和光某咨询策略组：行业分析阶段报告课件

和光-安达信策略组：行业分析阶段报告最终报告和光-安达信策略组：行业分析阶段报告最终报告行业分析－目录行业分析波特分析结构矩阵分析生命曲线分析价值链分析主要成功因素分析5C分析附录市场容量资料主力厂商市场份额资料产品结构资料客户分布资料行业分析－目录行业分析波特力量模型对PC行业的分析表明，此行业的竞争异常激烈。新竞争者威胁(增加)厂商竞争(激烈)零部件商力量(一般)替代威胁(弱小)中国PC行业之波特模型分析波特分析－PC行业整体最终用户力量(分散)新竞争者威胁(增加)替代威胁(弱小)分销商竞争(激烈)Intel和Microsoft等OEM主要厂商主导PC行业的发展潮流PC关键部件由全球领先者垄断，非关键部件因运输、劳动力成本等原因形成区域性的多头垄断竞争局面家电等成熟衰退产业急于寻求新的业务增值点，携资金、技术、品牌、市场优势准备进入PC行业，例如，长虹家电等成熟衰退产业的分销商准入国际知名分销商的准入厂商前向一体化和经销商后向一体化其它行业对PC尚无替代威胁替代威胁主要来自行业内部技术的更新换代直销对分销的替代威胁仍然很小连锁店和电脑商城对一级分销商有部分威胁新竞争者威胁(增加)厂商和分销商的前向一体化经销商竞争(激烈)经销商的多层环节被压缩和取消连锁店和电脑商城对经销商的直接威胁替代威胁(增加)厂商竞争以IBM、Compaq和HP为代表的国外品牌，以联想、同创、方正为代表的200家大小国内品牌以及无品牌兼容机各占1997年中国PC生产的三分之一低进入壁垒和高退出壁垒促使PC生产厂商竞争更加激烈厂商角逐特点以国产品牌为攻势，国外品牌为守势，兼容机市场逐渐缩小。尽管白热化竞争尚未明确竞争格局，但有实力的竞争者数目日渐减少分销商竞争国外品牌数十家分销商之间的直接竞争导致各自的利润率偏低、信贷风险不明、地位非常不稳定。优胜劣汰使得规模化分销商数目逐渐减少国内品牌直属独立的一级分销体系直接参与支配着他们在各主要中心城市的分销。厂商、分销商的一体化有利于与国外品牌分销的竞争对抗经销商竞争数千家经销商遍布在各大中小城市经销商的激烈竞争表现在对最终用户的控制上

1997年最终用户销售比例为：大企业21％，政府20％，中型企业20％，家用15％，小型企业10％，教育机构8％，小型办事处7％各类用户按地理位置划分之后又变得支离破碎

波特力量模型对PC行业的分析表明，此行业的竞争异常激烈。新竞国外厂商在中国建立起相应规模的品牌优势和客户确认度的同时，众多国内厂商异军突起使得本来颇具吸引力的市场供给相对大于需求。加之家电类上市公司等新竞争者的准入威胁加剧，PC厂商之间的竞争更加激烈。厂商竞争：都想出自有品牌PC，这是当前中国IT业企业的普遍状况。在98年总共不到500万台PC的预计销量国内外厂商PC品牌有200余种，国内品牌和国外品牌之间，国内品牌之间竞争激烈。竞争的结果是价格战，服务战，广告战，展览战。产出的大量PC，即使都卖出去了，也利润微薄。零部件商力量：PC是国际配套，并非一切自己做主就有优势。关键部件（CPU，硬盘，内存）和非关键部件都有不同的品牌可供选择，每个品牌一般还有多个供应商。应该说采购方优势多一些。但PC行业价格变化太快，与供应商保持良好合作关系也很重要。新竞争者威胁：截止目前，家电类上市公司是业内的主要竞争者，如四川长虹。他们在品牌知名度，规模化生产能力和市场营销能力上有优势，资金投入更是惊人，时机也很好。因此威胁极大。分销商力量：每一国外品牌在国内均有多个分销商为其代理，每一国内品牌厂商亦有直属或联合的多个分销商。因为还极少全国性的有支配权的大型分销商，所以双方总体力量均衡。替代威胁：尽管可能出现替代品，但这些厂商很容易跟上技术发展，而不会使替代品发展为新行业。新竞争者威胁(增加)厂商业内竞争(激烈)零部件商力量(一般)分销商力量(一般)替代威胁(弱小)厂商之波特模型分析波特分析－厂商竞争国外厂商在中国建立起相应规模的品牌优势和客户确认度的同时，众厂商业内竞争分析：都想出自有品牌PC，这是当前中国IT业企业的普遍状况。在98年总共不到500万台PC的预计销量国内外厂商PC品牌有200余种，国内品牌和国外品牌之间，国内品牌之间竞争激烈。竞争的结果是价格战，服务战，广告战，展览战。产出的大量PC，即使都卖出去了，也利润微薄。行业增长：CCID-电子工业部数据认为“1997年，PC销售量达350万台，比上年增长66.7%；销售额达415亿元，比上年增长67.3％(CBI认为1997年PC销量是250万台，销售额是313亿元；CRC认为1997年PC销量是280万台)。其中，国产PC市场占有率为67％，高出上年约10个百分点。”从销售增长率看，此行业的需求颇具诱惑力，但是厂商潜在生产能力的增长率却远远大于需求的增长。从这一点看，低价恶性竞争在所难免。业内竞争现状：国内品牌第一梯队里有联想、同创、方正、长城、浪潮等；第二梯队有东海、红壹佰、实达、同方、海信、和光等，第三梯队有长虹等新加入和准备加入的厂商。国外品牌的第一梯队有IBM、Compaq、HP；第二梯队有AST、DEC、Dell、ACER、东芝、NEC。国外品牌高端产品优势强、设计完美。国内的PC生产厂商极少自己拥有强大设计能力，所以产品是跟潮流走并无多少独创性。但国内自有品牌毕竟是在国内操作，速度快，成本低，本地化，服务有优势。所以国产PC和国外PC各占优势。退出壁垒：各厂商的主要退出市场的壁垒表现为前期生产制造、市场宣传、维修、销售的投入难以撤回，本身运作周期长，停止以后库存积压商品难以变现，应收帐款难以迅速收回以及缺乏偿还信贷的足够现金能力。形象的损失巨大。退出壁垒高导致了竞争者不愿退出市场，使得竞争有增无减。产品差异：产品的差异主要表现在产品定位，产品系列，新技术的采用，软件搭配等。目前几大厂商的产品差异和目标市场已经没有太大的距离，并且在多领域重叠和冲突。彼此之间的竞争亦更加剧烈。更换成本与机会成本：更换成本是指现有业务转向时产生的成本。机会成本指不做更换而产生的损失及未得到的利益。二者孰大孰小，也决定着业内竞争的动态与静态平衡。品牌确认度：国产PC的外部形象和知名度对于经销商和客户至关重要。知名品牌优势明显。重点与平衡：各竞争者的产品、地域重点决定了竞争分布的不同。最重要的厂商都瞄准全国范围的市场。厂商竞争(激烈)波特分析－厂商竞争厂商业内竞争分析：都想出自有品牌PC，这是当前中国IT业企业新竞争者威胁分析：截止目前，家电类上市公司是业内的主要竞争者，如四川长虹。他们在品牌知名度，规模化生产能力和市场营销能力上有优势，资金投入更是惊人，时机也很好。因此威胁极大。

以下各点阐述进入壁垒：规模经济：PC的运作与规模有密切的联系。PC规模直接影响研发投入，采购成本，生产基地投入，市场宣传规模，销售模式和政策，物流管理，客户服务体系投入等。行业本身的利润率就很低，规模经济对成本带来的影响会达到10－20％之多。PC运作所需的规模化产量和管理是阻碍新竞争者进入的最强有力壁垒。产品差异：产品差异和行业差异也是新竞争者进入的一道壁垒，新竞争者必须度过一个学习和经验积累过程。PC的生产和销售所用的技术，工艺，管理，对原来是分销商或家电制造商的新竞争者都是考验。品牌确认度：对于原来是分销商的新竞争者，需要有一个长期的品牌形象建立过程；对于原来是家电制造商的新竞争者，本身拥有名牌，在品牌确认度上占优势。资金要求：充足的资金支持可以为新竞争者前期市场及基础设施投入奠定基础，资金优势也有助于价格战，信贷策略，缩短学习曲线，快速达到规模经济分销网络的支配地位：对于大投入的新竞争者，一般都有自己的分销网络，而不依赖于别人，所以容易在短期内达到一定的销售规模。绝对成本优势：绝对成本优势为敏感的价格战奠定了基础，也是利润生成和持久战最终获胜的保障点。政府政策及关税：政府会积极支持作为民族产业和高新技术产业的PC工业的发展，但是也不会正面打击国外品牌的现存地位和活动。中国在今后的几年中，会逐步降低PC的关税，但是增值税避免不了。新竞争者威胁(增加)波特分析－厂商竞争新竞争者威胁分析：截止目前，家电类上市公司是业内的主要竞争者零部件商力量分析：PC是国际配套，并非一切自己做主就有优势。关键部件（CPU，硬盘，内存）和非关键部件都有不同的品牌可供选择，每个品牌一般还有多个供应商。应该说采购方优势多一些。但PC行业价格变化太快，与供应商保持良好合作关系也很重要。

零部件商的重要性：零部件商对市场份额和销量的追求度决定着零部件商对PC生产商的信贷、价格和支持力度。由于产品变化的快速性，所以供货商对采购方的支持是很重要的。一方面是产品方向，一方面是供货的连续性。另外还有价格保护和问题处理等，零部件都显得非常重要。零部件商重点：零部件商希望其主推方向能够得到PC厂商的支持，以便能保持市场领先。如INTEL，QUANTUM和一些主板厂。另外一些厂商则提供多种产品变化来适应采购方。这些主要是象MOUSE，K/B，机箱等厂商。由于PC厂商目标和风格的差异，零部件商也会考虑选择适合的合作伙伴。更换成本与机会成本的比较:双方更换对方而产生的损失比较，决定着双方的力量之比。规模大的一方有优势，但考虑双方更换成本的同时，还需要考虑双方的机会成本。零部件商前向一体化威胁与PC生产厂商后向一体化威胁的比较:零部件商有可能做前向联合，将其主业扩展到PC整机生产领域，从而取代PC厂商的一部分市场；PC厂商也有可能做后向联合，将其主业扩展到零部件生产领域，从而在供货上全部或部分取代零部件商。二者之比也决定着零部件商的力量。行业整体采购的相关成本：关系到整体采购的相关成本可以部分理解为采购的规模经济。PC制造商的规模采购成本降低对其在业界的竞争优势有很大的影响。零部件商力量(一般)波特分析－厂商竞争零部件商力量分析：PC是国际配套，并非一切自己做主就有优势。分销商力量分析：每一国外品牌在国内均有多个分销商为其代理，每一国内品牌厂商亦有直属或联合的多个分销商。因为还极少全国性的有支配权的大型分销商，所以双方总体力量均衡。

替代威胁分析：尽管可能出现替代品，但这些厂商很容易跟上技术发展，而不会使替代品发展为新行业。需求拉动与更换成本：对于PC而言，需求是由厂商在最终用户层拉动。但起到决定作用的厂商是想INTEL这样的世界级大零部件厂商。PC最终用户更换PC整机厂商的成本不大。分销商后向联合能力：分销商后向联合能力也威胁着PC厂商的地位，而且国内国外已经有了很多例子。替代品的出现：国产PC在未来的一段时间在一定程度上不会有直接替代品，只会有一些行业内的升级品。经销商力量(一般)替代威胁(弱小)波特分析－厂商竞争分销商力量分析：每一国外品牌在国内均有多个分销商为其代理，每波特力量模型对国外品牌代理分销业务的分析表明，此行业的内部竞争异常激烈。另外，供应方(即国外厂商)和新竞争者威胁亦为此行业中不可忽视的力量。分销商竞争：诸多国外厂商及其各级代理在中国IT业整体高速增长的同时，业绩表现和市场份额略显劣势。面对国内主要厂商的崛起，业内竞争更加激烈。国外厂商为确保其原有的市场地位，将竞争的激烈亦引致其二级市场。使得众多代理面临利润率偏低、信贷风险不明、地位不稳定等诸多难题。供应方力量：国外厂商在中国处于寡头竞争状态，对各自在中国的初具规模的行销网有很大程度上的支配作用。同一厂商众多代理之间的彼此竞争和力量均衡给了厂商更大的主宰空间；同时国外厂商彼此之间及与国内主要厂商的竞争压力下，也不得不慎重考虑与国内主要分销代理的关系。新竞争者威胁：目前PC国内分销商的特有优势逐渐降低的同时，国外经验丰富的分销商或国内其他行业较成熟的分销商有可能涉足本已激烈的国内PC分销领域买方力量：下级代理商的力量较其他力量次之，代理协议和奖励机制保证了下级代理商与上级代理商关系的相对稳定，但是下级代理商对厂商的最终依赖程度要比对上级代理商强烈。替代威胁：尽管直销或者电子商务采购的趋势对分销的未来可能会有威胁，但是对目前行销网及其一级代理的替代作用还很弱。新竞争者威胁(增加)分销商业内竞争(激烈)厂商力量(增加)经销商力量(一般)替代威胁(弱小)分销商之波特模型分析波特分析－分销商竞争波特力量模型对国外品牌代理分销业务的分析表明，此行业的内部竞分销商业内竞争分析：诸多国外厂商及其各级代理在中国IT业整体高速增长的同时，业绩表现和市场份额略显劣势。面对国内主要厂商的崛起，业内竞争更加激烈。国外厂商为确保其原有的市场地位，将竞争的激烈亦引致其二级市场。使得众多代理面临利润率偏低、信贷风险不明、地位不稳定等诸多难题行业增长：在中国PC保持60％以上增长的同时，国外品牌的绝对销售量和销售额仍然保持中度增长，但其增长率已经低于国产PC和行业平均增长率，致使其市场份额在低端市场的丢失。业内竞争现状：IBM目前在中国有两家全线产品总代理(包括和光)和10家部分产品总代理;COMPAQ有4家总经销商和10家总代理；HP有21家总代理。数十家总代理角逐白热化的国外品牌一级代理市场，亦面临国产品牌分销商的全面压境。国产品牌分销商在国产品牌销售迅速扩展的同时，其行销网络和地理覆盖面亦迅速扩大，而且已经有迹象表明成熟的国产品牌分销商正在积极涉足国外品牌的分销领域。退出壁垒：各代理商的主要退出市场的壁垒表现为前期市场网点固定成本的投入难以撤回，人员安置转移困难，库存积压商品难以变现，应收帐款难以迅速收回以及偿还信贷的足够现金能力。退出壁垒高导致了竞争者不愿退出市场，使得竞争有增无减。产品差异：产品的差异化，会给国外品牌PC分销带来不同表现。比如，IBM传统上侧重商用机和行业市场，COMPAQ传统上侧重大众化PC和个人消费市场，HP传统上侧重服务器。但是，目前几大厂商的产品差异和目标市场已经没有太大的距离，并且在多领域重叠和冲突。彼此之间的竞争亦更加剧烈。更换成本与机会成本：更换成本是指现有业务转向时产生的成本。机会成本指不做更换而产生的损失及未得到的利益。二者孰大孰小，也决定着业内竞争的动态与静态平衡。品牌确认度：分销商的外部形象和知名度对于分销商的成功至关重要重点与平衡：各竞争者的产品、地域重点决定了竞争分布的不同业内竞争(激烈)波特分析－分销商竞争分销商业内竞争分析：诸多国外厂商及其各级代理在中国IT业整体新竞争者威胁分析：目前PC国内分销商的特有优势逐渐降低的同时，国外经验丰富的分销商或国内其他行业的分销商有可能涉足本已激烈的国内PC分销领域。市场进入壁垒可以在一定程度上阻碍新竞争者的进入，壁垒的大小取决于下列因素：规模经济：分销商的规模采购成本可以为分销商最多赢得大约5％的奖金折扣，对于分销利微量大的特点，这5％会使价格杠杠起决定性作用，新竞争者在价格上与市场领先者存在约5％的差距壁垒。另一方面，产品系列的规模经营可以提供足够多的产品组合来满足经销商的需求，从而全面控制经销商的进货渠道。产品差异：产品差异和行业差异也是新竞争者进入的一种壁垒，新竞争者必须度过一个学习和经验积累过程，才能达到与成熟分销商相同的操作成本品牌确认度：和光作为领导分销商的地位，已经得到业界上下游对其信誉、能力、知名度的认同。新的竞争者同样需要一个渠道品牌建立的过程资金要求：充足的资金支持可以为新竞争者前期市场及基础设施投入奠定基础，资金优势也有助于价格战，信贷策略，缩短学习曲线，快速达到规模经济分销网络的支配地位：现有分销商对他们的现存分销网络的支配地位，会对新竞争者产生很强的壁垒效应绝对成本优势：高效率的操作会带来绝对成本优势；充分利用供应商的奖金和价格保护政策也会达到绝对成本优势政府政策及关税：中国在今后的几年中，会逐步降低PC的关税，但是17％的增值税不会降低新竞争者威胁(增加)波特分析－分销商竞争新竞争者威胁分析：目前PC国内分销商的特有优势逐渐降低的同时厂商力量分析：国外厂商在中国处于寡头竞争状态，对各自在中国的初具规模的行销网有很大程度上的支配作用。同一厂商众多代理之间的彼此竞争和力量均衡给了厂商更大的主宰空间；同时国外厂商彼此之间及与国内主要厂商的竞争压力下，也不得不慎重考虑与国内主要分销代理的关系。厂商销量的重要性：供应商对市场份额和销量的追求度决定着供应商对分销商的信贷、价格和产品组合政策。以IBM为例，97年PC销量3.7亿美元，98年目标是5亿美元，增长率为35％。虽然低于中国PC49.4％的台数增长率(CRC报告)(考虑到PC降价的趋势，PC销售额会低于此增长率)，但是仍然可见IBM持稳定增长的策略。厂商重点：供应商的策略重点会依其所处地位而有所改变。IBM由1994年的全方位攻势转为守势，98年着重发展电子商务和解决2000年的问题，以服务器和中小企业解决方案带动PC的整体销售，加强软件技术支持；Compaq1998年处于反攻地位，重整其代理分销体制，加强服务，继续以低端产品与国内主要厂商抗衡，加强在中国的投资和与政府机关、大型国有企业、系统集成商和主要客户的联系与合作，加快与Digital的融合；HP定位于高端产品市场，以服务器和服务支持著称，98年重点发展中小型企业市场和家用PC，HP相信家用PC将是支持中国未来第一大厂商的强大力量。厂商的策略重点会影响对分销商的政策。厂商更换成本与分销商更换成本的比较:厂商更换分销商产生的损失与分销商更换厂商产生的损失比较，决定着厂商与分销商的力量之比。当然考虑双方更换成本的同时，还需要考虑双方的机会成本。厂商前向联合威胁与分销商后向联合威胁的比较:厂商有可能做前向联合，将其主业扩展到分销领域，从而全部或部分取代分销商；分销商也有可能做后向联合，将其主业扩展到生产领域，从而全部或部分取代厂商。二者之比也决定着厂商的力量。行业整体采购的相关成本：关系到整体采购的相关成本可以部分理解为采购的规模经济。分销商的规模采购成本降低对分销商在业界的竞争优势有很大的影响。供应方力量(增加)波特分析－分销商竞争厂商力量分析：国外厂商在中国处于寡头竞争状态，对各自在中国的经销商力量分析：下级代理商的力量较其他力量次之，代理协议和奖励机制保证了下级代理商与上级代理商关系的相对稳定，但是下级代理商对厂商的最终依赖程度要比对分销商强烈。

替代威胁分析：尽管直销或者电子商务的趋势对分销的未来可能会有威胁，但是对目前行销网及其一级代理的替代作用还很弱。需求拉动与更换成本：对于PC而言，需求是由厂商在最终用户层拉动。在稳定的分销环境下，分销商对下级经销商有一定支配作用，奖金折扣制度增加了下级经销商的更换成本。更换成本的作用在订货年度的下半年比在上半年明显，但是最终的更换成本是对于供应商，而不是对于分销商经销商后向联合能力：分销商虽然控制着经销商的进货渠道，但是当经销商的力量足够强大之后，会升级为分销商，对分销商带来直接威胁替代品的出现：分销可能在未来的一段时间在一定程度上被直销替代，比如说，电视、电话、电脑互联网直销的出现。分销不会很快被直销代替的原因：政府保护，关税，通关手续的繁琐：是不利于国外厂商直接取代一级代理，自行投资建立其独立分销体系的第一项原因中国地域广大、发展水平不等、信息传播缓慢、信息透明度不高：使得全面直销成为不可能快递业务不发达、安全性不高，银行信用卡制度未普及：也是直销面临的严峻困难随着社会进步和科技发展，目前的保护原因会逐渐被削弱，分销的格局也会随之发生变化买方力量(一般)替代威胁(弱小)波特分析－分销商竞争经销商力量分析：下级代理商的力量较其他力量次之，代理协议和奖行业矩阵给我们的启示为，代理分销商的成功必须建立在至少某一产品领域的规模经营上；而厂商竞争处于胶着状态，有实力竞争者的数目已经开始减少，在不远的未来，规模化格局将会形成，领先的一或两家竞争者拥有绝对优势并获大量利润，其余少量竞争者则无甚获利。竞争优势的规模竞争者数量多少小大割据状态专门化许多竞争者；没有人拥有明显优势每个人的盈利都很低许多竞争者；最成功者主宰市场主宰市场者盈利率很高少量竞争者；没有人拥有持续的优势行业中如有一家投资并获得优势，其余就会跟上，从而抵销优势少量竞争者；领先的一或两家拥有绝对优势领先的竞争者获得大量利润，其余竞争者则无甚获利规模化行业结构矩阵结构矩阵分析分销商目前结构定位胶着状态PC厂商结构定位未来过去行业矩阵给我们的启示为，代理分销商的成功必须建立在至少某一产PC产业各品牌厂商之间的竞争尽管过度激烈，但是行业整体尚处于成长时期。过度竞争的缘由是在当前的需求条件下，供给过剩。各厂商为了将来在行业成熟期的市场地位和远期利润期待，低利润甚至低于成本运营，价格战使得各方元气大伤。PC竞争实质上是一场持久的技术、资金、营销和服务的竞争。生命曲线分析－PC产业时间行业销售量成长孕育成熟衰老行业举例－生物技术获得原材料开发需求研究和开发投资行业举例－汽车新产品开发训练有素的员工获取市场份额基础建设行业举例－彩电拥有市场份额营运效率宣传/折扣消费者服务行业举例－纺织进入封闭的市场联合/兼并来增加市场份额剥离/巩固运作离开市场快速成长技术变化积极主动争取新的消费者分割的和不稳定的市场份额快速成长消费者购买类型的明显趋势技术发展进入壁垒增加缓慢成长稳定购买类型稳定的技术基本确定的竞争需求减少竞争者数目减少产品类别变窄笔记本打印机商用机服务器和其它网络产品家用机单位成本产销量学习曲线生命曲线学习曲线的原理是当产销量达到一定规模之后，因为规模经济效应和失误率降低，产品的单位生产成本和单位营销运作成本会很快降低联想、同创等厂商之所以低价甚至大幅度亏损而力争产销量和市场份额的一项主要原因即在于此，他们期望未来因为单位成本的降低而获取远期利润学习曲线的合理利用会在策略上战胜竞争对手学习曲线的风险在于，如果每一个竞争对手都持此心态去恶性低价竞争，则远期利润期待的成功性很低PC产业各品牌厂商之间的竞争尽管过度激烈，但是行业整体尚处于经过国外品牌数十家分销总代理十余年间的激烈竞争以及国内品牌分销网络的基本建立，PC分销业务整体定位已经处于成长末期和成熟初期，这一时期亦被称为行业振荡时期，即行业竞争格局形成时期，成长期进入市场的众多竞争者在这一阶段优胜劣汰，只有少数能够进入成熟期占得一席之地。时间行业销售量生命曲线分析－分销业成长孕育成熟衰老行业举例－生物技术获得原材料开发需求研究和开发投资行业举例－汽车新产品开发训练有素的员工获取市场份额基础建设行业举例－彩电拥有市场份额营运效率宣传/折扣消费者服务行业举例－纺织进入封闭的市场联合/兼并来增加市场份额剥离/巩固运作离开市场快速成长技术变化积极主动争取新的消费者分割的和不稳定的市场份额快速成长消费者购买类型的明显趋势技术发展进入壁垒增加缓慢成长稳定购买类型稳定的技术基本确定的竞争需求减少竞争者数目减少产品类别变窄分销业整体定位经过国外品牌数十家分销总代理十余年间的激烈竞争以及国内品牌分价值链分析厂商和分销商的价值链有其各自不同的关键环节。厂商价值链关键在于市场销售和研发，分销商价值链关键在于采购、市场销售和仓储运输。基础设施人力资源研究与发展采购购进部分仓储运输操作生产售出部分仓储运输市场销售服务（技术支持及售后服务）增值基础支持部分业务操作部分增值基础设施人力资源研究与发展采购购进部分仓储运输操作生产售出部分仓储运输市场销售服务（技术支持及售后服务）基础支持部分业务操作部分厂商价值链市场销售－品牌定位与需求拉动－定价策略－渠道管理－产品定位与组合研究与发展－产品设计－技术更新分销商价值链采购－厂商关系及其市场意图－市场预测市场销售－渠道管理－定价策略仓储运输－库存管理－网点供货厂商价值链分销商价值链价值链分析厂商和分销商的价值链有其各自不同的关键环节。厂商价PC生产流通的四个主要环节有其各自不同的成功因素，企业是否能够决胜于所竞技的行业，很大程度上依赖于能否有效把握行业的主要成功因素。PC生产、流通的四个主要环节研发与技术更新价格成本控制行业趋势追踪品牌形象研发与产品组合定位价格定位与成本控制市场推广渠道管理技术服务支持仓储库存管理上下游关系与渠道管理市场预测与采购定价策略客户群体覆盖率销售网点优化管理最终用户关系消费者购买价值监测技术服务全面支持

经销商分销商零部件厂商整机厂商主要成功因素分析KSF：主要成功因素(按重要性优先次序排列)产品性能价格竞争比较市场占有率市场占有率利润率潜在发展能力市场占有率营运效率利润率利润率销售额客户满意度KPI：主要业绩指标PC生产流通的四个主要环节有其各自不同的成功因素，企业是否能5C分析5C模型可以给代理行销以及PC制造销售带来不同角度的发展机会分析举例同业竞争：采取积极的竞争策略。对竞争对手进行全面分析，包括其利润构成、产品系列、市场重点、发展策略，尽可能削弱和转移他们目前和未来的利润增长点，加强我方的同类利润增长，扩大市场占有率和影响力

纵向合作：与上下游客户紧密合作，缩减不必要的成本和无形有形的损失集中优势：着重于价值链的关键环节(比如加强售出部分仓储运输和服务支持)，一方面进行内部成本控制，另一方面建立核心竞争优势创造需求：广告、促销扩大新的市场需求空间，加速企业电脑化管理和家用消费的进程攫取盈余：根据不同群体的价格敏感差异和消费需求差异，制定差异化价格策略和服务策略，以攫取最大消费者盈余

5C

代理行销

行业分析Cooperate纵向合作Capture攫取盈余Create创造需求Compete同业竞争Concentrate集中优势5C分析5C模型可以给代理行销以及PC制造销售带来不同角度的行业分析－目录行业分析波特分析结构矩阵分析生命曲线分析价值链分析主要成功因素分析5C分析附录市场容量资料主力厂商市场份额资料产品结构资料客户分布资料行业分析－目录行业分析0100200300400500600700800Q196Q296Q396Q496Q197Q297销售台数(千)900Q39797第4季020040060080010001200Q196Q296Q396Q496Q197Q297销售收入(百万美元)Q39797第4季1400中国PC1996-1997各季度销售台(套)数和销售收入趋势变化资料来源：IDC附录－市场容量0100200300400500600700800Q196Q中国计算机市场销售量/销售额统计及预测(1996年－2000年)1996年1997年1998年1999年2000年资料来源：电子工业部CCID报告亿元附录－市场容量增长率销售量台资料来源：CRC:ChinaResearchCorporation中国调研公司中国计算机市场销售量/销售额统计及预测(1996年－2000CompaqAST联想IBMHP长城DECAcerDellIPC其他兼容机联想IBMCompaqHP同创ASTAcer方正长城东海其他兼容机1995年中国PC市场份额排名1997年中国PC市场份额排名附录－厂商排名资料来源：CBI:电脑商情报总销量为1百万台总销量为2百50万台CompaqAST联想IBMHP长城DECAcerDellI050100150200250300350IBM联想HPCompaqDigital长城同创方正千台1995年1996年1997年据IDC统计,1997年八大主力厂商的销量占市场总销量的40.9%,比1996年的37.9%有所增长;(注:同创和方正两个品牌从1997年开始统计)附录－厂商排名050100150200250300350IBM联想HPCo1994-1997年微机主力厂商市场规模变化020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000Q194Q294Q394Q494Q195Q295Q395Q495Q196Q296Q396Q496Q197Q297Q39797第4季台数IBMHPCompaqAST联想Digital同创方正附录－厂商排名资料来源：IDC1994-1997年微机主力厂商市场规模变化020,0004笔记本服务器台式机1997年中国PC市场销售量构成附录－产品结构资料来源：CRC:ChinaResearchCorporation中国调研公司(香港新世纪集团)

笔记本服务器台式机1997年中国PC市场销售量构成附录－产品附录－产品结构02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,000东芝IBMMaxStationTwinheadCompaq宏基联想NEC台数Q197Q297Q397Q49701,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,000HPCompaqIBMDigital宏基Dell联想台数020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000方正宏基DigitalHP联想ASTCompaqIBM同创长城台数Q197Q297Q397Q497Q197Q297Q397Q4971997年各季度主力厂商台式机/便携机/服务器市场规模IDC统计,1997年第4季度中国台式机总销售量约为788,000台(套)；全年约为280,000,000，比1996年增长42.5%

IDC统计,1997年第4季度中国PC服务器总销售量约为23,900台(套)；全年约为69,000，比1996年增长30.4%

IDC统计,1997年第4季度中国便携机总销售量约为50,400台(套)；全年约为163,900，比1996年增长82.4%

附录－产品结构02,0004,0006,0008,00010

16.3%5.8%19.4%5.9%67.1%9.6%58.0%42.1%17.5%44.4%64.4%18.4%Q197Q297Q397Q497286&3864865thPen<=100Mhzs5thPen101-149Mhzs5thPen150-179Mhzs5thPen>=180Mhzs6thGen6thGen>200MHzOthers据IDC统计，1997年第4季度，微机处理器速度仍以Pentium系列的101-179Mhz占市场主体，尤以基于MMX技术的微机增长最为迅速5thPen101-149Mhzs5thPen150-179Mhzs5thPen>=180Mhzs6thGen>200MHz6thGen附录－产品结构(以台为计数单位)16.3%5.8%19.4%5.9%67.1%9.6%581996-1997年中国微机用户分布变化10.1%6.4%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%家用小型办事处小型企业中型企业大型企业政府机关教育机构19961997(以台为计单位)附录－客户分布备注：小型办事处：0－9名雇员小型企业：10－49名雇员中型企业：50－499名雇员大型企业：500名以上雇员资料来源：IDC1996-1997年中国微机用户分布变化10.1%6.4%0

总台数=2,11,000政府机关20.3%家用13.9%大型企业21.7%中型企业20.1%小型企业9.3%小型办事处4.5%教育机构10.2%1996-1997年中国微机用户分布变化政府机关19.9%家用14.8%大型企业20.8%中型企业19.8%小型企业10.1%小型办事处6.4%教育机构8.1%总台数=3,034,000附录－客户分布资料来源：IDC总台数=2,11,000政府机关20.3%家用13.9%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%家用小型办事处小型企业中型企业大型企业政府机关教育机构(以台为计数单位)Q197Q297Q397Q4971997年各季度微机用户分布变化附录－客户分布资料来源：IDC0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%家用1997年中国PC各行业市场规模银行金融机构政府制造业公用事业电讯业运输业零售业医药业家用其他领域附录－客户分布资料来源：CRC:ChinaResearchCorporation中国调研公司(香港新世纪集团)1997年中国PC各行业市场规模银行金融机构政府制造业公用事和光-安达信策略组：行业分析阶段报告最终报告和光-安达信策略组：行业分析阶段报告最终报告行业分析－目录行业分析波特分析结构矩阵分析生命曲线分析价值链分析主要成功因素分析5C分析附录市场容量资料主力厂商市场份额资料产品结构资料客户分布资料行业分析－目录行业分析波特力量模型对PC行业的分析表明，此行业的竞争异常激烈。新竞争者威胁(增加)厂商竞争(激烈)零部件商力量(一般)替代威胁(弱小)中国PC行业之波特模型分析波特分析－PC行业整体最终用户力量(分散)新竞争者威胁(增加)替代威胁(弱小)分销商竞争(激烈)Intel和Microsoft等OEM主要厂商主导PC行业的发展潮流PC关键部件由全球领先者垄断，非关键部件因运输、劳动力成本等原因形成区域性的多头垄断竞争局面家电等成熟衰退产业急于寻求新的业务增值点，携资金、技术、品牌、市场优势准备进入PC行业，例如，长虹家电等成熟衰退产业的分销商准入国际知名分销商的准入厂商前向一体化和经销商后向一体化其它行业对PC尚无替代威胁替代威胁主要来自行业内部技术的更新换代直销对分销的替代威胁仍然很小连锁店和电脑商城对一级分销商有部分威胁新竞争者威胁(增加)厂商和分销商的前向一体化经销商竞争(激烈)经销商的多层环节被压缩和取消连锁店和电脑商城对经销商的直接威胁替代威胁(增加)厂商竞争以IBM、Compaq和HP为代表的国外品牌，以联想、同创、方正为代表的200家大小国内品牌以及无品牌兼容机各占1997年中国PC生产的三分之一低进入壁垒和高退出壁垒促使PC生产厂商竞争更加激烈厂商角逐特点以国产品牌为攻势，国外品牌为守势，兼容机市场逐渐缩小。尽管白热化竞争尚未明确竞争格局，但有实力的竞争者数目日渐减少分销商竞争国外品牌数十家分销商之间的直接竞争导致各自的利润率偏低、信贷风险不明、地位非常不稳定。优胜劣汰使得规模化分销商数目逐渐减少国内品牌直属独立的一级分销体系直接参与支配着他们在各主要中心城市的分销。厂商、分销商的一体化有利于与国外品牌分销的竞争对抗经销商竞争数千家经销商遍布在各大中小城市经销商的激烈竞争表现在对最终用户的控制上

1997年最终用户销售比例为：大企业21％，政府20％，中型企业20％，家用15％，小型企业10％，教育机构8％，小型办事处7％各类用户按地理位置划分之后又变得支离破碎

波特力量模型对PC行业的分析表明，此行业的竞争异常激烈。新竞国外厂商在中国建立起相应规模的品牌优势和客户确认度的同时，众多国内厂商异军突起使得本来颇具吸引力的市场供给相对大于需求。加之家电类上市公司等新竞争者的准入威胁加剧，PC厂商之间的竞争更加激烈。厂商竞争：都想出自有品牌PC，这是当前中国IT业企业的普遍状况。在98年总共不到500万台PC的预计销量国内外厂商PC品牌有200余种，国内品牌和国外品牌之间，国内品牌之间竞争激烈。竞争的结果是价格战，服务战，广告战，展览战。产出的大量PC，即使都卖出去了，也利润微薄。零部件商力量：PC是国际配套，并非一切自己做主就有优势。关键部件（CPU，硬盘，内存）和非关键部件都有不同的品牌可供选择，每个品牌一般还有多个供应商。应该说采购方优势多一些。但PC行业价格变化太快，与供应商保持良好合作关系也很重要。新竞争者威胁：截止目前，家电类上市公司是业内的主要竞争者，如四川长虹。他们在品牌知名度，规模化生产能力和市场营销能力上有优势，资金投入更是惊人，时机也很好。因此威胁极大。分销商力量：每一国外品牌在国内均有多个分销商为其代理，每一国内品牌厂商亦有直属或联合的多个分销商。因为还极少全国性的有支配权的大型分销商，所以双方总体力量均衡。替代威胁：尽管可能出现替代品，但这些厂商很容易跟上技术发展，而不会使替代品发展为新行业。新竞争者威胁(增加)厂商业内竞争(激烈)零部件商力量(一般)分销商力量(一般)替代威胁(弱小)厂商之波特模型分析波特分析－厂商竞争国外厂商在中国建立起相应规模的品牌优势和客户确认度的同时，众厂商业内竞争分析：都想出自有品牌PC，这是当前中国IT业企业的普遍状况。在98年总共不到500万台PC的预计销量国内外厂商PC品牌有200余种，国内品牌和国外品牌之间，国内品牌之间竞争激烈。竞争的结果是价格战，服务战，广告战，展览战。产出的大量PC，即使都卖出去了，也利润微薄。行业增长：CCID-电子工业部数据认为“1997年，PC销售量达350万台，比上年增长66.7%；销售额达415亿元，比上年增长67.3％(CBI认为1997年PC销量是250万台，销售额是313亿元；CRC认为1997年PC销量是280万台)。其中，国产PC市场占有率为67％，高出上年约10个百分点。”从销售增长率看，此行业的需求颇具诱惑力，但是厂商潜在生产能力的增长率却远远大于需求的增长。从这一点看，低价恶性竞争在所难免。业内竞争现状：国内品牌第一梯队里有联想、同创、方正、长城、浪潮等；第二梯队有东海、红壹佰、实达、同方、海信、和光等，第三梯队有长虹等新加入和准备加入的厂商。国外品牌的第一梯队有IBM、Compaq、HP；第二梯队有AST、DEC、Dell、ACER、东芝、NEC。国外品牌高端产品优势强、设计完美。国内的PC生产厂商极少自己拥有强大设计能力，所以产品是跟潮流走并无多少独创性。但国内自有品牌毕竟是在国内操作，速度快，成本低，本地化，服务有优势。所以国产PC和国外PC各占优势。退出壁垒：各厂商的主要退出市场的壁垒表现为前期生产制造、市场宣传、维修、销售的投入难以撤回，本身运作周期长，停止以后库存积压商品难以变现，应收帐款难以迅速收回以及缺乏偿还信贷的足够现金能力。形象的损失巨大。退出壁垒高导致了竞争者不愿退出市场，使得竞争有增无减。产品差异：产品的差异主要表现在产品定位，产品系列，新技术的采用，软件搭配等。目前几大厂商的产品差异和目标市场已经没有太大的距离，并且在多领域重叠和冲突。彼此之间的竞争亦更加剧烈。更换成本与机会成本：更换成本是指现有业务转向时产生的成本。机会成本指不做更换而产生的损失及未得到的利益。二者孰大孰小，也决定着业内竞争的动态与静态平衡。品牌确认度：国产PC的外部形象和知名度对于经销商和客户至关重要。知名品牌优势明显。重点与平衡：各竞争者的产品、地域重点决定了竞争分布的不同。最重要的厂商都瞄准全国范围的市场。厂商竞争(激烈)波特分析－厂商竞争厂商业内竞争分析：都想出自有品牌PC，这是当前中国IT业企业新竞争者威胁分析：截止目前，家电类上市公司是业内的主要竞争者，如四川长虹。他们在品牌知名度，规模化生产能力和市场营销能力上有优势，资金投入更是惊人，时机也很好。因此威胁极大。

以下各点阐述进入壁垒：规模经济：PC的运作与规模有密切的联系。PC规模直接影响研发投入，采购成本，生产基地投入，市场宣传规模，销售模式和政策，物流管理，客户服务体系投入等。行业本身的利润率就很低，规模经济对成本带来的影响会达到10－20％之多。PC运作所需的规模化产量和管理是阻碍新竞争者进入的最强有力壁垒。产品差异：产品差异和行业差异也是新竞争者进入的一道壁垒，新竞争者必须度过一个学习和经验积累过程。PC的生产和销售所用的技术，工艺，管理，对原来是分销商或家电制造商的新竞争者都是考验。品牌确认度：对于原来是分销商的新竞争者，需要有一个长期的品牌形象建立过程；对于原来是家电制造商的新竞争者，本身拥有名牌，在品牌确认度上占优势。资金要求：充足的资金支持可以为新竞争者前期市场及基础设施投入奠定基础，资金优势也有助于价格战，信贷策略，缩短学习曲线，快速达到规模经济分销网络的支配地位：对于大投入的新竞争者，一般都有自己的分销网络，而不依赖于别人，所以容易在短期内达到一定的销售规模。绝对成本优势：绝对成本优势为敏感的价格战奠定了基础，也是利润生成和持久战最终获胜的保障点。政府政策及关税：政府会积极支持作为民族产业和高新技术产业的PC工业的发展，但是也不会正面打击国外品牌的现存地位和活动。中国在今后的几年中，会逐步降低PC的关税，但是增值税避免不了。新竞争者威胁(增加)波特分析－厂商竞争新竞争者威胁分析：截止目前，家电类上市公司是业内的主要竞争者零部件商力量分析：PC是国际配套，并非一切自己做主就有优势。关键部件（CPU，硬盘，内存）和非关键部件都有不同的品牌可供选择，每个品牌一般还有多个供应商。应该说采购方优势多一些。但PC行业价格变化太快，与供应商保持良好合作关系也很重要。

零部件商的重要性：零部件商对市场份额和销量的追求度决定着零部件商对PC生产商的信贷、价格和支持力度。由于产品变化的快速性，所以供货商对采购方的支持是很重要的。一方面是产品方向，一方面是供货的连续性。另外还有价格保护和问题处理等，零部件都显得非常重要。零部件商重点：零部件商希望其主推方向能够得到PC厂商的支持，以便能保持市场领先。如INTEL，QUANTUM和一些主板厂。另外一些厂商则提供多种产品变化来适应采购方。这些主要是象MOUSE，K/B，机箱等厂商。由于PC厂商目标和风格的差异，零部件商也会考虑选择适合的合作伙伴。更换成本与机会成本的比较:双方更换对方而产生的损失比较，决定着双方的力量之比。规模大的一方有优势，但考虑双方更换成本的同时，还需要考虑双方的机会成本。零部件商前向一体化威胁与PC生产厂商后向一体化威胁的比较:零部件商有可能做前向联合，将其主业扩展到PC整机生产领域，从而取代PC厂商的一部分市场；PC厂商也有可能做后向联合，将其主业扩展到零部件生产领域，从而在供货上全部或部分取代零部件商。二者之比也决定着零部件商的力量。行业整体采购的相关成本：关系到整体采购的相关成本可以部分理解为采购的规模经济。PC制造商的规模采购成本降低对其在业界的竞争优势有很大的影响。零部件商力量(一般)波特分析－厂商竞争零部件商力量分析：PC是国际配套，并非一切自己做主就有优势。分销商力量分析：每一国外品牌在国内均有多个分销商为其代理，每一国内品牌厂商亦有直属或联合的多个分销商。因为还极少全国性的有支配权的大型分销商，所以双方总体力量均衡。

替代威胁分析：尽管可能出现替代品，但这些厂商很容易跟上技术发展，而不会使替代品发展为新行业。需求拉动与更换成本：对于PC而言，需求是由厂商在最终用户层拉动。但起到决定作用的厂商是想INTEL这样的世界级大零部件厂商。PC最终用户更换PC整机厂商的成本不大。分销商后向联合能力：分销商后向联合能力也威胁着PC厂商的地位，而且国内国外已经有了很多例子。替代品的出现：国产PC在未来的一段时间在一定程度上不会有直接替代品，只会有一些行业内的升级品。经销商力量(一般)替代威胁(弱小)波特分析－厂商竞争分销商力量分析：每一国外品牌在国内均有多个分销商为其代理，每波特力量模型对国外品牌代理分销业务的分析表明，此行业的内部竞争异常激烈。另外，供应方(即国外厂商)和新竞争者威胁亦为此行业中不可忽视的力量。分销商竞争：诸多国外厂商及其各级代理在中国IT业整体高速增长的同时，业绩表现和市场份额略显劣势。面对国内主要厂商的崛起，业内竞争更加激烈。国外厂商为确保其原有的市场地位，将竞争的激烈亦引致其二级市场。使得众多代理面临利润率偏低、信贷风险不明、地位不稳定等诸多难题。供应方力量：国外厂商在中国处于寡头竞争状态，对各自在中国的初具规模的行销网有很大程度上的支配作用。同一厂商众多代理之间的彼此竞争和力量均衡给了厂商更大的主宰空间；同时国外厂商彼此之间及与国内主要厂商的竞争压力下，也不得不慎重考虑与国内主要分销代理的关系。新竞争者威胁：目前PC国内分销商的特有优势逐渐降低的同时，国外经验丰富的分销商或国内其他行业较成熟的分销商有可能涉足本已激烈的国内PC分销领域买方力量：下级代理商的力量较其他力量次之，代理协议和奖励机制保证了下级代理商与上级代理商关系的相对稳定，但是下级代理商对厂商的最终依赖程度要比对上级代理商强烈。替代威胁：尽管直销或者电子商务采购的趋势对分销的未来可能会有威胁，但是对目前行销网及其一级代理的替代作用还很弱。新竞争者威胁(增加)分销商业内竞争(激烈)厂商力量(增加)经销商力量(一般)替代威胁(弱小)分销商之波特模型分析波特分析－分销商竞争波特力量模型对国外品牌代理分销业务的分析表明，此行业的内部竞分销商业内竞争分析：诸多国外厂商及其各级代理在中国IT业整体高速增长的同时，业绩表现和市场份额略显劣势。面对国内主要厂商的崛起，业内竞争更加激烈。国外厂商为确保其原有的市场地位，将竞争的激烈亦引致其二级市场。使得众多代理面临利润率偏低、信贷风险不明、地位不稳定等诸多难题行业增长：在中国PC保持60％以上增长的同时，国外品牌的绝对销售量和销售额仍然保持中度增长，但其增长率已经低于国产PC和行业平均增长率，致使其市场份额在低端市场的丢失。业内竞争现状：IBM目前在中国有两家全线产品总代理(包括和光)和10家部分产品总代理;COMPAQ有4家总经销商和10家总代理；HP有21家总代理。数十家总代理角逐白热化的国外品牌一级代理市场，亦面临国产品牌分销商的全面压境。国产品牌分销商在国产品牌销售迅速扩展的同时，其行销网络和地理覆盖面亦迅速扩大，而且已经有迹象表明成熟的国产品牌分销商正在积极涉足国外品牌的分销领域。退出壁垒：各代理商的主要退出市场的壁垒表现为前期市场网点固定成本的投入难以撤回，人员安置转移困难，库存积压商品难以变现，应收帐款难以迅速收回以及偿还信贷的足够现金能力。退出壁垒高导致了竞争者不愿退出市场，使得竞争有增无减。产品差异：产品的差异化，会给国外品牌PC分销带来不同表现。比如，IBM传统上侧重商用机和行业市场，COMPAQ传统上侧重大众化PC和个人消费市场，HP传统上侧重服务器。但是，目前几大厂商的产品差异和目标市场已经没有太大的距离，并且在多领域重叠和冲突。彼此之间的竞争亦更加剧烈。更换成本与机会成本：更换成本是指现有业务转向时产生的成本。机会成本指不做更换而产生的损失及未得到的利益。二者孰大孰小，也决定着业内竞争的动态与静态平衡。品牌确认度：分销商的外部形象和知名度对于分销商的成功至关重要重点与平衡：各竞争者的产品、地域重点决定了竞争分布的不同业内竞争(激烈)波特分析－分销商竞争分销商业内竞争分析：诸多国外厂商及其各级代理在中国IT业整体新竞争者威胁分析：目前PC国内分销商的特有优势逐渐降低的同时，国外经验丰富的分销商或国内其他行业的分销商有可能涉足本已激烈的国内PC分销领域。市场进入壁垒可以在一定程度上阻碍新竞争者的进入，壁垒的大小取决于下列因素：规模经济：分销商的规模采购成本可以为分销商最多赢得大约5％的奖金折扣，对于分销利微量大的特点，这5％会使价格杠杠起决定性作用，新竞争者在价格上与市场领先者存在约5％的差距壁垒。另一方面，产品系列的规模经营可以提供足够多的产品组合来满足经销商的需求，从而全面控制经销商的进货渠道。产品差异：产品差异和行业差异也是新竞争者进入的一种壁垒，新竞争者必须度过一个学习和经验积累过程，才能达到与成熟分销商相同的操作成本品牌确认度：和光作为领导分销商的地位，已经得到业界上下游对其信誉、能力、知名度的认同。新的竞争者同样需要一个渠道品牌建立的过程资金要求：充足的资金支持可以为新竞争者前期市场及基础设施投入奠定基础，资金优势也有助于价格战，信贷策略，缩短学习曲线，快速达到规模经济分销网络的支配地位：现有分销商对他们的现存分销网络的支配地位，会对新竞争者产生很强的壁垒效应绝对成本优势：高效率的操作会带来绝对成本优势；充分利用供应商的奖金和价格保护政策也会达到绝对成本优势政府政策及关税：中国在今后的几年中，会逐步降低PC的关税，但是17％的增值税不会降低新竞争者威胁(增加)波特分析－分销商竞争新竞争者威胁分析：目前PC国内分销商的特有优势逐渐降低的同时厂商力量分析：国外厂商在中国处于寡头竞争状态，对各自在中国的初具规模的行销网有很大程度上的支配作用。同一厂商众多代理之间的彼此竞争和力量均衡给了厂商更大的主宰空间；同时国外厂商彼此之间及与国内主要厂商的竞争压力下，也不得不慎重考虑与国内主要分销代理的关系。厂商销量的重要性：供应商对市场份额和销量的追求度决定着供应商对分销商的信贷、价格和产品组合政策。以IBM为例，97年PC销量3.7亿美元，98年目标是5亿美元，增长率为35％。虽然低于中国PC49.4％的台数增长率(CRC报告)(考虑到PC降价的趋势，PC销售额会低于此增长率)，但是仍然可见IBM持稳定增长的策略。厂商重点：供应商的策略重点会依其所处地位而有所改变。IBM由1994年的全方位攻势转为守势，98年着重发展电子商务和解决2000年的问题，以服务器和中小企业解决方案带动PC的整体销售，加强软件技术支持；Compaq1998年处于反攻地位，重整其代理分销体制，加强服务，继续以低端产品与国内主要厂商抗衡，加强在中国的投资和与政府机关、大型国有企业、系统集成商和主要客户的联系与合作，加快与Digital的融合；HP定位于高端产品市场，以服务器和服务支持著称，98年重点发展中小型企业市场和家用PC，HP相信家用PC将是支持中国未来第一大厂商的强大力量。厂商的策略重点会影响对分销商的政策。厂商更换成本与分销商更换成本的比较:厂商更换分销商产生的损失与分销商更换厂商产生的损失比较，决定着厂商与分销商的力量之比。当然考虑双方更换成本的同时，还需要考虑双方的机会成本。厂商前向联合威胁与分销商后向联合威胁的比较:厂商有可能做前向联合，将其主业扩展到分销领域，从而全部或部分取代分销商；分销商也有可能做后向联合，将其主业扩展到生产领域，从而全部或部分取代厂商。二者之比也决定着厂商的力量。行业整体采购的相关成本：关系到整体采购的相关成本可以部分理解为采购的规模经济。分销商的规模采购成本降低对分销商在业界的竞争优势有很大的影响。供应方力量(增加)波特分析－分销商竞争厂商力量分析：国外厂商在中国处于寡头竞争状态，对各自在中国的经销商力量分析：下级代理商的力量较其他力量次之，代理协议和奖励机制保证了下级代理商与上级代理商关系的相对稳定，但是下级代理商对厂商的最终依赖程度要比对分销商强烈。

替代威胁分析：尽管直销或者电子商务的趋势对分销的未来可能会有威胁，但是对目前行销网及其一级代理的替代作用还很弱。需求拉动与更换成本：对于PC而言，需求是由厂商在最终用户层拉动。在稳定的分销环境下，分销商对下级经销商有一定支配作用，奖金折扣制度增加了下级经销商的更换成本。更换成本的作用在订货年度的下半年比在上半年明显，但是最终的更换成本是对于供应商，而不是对于分销商经销商后向联合能力：分销商虽然控制着经销商的进货渠道，但是当经销商的力量足够强大之后，会升级为分销商，对分销商带来直接威胁替代品的出现：分销可能在未来的一段时间在一定程度上被直销替代，比如说，电视、电话、电脑互联网直销的出现。分销不会很快被直销代替的原因：政府保护，关税，通关手续的繁琐：是不利于国外厂商直接取代一级代理，自行投资建立其独立分销体系的第一项原因中国地域广大、发展水平不等、信息传播缓慢、信息透明度不高：使得全面直销成为不可能快递业务不发达、安全性不高，银行信用卡制度未普及：也是直销面临的严峻困难随着社会进步和科技发展，目前的保护原因会逐渐被削弱，分销的格局也会随之发生变化买方力量(一般)替代威胁(弱小)波特分析－分销商竞争经销商力量分析：下级代理商的力量较其他力量次之，代理协议和奖行业矩阵给我们的启示为，代理分销商的成功必须建立在至少某一产品领域的规模经营上；而厂商竞争处于胶着状态，有实力竞争者的数目已经开始减少，在不远的未来，规模化格局将会形成，领先的一或两家竞争者拥有绝对优势并获大量利润，其余少量竞争者则无甚获利。竞争优势的规模竞争者数量多少小大割据状态专门化许多竞争者；没有人拥有明显优势每个人的盈利都很低许多竞争者；最成功者主宰市场主宰市场者盈利率很高少量竞争者；没有人拥有持续的优势行业中如有一家投资并获得优势，其余就会跟上，从而抵销优势少量竞争者；领先的一或两家拥有绝对优势领先的竞争者获得大量利润，其余竞争者则无甚获利规模化行业结构矩阵结构矩阵分析分销商目前结构定位胶着状态PC厂商结构定位未来过去行业矩阵给我们的启示为，代理分销商的成功必须建立在至少某一产PC产业各品牌厂商之间的竞争尽管过度激烈，但是行业整体尚处于成长时期。过度竞争的缘由是在当前的需求条件下，供给过剩。各厂商为了将来在行业成熟期的市场地位和远期利润期待，低利润甚至低于成本运营，价格战使得各方元气大伤。PC竞争实质上是一场持久的技术、资金、营销和服务的竞争。生命曲线分析－PC产业时间行业销售量成长孕育成熟衰老行业举例－生物技术获得原材料开发需求研究和开发投资行业举例－汽车新产品开发训练有素的员工获取市场份额基础建设行业举例－彩电拥有市场份额营运效率宣传/折扣消费者服务行业举例－纺织进入封闭的市场联合/兼并来增加市场份额剥离/巩固运作离开市场快速成长技术变化积极主动争取新的消费者分割的和不稳定的市场份额快速成长消费者购买类型的明显趋势技术发展进入壁垒增加缓慢成长稳定购买类型稳定的技术基本确定的竞争需求减少竞争者数目减少产品类别变窄笔记本打印机商用机服务器和其它网络产品家用机单位成本产销量学习曲线生命曲线学习曲线的原理是当产销量达到一定规模之后，因为规模经济效应和失误率降低，产品的单位生产成本和单位营销运作成本会很快降低联想、同创等厂商之所以低价甚至大幅度亏损而力争产销量和市场份额的一项主要原因即在于此，他们期望未来因为单位成本的降低而获取远期利润学习曲线的合理利用会在策略上战胜竞争对手学习曲线的风险在于，如果每一个竞争对手都持此心态去恶性低价竞争，则远期利润期待的成功性很低PC产业各品牌厂商之间的竞争尽管过度激烈，但是行业整体尚处于经过国外品牌数十家分销总代理十余年间的激烈竞争以及国内品牌分销网络的基本建立，PC分销业务整体定位已经处于成长末期和成熟初期，这一时期亦被称为行业振荡时期，即行业竞争格局形成时期，成长期进入市场的众多竞争者在这一阶段优胜劣汰，只有少数能够进入成熟期占得一席之地。时间行业销售量生命曲线分析－分销业成长孕育成熟衰老行业举例－生物技术获得原材料开发需求研究和开发投资行业举例－汽车新产品开发训练有素的员工获取市场份额基础建设行业举例－彩电拥有市场份额营运效率宣传/折扣消费者服务行业举例－纺织进入封闭的市场联合/兼并来增加市场份额剥离/巩固运作离开市场快速成长技术变化积极主动争取新的消费者分割的和不稳定的市场份额快速成长消费者购买类型的明显趋势技术发展进入壁垒增加缓慢成长稳定购买类型稳定的技术基本确定的竞争需求减少竞争者数目减少产品类别变窄分销业整体定位经过国外品牌数十家分销总代理十余年间的激烈竞争以及国内品牌分价值链分析厂商和分销商的价值链有其各自不同的关键环节。厂商价值链关键在于市场销售和研发，分销商价值链关键在于采购、市场销售和仓储运输。基础设施人力资源研究与发展采购购进部分仓储运输操作生产售出部分仓储运输市场销售服务（技术支持及售后服务）增值基础支持部分业务操作部分增值基础设施人力资源研究与发展采购购进部分仓储运输操作生产售出部分仓储运输市场销售服务（技术支持及售后服务）基础支持部分业务操作部分厂商价值链市场销售－品牌定位与需求拉动－定价策略－渠道管理－产品定位与组合研究与发展－产品设计－技术更新分销商价值链采购－厂商关系及其市场意图－市场预测市场销售－渠道管理－定价策略仓储运输－库存管理－网点供货厂商价值链分销商价值链价值链分析厂商和分销商的价值链有其各自不同的关键环节。厂商价PC生产流通的四个主要环节有其各自不同的成功因素，企业是否能够决胜于所竞技的行业，很大程度上依赖于能否有效把握行业的主要成功因素。PC生产、流通的四个主要环节研发与技术更新价格成本控制行业趋势追踪品牌形象研发与产品组合定位价格定位与成本控制市场推广渠道管理技术服务支持仓储库存管理上下游关系与渠道管理市场预测与采购定价策略客户群体覆盖率销售网点优化管理最终用户关系消费者购买价值监测技术服务全面支持

经销商分销商零部件厂商整机厂商主要成功因素分析KSF：主要成功因素(按重要性优先次序排列)产品性能价格竞争比较市场占有率市场占有率利润率潜在发展能力市场占有率营运效率利润率利润率销售额客户满意度KPI：主要业绩指标PC生产流通的四个主要环节有其各自不同的成功因素，企业是否能5C分析5C模型可以给代理行销以及PC制造销售带来不同角度的发展机会分析举例同业竞争：采取积极的竞争策略。对竞争对手进行全面分析，包括其利润构成、产品系列、市场重点、发展策略，尽可能削弱和转移他们目前和未来的利润增长点，加强我方的同类利润增长，扩大市场占有率和影响力

纵向合作：与上下游客户紧密合作，缩减不必要的成本和无形有形的损失集中优势：着重于价值链的关键环节(比如加强售出部分仓储运输和服务支持)，一方面进行内部成本控制，另一方面建立核心竞争优势创造需求：广告、促销扩大新的市场需求空间，加速企业电脑化管理和家用消费的进程攫取盈余：根据不同群体的价格敏感差异和消费需求差异，制定差异化价格策略和服务策略，以攫取最大消费者盈余

5C

代理行销

行业分析Cooperate纵向合作Capture攫取盈余Create创造需求Compete同业竞争Concentrate集中优势5C分析5C模型可以给代理行销以及PC制造销售带来不同角度的行业分析－目录行业分析波特分析结构矩阵分析生命曲线分析价值链分析主要成功因素分析5C分析附录市场容量资料主力厂商市场份额资料产品结构资料客户分布资料行业分析－目录行业分析0100200300400500600700800Q196Q296Q396Q496Q197Q297销售台数(千)900Q39797第4季020040060080010001200Q196Q296Q396Q496Q197Q297销售收入(百万美元)Q39797第4季1400中国PC1996-1997各季度销售台(套)数和销售收入趋势变化资料来源：IDC附录－市场容量0100200300400500600700800Q196Q中国计算机市场销售量/销售额统