标汇总并确定关键绩效指标设计/调整参与关键绩效指标讨论否是13465结束形成绩效考核指标体系草案召开董事会讨论绩效考核体系根据讨论结果修改由总裁办正式形成文件并下发讨论通过跟踪绩效考核体系的执行和结果并及时获取反馈意见是否7911121413部门/员工绩效考核管理审批否是改进绩效考核体系15相关部门董事会810流程名称：绩效指标体系设计流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：战略发展中心提出绩效指标体系设计/调整申请开始2投资可行性报告流程名称：投资决策流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：战略发展中心投资中心开始结束二级公司/相关部门提出投资意向编制投资可行性报告汇总报告、综合分析是否356101110财务管理中心提供部门意见风险控制部提供部门意见外部环境分析企业战略自身能力评估评估企业风险1财务分析报告法律意见报告形成详细的投资方案提出需要完善的方面投资管理流程实施投资方案2是否具有投资价值491312财务管理中心门配合投资计划实施主管副总裁/总裁办公会/战略委员会根据权限审批是否根据权限审批是否78投资方案流程名称：投资管理流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：战略发展中心战略发展中心决策层开始结束二级公司/相关部门财务管理中心提供部门意见风险管理部提供部门意见3财务分析报告法律意见报告211分析被投资企业的运营状况提出进一步操作建议调整增资/出售增股/减持4567审批是否9根据领导决策采取相应措施1形成投资建议报告8投资建议报告资产经营中心流程流程输出流程输入资产接收公司现有战略资产接收政策流程设计出发点资产接收可行性报告资产接收方案资产接收政策的设计要与公司整体战略相一致合理判断资产接收可行性，并根据企业实际状况制定最佳接收/处理方案资产处置审批公司现有战略资产处置政策资产质量状况经审批的资产处置意见资产处置方案及其它相关材料控股公司进行资产处置决策以及政策、策略的制定资产处置公司负责研究资产并拟订资产处置实施方案，经控股公司审批后具体实施流程名称：资产接收流程

流程编号：CCTP&P

流程拥有者：资产经营中心资