房地产产品标准化从万科引出房企产品线思考

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房企管理剖析（五）：从万科引出的房企产品线思虑

兰德咨询总裁：宋延庆

我们先来看两个案例——

万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是

中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额高出50亿。“新里程”项

目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。若是你比较新里程项目的户型，你会发现几乎所有户

型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过

来的。

同属“华南五虎”的恒大，2011年实现合约销售额

803.9亿元，同比增添

59.4%；实现营业收入

619.2

亿元，同比增添35.2%；净利润117.8亿元，同比增添46.9%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大

的销售额平均增添率高达133.6%。可是，若是你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大·绿洲”看看，并

认真比较一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是

户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同样城市的“绿洲”业主不知道，但好多业内人员可能知道，

各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。

其实，不不过万科和恒大。据2011年关中国房地产业协会和兰德咨询结合宣布的《房地产开发企业

产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系

列和多条产品线，并在不同样城市的不同样项目进步行着标准化连锁、复制开发。比方：

■万科的城市花园系列，四时花城系列，金色系列、TOP系列；

■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；

■保利的花园系列、林语系列、山庄系列；

■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；

■万达的广场系列、华府系列；

■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。

而且，不不过一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，

近来几年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。比方，金地的“格林”

系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等

城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华

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城”系列，中粮的“大悦城”系列，置地的“万象城”系列、“橡湾”系列，等等。

那么，什么秀的出名房企都在推行准化品的、复制开呢？事上，与其些

企有先之明，不如是教和相互学的果。

我知道，房地企的开模式依照品的准化程度划分，可以分两种模式，一种是时机向

下的差异化开模式，一种是略向下的准化开模式。

所差异化开模式就是在多目同开的状况下，各个目的模、品型、品位等差异大。

比方，既有商地目，又有住处目。住处目中，既有高端目，又有中低档目。高端目中，

既有公寓目，又有低密度目。自然，既有当地目，又有异地目。我想，若是各目有大的

差异性，那么各个目品和管理方式上也必定有大的差异性。就意味着，企不得不面不熟

悉的市，、开、售不熟悉的品。而意味着，企是要不断面大量出不的新。

事确是这样。因目差异性大，致使每个目都达几个月的期；因不一，致

使更、工程洽商多，工期和成本以有效控制；因品不一，致使以推行集中采或略

采，致不没有成本，常常量不合格、供不及、保不到位，等等。同因目差异

性大，也就以形成一的成本准和建准，更以形成一的推行、和招商模式，致使每个

目都有不同样的方案、成本方案、方案⋯⋯致使中高管理人是坠入方案、会争之中，

致工作屡次、效率低下、扯皮推、以核查等。

目前，多企都是种差异化开模式，也是企平常工作千万、出不，宽泛感

特别忙、特别累的主要原因。

反之，若是企行准化开模式，明确几个品系列，并形成每个品系列的品准，而推

行准化的、复制开，因每个品下所有目的品几乎是一的，那么、管理和模

式也几乎是一的，所以可以一目。这样，无企有多少目——哪怕有几十个、上百个，就

相当于只有几目，因每目可以采用同的开和管理模式，所有开管理工作就比简单、

松了。

以想象，像万科、恒大在全国几十、上百个城市，同行着一两百个目开的企，若是

不划分品系列，不推行准化品开，其管理度将有多大？！要想使品不走，制度能落地，

行能到位，几乎不可以能的！

正如恒大主席家印所的：“我相信，品种越少，准化程度越高，集中采、招才有

意，才能降低成本，模效益。”近几年来，恒大已成立起了洲、府、金碧天低等几条品

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，并在二三城市可怕地、地、粹地复制着几条品。种复制开模式正是支撑恒大快

速增的根本。

其，一房企今之所以推行准化品的复制、开，也是在了早期差异化开模式

的悲伤损害后，而下信心走准化开模式之路的。就要求“三多”企（多目、多城市、多型）

吸取一房企的开，赶忙开模式，行略向下的准化开模式，即推行准化品

开。

推行准化品的复制、开，除了可从根本上降低开管理度和成本用外，有利于

短目开周期，提高开效率，而可大幅度提高周率和杠杆率，并最可以大幅度提高目的

投回率。

什么么呢？

我知道，房地开企的核心要就是投回率。投回率f=利率×周率×杠杆率。利

率可以理解目回，即每100元的投到目束可以多少，比方利率是20%，意味着

目束可以20元。周率是从投入100元到回收120元需要多，若是用2年回收（周率

是0.5倍），年化回率是10%，若是用3年回收（周率是0.33倍），那么回率就降到6.67%了。所以，

在不考杠杆的状况下，利率和周率共同决定了回率。

其利率是没有看法的（周率有看法）。然房地开的利率比高（一房企2011

年的平均利率是15%），但因目开周期平常要三、五年，所以年化利率其实不高。那什么开

企能到很高的投回呢？神奇在于周率和杠杆率。比方，2011年售前五的房地企，

都是高周率的企。2011年利率比高的企，如中海、恒大，都是高杠杆率的企（一般企

是两三倍，有些企是五倍、八倍以上）。所以，房地开企要投回率，最、最可行的法就

是提高周率和杠杆率。

专家的政策境下，若是依照的开模式，即通“招拍挂”方式取土地，再按方式

行划和工程招投，在足售条件后开始售⋯⋯周率平常在0.25倍左右，杠杆率平常是2-3，

（即投入100元，回200-300元）。若是按中算，在利是20%的状况下，年化的回率f=20%

×0.25×2.5=12.5%。若是推行准化开模式，周率可能提高到0.3倍，杠杆率可能提高到5，在利

也是20%的状况下，年化的回率f=20%×0.3×5=30%——是12.5%的2.4倍。

那么，推行准化开模式是怎么提高周率和杠杆率的呢？例来，在差异化开模式下，目

开周期是48个月（4年，周率0.25倍），而准化开模式下可以简单地短到10个月。因前

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者在获取土地后，单单设计工作就要短则半年，招标又还要几个月——有的甚至一年还开不了工。而在标

准化开发模式下，就圆满不同样了。以某一线企业为例。该企业平常在获取土地后，一个月内就能实现样

板区和一期的全面动工建设，因为图纸是从标准库中“搬”来的，无需设计；因为是标准化设计，所以成

本也是大体同样的，再加上有长远合作的施工总承包单位，所以也无需进行工程招标。这样，就能实现6

个月左右就开盘销售。其他，该企业在一期开盘时，平常依照“低价”策略，月去化率可实现60%左右。

收到销售回款后，该企业再支付工程款和大多数土地出让金。这样，就能用较少的资本金撬动一个项目—

—杠杆率能实现成倍地提高。

在多年从事房地产产品线研究与咨询的过程中，兰德咨询每年都会对不同样企业、不同样项目的投资回报

状况进行优良化测算。在不同样额开发模式下，测算的结果甚至比上面的2.4倍还要大。比方有些产业地产项目（如工业地产、旅游地产、港口物流地产等），诚然周转率较低，但杠杆率有的能达到20以上。兰德咨询的另一项专题研究表示，当企业的产品标准率达到50%时，回报率可高出行业平均回报率一倍以上！综合说来，进行标准化产品线复制、连锁开发有六大好处。见以以下图。

兰德咨询曾在2004年参加过某出名标杆企业的战略拟订，并最早提出“产品系列”的看法；2006年又进一步提出产品模式和管理模式的“双模式”看法；2007年，专家业内率先张开房地产产品线研究与咨询工作；2011年关，结合中房协推出了《房地产开发企业产品线研究》（绿皮书）专题报告。多年来，兰

德咨询在房地产产品线研究与咨询方面，已为三十多家一线品牌企业和十多家地域性优秀企业供应过咨询

服务。公开资讯显示，目前房地产市场上，除了一两家营销代理机构有房地产产品系列化咨询业务（辅业

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之一），而且仅做了一两家企业的咨询外，兰德咨询是唯一将“产品线研究与咨询”作为核心主业的专业咨

询机构，市场占有率高出90%以上。

更值得一提的是，在多年的房地产产品线研究与咨询实践中，兰德咨询已形成了比较成熟的“4S+4

化”理论和方法论。“4S”是指参照SPCE（发达国家跨国企业运用的产品研究理论）思想，贯串“企业总

体战略→产品战略→产品标准”。“四化”是指系列化、标准化、一体化、闭环化。其中，产品系列化是指

针对特定目标客群和特定土地属性、拥有相似或同样的功能或风格特色的系列产品组合。产品标准化是指

对产品线中的产品标准进行总结和提炼，形成产品技术标准和推行标准，达到复制、连锁开发的条件和程

度，并连续圆满的过程。一体化是指在产品线研究与咨询过程总，我们依照“一体化结合”：将来市场需求

（客户导向）&企业资源能力，产品策划&营销策划，产品技术标准&连锁开发推行标准。闭环化就是从产

品战略、产品线规划，到标准成立、推行的连续圆满过程。下见图。

实践证明，兰德咨询独有的“4S+4化”理论和方法论，再加上我们13年来所形成的以研发、技术见

长的咨询特色，所有咨询项目都获取了比较满意的咨询奏效。比方，我们为绿城企业咨询后，2011年绿城

实现毛利约74.08亿元，同比增添117.8%；实现净利润41.18亿元，净利润率翻了几倍，增添至18.7%。虽

然其负债率仍旧偏高，诚然其业绩的获取其实不圆满得益于我们的咨询工作，但也直接有关。近来几年来，有不

少中等规模的企业，甚至中小企业也开始找到我们。比方，某开发商在一个三线城市成功开发了一个30万

㎡楼盘后，计划在五年内将项目复制到最少五个三线城市，十年内要布局全省15个地级城市。可见，越来

越多的房企已开始认识到推行标准化产品线开发的必要性和重要意义。

可能有人认为，房地产企业推行标准化产品线的连锁、复制开发可否对客户不负责任，可否影响产品

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--的市场竞争力。这实质上是对产品标准化的认知误区。事实上，产品标准化包括产品技术标准和连锁开发实施标准。产品设计标准是产品技术标准中的四项标准之一。标准化设计宏图属于产品设计标准范围。但即即是标准化设计宏图，也不是简单、机械地复制，其必定是拥有竞争力或开发远景的产品。没有开发商会笨拙地复制不具竞争力的产品。其他，复制有一个基本前提，必定是同一个产品系列内的项目。举一个简单的例子：某个企业有三个产品系列，一个是低密度系列，一个是综合系统列，一个是城市公寓系列。假如低密度系列中有一个地中海式420㎡的独栋别墅，图纸已经特别成熟，而且颇受客户喜欢，那么，这个别墅的宏图就可以转变成标准化“白图”（隐晦性术语），应用到其他一致风格的低密度项目中去，而绝不可能复制到城市公寓项目中去。其次，鉴于房地产项目之间总有或多或少的差异，所以是不可以能做到百分百复制的。可复制的比率就是产品的标准化率，比方50%。可以说，推行标准化产品线的连锁、复制开发对企业有利无弊。但作为业内唯一一家专业提高房地产产品线研究与咨询的专业机构，兰德咨询也反对那些机械的、简单的复制，毕竟不同样项目的地域、地块特点不同样。只有以客户为中心，兼顾企业利益和客户利益，兼顾产品创新和产品标准化，才是责任之举。对大多数拥有差异化开发模式特色的“三多”企业来说，可以先经过研究产品战略，梳理、规划出几个产品系列，在确定形成几条产品线。建议在三、五年内，先从成立一、两个标准化产品线开始，标准化率目标可以设定为35%左右（净利润率可以提高最少五个百分点）；十年内，力争形成3-5条产品线，产品标准化率争取达到70%以上。若是这样的话，即使将来行业平均净利润率已降至10%左右，自己企业的净利润率也有可能达到20%以上。

其实这一结果在现阶段就能获取充分考据。比方，有的企业毛利润30%，有的企业可以达到50%；有

的企业净利润率不到15%，而有的企业却能高出30%。所以，成立并推行标准化产品线开发不是可否问题，

而是战略眼光或思想认识问题，可否付诸行动问题。

我们知道，企业战略目标的实现有四个基本保障要素：项目（Project）、产品（Product）、流程

（Process）、人（People）。这正是在业内被宽泛认识的“兰德·4P模型”。近来几年来，随着我们“4S+4化”

理论和方法论的逐渐成熟，以及咨询经验越来越丰富，兰德咨询又在产品标准化的基础上，融入了我们已

从事了13年之久的流程管理系统咨询和人力资源咨询，形成了“房地产开发企业标准化系统”咨询产品。

其核心内容是：产品标准化+流程标准化+人力资源标准化。这样，在项目开发实践中，因为有了产品标准，

在组成一种有配置标准的团队，再有优良化的流程系统作为保障，就能实现在不同样城市的连锁、复制开发

（“攻城掠地”），就是实现企业“高效运营+利润倍增”。见以以下图。

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综上，我们从剖析万科、恒大等一线房地产企业推行产品系列化、标准化的缘由和经验说起，比较了差异

化开发模式和标准化开发模式的迥异结果，并介绍了一般企业成立并推行标准化产品线的理论、方法、路

线图。最后我们要说的是，面对新的市场环境，每一家房地产企业必定要警备地认识到：市场形势和竞争

格局确实已经发生了根本性变化；若是没有“归零”的心态和勇于创新、转型、改革的勇气，就极有可能

不进就退，甚至被洗牌出局。反之，理清思路，以实现“高效运营+利润