价值流分析培训-课件

价值流分析

价值流分析

1课程大纲一.学习观察概念二.价值流概念三.什么是价值流四.精益价值流推行五.价值流改善推动模式六.价值流改善训练模式七.价值流改善管理模式课程大纲一.学习观察概念消除浪费仅是手段，

创造价值才是精益企业的目标走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流的状况完完全全地绘制出现状价值流图；利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；价值流的改善重点在于物和情报的流动，需要从一个较高角度去看，而工程改善的重点则在于人员和工程的流动。一、学习观察概念消除浪费仅是手段，创造价值才是3二、价值流概念有价值活动库存浪费搬运浪费等待浪费其它浪费缩短LeadTime系统改善提高设备/人力利用率局部改善产品价值流精益生产价值流分析理念:对客户负责对组织负责资产运用与费用摊提产品绩效评量财务绩效评量Keymessage:1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程二、价值流概念有价值活动库存搬运等待其它缩短Lea

二、价值流概念

在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一种培训工具，更是一种[学习观察]的手段；

TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上；生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的前两者；如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。价值流改善是一种“流动改善”

，同时也是一种管理改善二、价值流概念在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一三、什么是价值流

价值流

价值流（valueStream）是完成一项产品或服务的流程中，从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加价值与无附加价值的活动。

时间12369浪费60%无附加值但是必要的38%有附加价值2%范例﹕拿取工具启动设备夹具定位范例﹕冲裁成型组装范例﹕走去取零件等待储存运输三、什么是价值流价值流价值流（valueSt三、什么是价值流现场物的四种状态加工:加工对象按照生产目的承受物理，化学，形态，颜色等变化。如冲压，成型，焊接，组装

停滞:等待或暂存，生产过程中出现的不必要的时间耽误，

如物品储存及等待被加工，被运输，被检查。

搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。

检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。

如数量核对﹐性能检验等三、什么是价值流现场物的四种状态加工:加工对象按照生产目的承时间管理我们一直在为三件事努力：品质成本高成长三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…生产制造过程进料仓库成品仓库成品仓库制造周期时间(MCT)进料仓库到出货仓库时间(DTD)出货进料三、什么是价值流时间管理我们一直在为三件事努力：生产制造过程进料成品成品制造交期为什么那么长?明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事，为甚么不敢答应一天内交货?等等等、等~等待上线制程间的等待同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大)做坏了等重做(重工)料没备齐(待料)设备故障(待修)三、什么是价值流交期为什么那么长?明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是前置时间(流动速度)是关健

前置时间(LeadTime):产品流动越快LeadTime越短快速的物的流动缩短LeadTime卖价低减制造费增加有效产出附加价值加工

+停滞+检查+搬运三、什么是价值流一个零件走完所有工程或价值流所花的时间。记录一个被标记的零件从开始生产到完成品交货所需的时间。从原材料到产品交到顾客手中的整个流程时间。前置时间(流动速度)是关健前置时间(LeadTime)消除浪费8种浪费动作浪费不良浪费制造过多(过早)浪费加工浪费搬运浪费库存浪费等待浪费管理浪费不增加附加价值的活动，是浪费；

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。三、什么是价值流消除浪费8种浪费动作浪费不库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于下一制程需求的浪费。1)空闲时多制造的部分；2)设备状态良好时连续生产；3)认为提前生产是高效率的表现；4)认为有大量库存才保险；5)进料计划不准确。库存过多产生原：制造过多产生库存过高制造过多(早)，库存管理-批量-不是下工程现时所需要-被搬运,点收,储存等等-质量问题隐藏﹑拖延-前置时间被延长三、什么是价值流库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。1)空闲时多制防止库存浪费的方法按TT生产1.制造数量=需求数量(销售数量)2.标准作业3.工序平衡4.后拉式+Kanban5.平准化生产改善供应方法1.后制程领取2.根据ABC分析来选择

A类物料–看板方式

B类物料–看板方式

C类物料–定量订货方式掌握库存数量1.实物管理2.库存管理板改善保管方法1.设定一定的放置场所，不堆放多余的物品2.集中保管场所，让管理更容易3.使物品包装标准化，超过一定数量将无法收纳4.处理不必要物品之前先展示一段时间三、什么是价值流防止库存浪费的方法按TT生产1.制造数量=需求数量(销售数量停滞(等待)管理停滞：原材料/成品在仓库的滞留；等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。1)过早过量进料；2)过早过量生产；3)批量生产的排队加工；4)制程异常的等待；5)信息被处理物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：展现目前物与情报的流动状况使“停滞”一目了然检讨是什么限制了物与情报流动从哪里到哪里(Where)?何时(时机)(When)?由谁/何单位(Who)?达到什么程度(What)?什么方法(How)?三、什么是价值流停滞(等待)管理停滞：原材料/成品在仓库的滞留；1)过早过缩短LeadTime的推进方法整流化→混流化(1)小批量生产(2)工序的流程化按工站顺序摆放设备缩短换线时间流程的顺畅一个流LeadTime的缩短减少停滞节拍时间→标准作业(3)根据卖出的速度制造(4)后工站领取看板物流的改善三、什么是价值流缩短LeadTime的推进方法整流化→混流化(1)小批工厂供货商客户总价值流

按照从顾客至供货商的顺序，根据产品的生产路径，仔细画出物流与情报流中的每一个工程。然后再针对这张图，进行一系列的探讨，有系统地发觉质量、设备和制造的瓶颈问题，找出问题及解决方案，再画出一份未来理想状态图，做为未来改进的蓝图。

Keymessage:1.

聚焦于流动﹐提供给客户附加价值

价值流图三、什么是价值流工厂供货商客户总价价值流(物与情报流)示意图供货商生产控制顾客进料仓库

PART生产计划ASS’Y

测试包装出货仓库交货生产计划订单现金专注在：排除价值流中的浪费连续流动生产，由顾客拉动式生产储存储存生产计划储存储存出货计划采购计划预测量订单订单三、什么是价值流价值流(物与情报流)示意图供货商生产控制顾客进料仓库PAR价值流图是一个基本工具一种强力的目视化管理工具，

企业内部沟通的工具，企业的精益策略规划工具。全面地展示整个生产流程帮助发现流程中的浪费源提供一幅实施精益的蓝图使对价值流的决策透明化显示讯息流和物流的关联显示应如何让价值流流动让精益概念和技术相结合是一个定量与定性的工具三、什么是价值流价值流图是一个基本工具一种强力的目视化管理工具，全(一)只要有一个产品在生产/一个业务在执行它就有一个价值在流动；(二)大流都是由小流汇流而成,而且有流入也有“流”出；(三)我们研究的目的是区分和去掉那些不增值的流；(四)遵循“生产→耗费→价值转移→货币转换”的资金运动规律。价值流的特征三、什么是价值流(一)只要有一个产品在生产/一个业务在执价值流的特征三、什

如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程所需要的产品种类和数量?

为了达到我们的目标,我们应该让物与情报怎样流动呢?

在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的两面。生产流情报流物流?物流与情报流三、什么是价值流如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游流程管理的三要素加工+停滞+检查+搬运加工+停滞+检查+搬运LeadTime月/周/日/小时处理时间情报流1PCS总C/T基本工时生产或物流批量/频率批量/频率物流

类别要素三、什么是价值流流程管理的三要素加工+停滞+检查+搬运加工+停滞+检查+搬运价值流改善思路产品系列绘制现状图绘制未来理想状态图改善计划和实行

在实践过程中，我们将价值流图作为一种沟通的工具、一种业务计划的工具和一种管理改善进展的工具进行使用。我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善，我们手中总有一张“未来理想状态图”。现有状态未来状态改变为了从现有状态移动至未来状态，有哪些事项需要被改变?四、精益价值流推行价值流改善思路产品系列绘制现状图绘制未来理想状态图改善计划和在开始绘制未来理想状态图时，我们没有拘泥于做一个所有的细节都完美正确的“理想状态”，在实施改善的过程中我们都一直在对其进行微调价值流改善思路改善价值流的绩效从整体系统层面去规划。从流程作业层面去执行。(大处着眼﹑小处着手)四、精益价值流推行在开始绘制未来理想状态图时，我们没有拘泥于做一产品系列绘制现状价值流图绘制未来理想价值流图改善计划和实行价值流经理连续流cell平准流后拉式OnePieceFlowSMEDKANBAN精益价值流改善方法了解现行的作业方式设计一精益流动方式用何方式可以达成精益物流四、精益价值流推行产品系列绘制现状价值流图绘制未来理想价值流图改善计划和实行价精益价值流未来目标的相关问题需求1)TaktTime?物流2)何处可应用连续流程?3)何处应使用类似超级市场模式的拉式系统?信息流程4)在整个生产链中，哪一个点决定开始生产?5)有多少工作可以省略不做?6)如何使生产排配平准化?支持性的改善7)必要的制程改善(例如运转时间、换模换线)为何?四、精益价值流推行精益价值流未来目标的相关问题需求四、精益价值流推行起步．制程面．单一工厂（“Dock-to-Dock”)．多家工厂．跨公司从此处起步您需要……一位价值流(ValueStream)经理四、精益价值流推行针对一个“产品系列”起步．制程面从此处起步您一位价值流(ValueStream选择一个产品系列

绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系列的工程，详细了解其物与情报流，并将它们绘制出来。

要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设备的一组产品。各为一个系列四、精益价值流推行选择一个产品系列绘制价值流图意味着从[出口到入口]价值流经理实施价值流改善的负责人工程1改善工程3改善工程2改善改善价值流经理

若要追循一个产品系列的价值流，需要跨越部门间的组织藩离。因为太专注于工程层次的改善了。而少有人知道某一产品完整的物与情报流(包括全部生产过程和如何安排各个产品的生产)。没有这样一个负责人，价值流中的某一些部分只能任其自然。听天由命—这意味着单个生产区域可能从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度，来进行全面的改善。

为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。直接向现场最高管理者负责四、精益价值流推行价值流经理实施价值流改善的负责人工程1改善工程3改善系统效率提升行动计划行动计划现况图未来图

变成现况图GapGap变成现状图未来图行动计划四、精益价值流推行系统效率提升行动计划行动计划现况图未来图变成现况图Ga流程Kaizen单点Kaizen价值流（VALUESTREAM)制程制程制程TESTING&PACKAGE原材料成品价值流改善

&作业改善

四、精益价值流推行流程Kaizen价值流（VALUESTREAM)制程制组装作业单点改善１工程２工程３工程测试工程１工程２工程３工程测试工程JGHIDEFABC时间瓶颈工程作业不平衡C/T=3min时间C/T=2min产能提升５０％改善前改善后EFABCDGHIJ经由测试设备改善﹐测试时间由3min缩短为1.5min四、精益价值流推行组装作业单点改善１工程２工程３工程测试工程１工程２工程３工程组装作业配合系统(需求)的改善１工程２工程３工程测试工程１工程２工程３工程测试工程JGHIDEFCBAEDCBAIFHJG明显等待现像T/T=3min时间C/T=3min时间经由作业重组让每个人的C/T=T/T=3min少一人提升33％四、精益价值流推行组装作业配合系统(需求)的改善１工程２工程３工程测试工程１工直接的财务贡献﹕LeadTime缩短库存降低

VCT比率提高间接的效应﹕

消除浪费建立精益价值流程客户满意精益价值流改善效果四、精益价值流推行精益价值流改善效果四、精益价值流推行LeaninService

精益概念不仅适用于制造业或制造单位，也适用于服务业或周边单位。第一步﹕确认客户的需求价值﹕由客户的角度来定义第二步﹕使作业流动化没有重工没有等待第三步﹕改善工作质量与可靠度标准作业第四步﹕改善管理里程碑与查核点目标﹕作业时间缩短(P/T)前置时间缩短(L/T)准确完成率提升(%C/A)四、精益价值流推行LeaninService精益概念不仅适满足顾客的需求制造现场

公司直接的供应链延伸的供应链采购使用保证维修转让完整顾客体验(精益消费)顾客精益制造精益管理精益企业精益供应链精益消费在供应链的另外一端，什么是顾客真实所需要的……四、精益价值流推行满足顾客的需求制造现场公司直接的供应链延伸的供应链采购

以精益生产建立为方向展开训练规划逐级展开对管理干部教育训练

训练后强调实战应用，强化“应用”与“教导”能力借管理干部能力养成，推动精益价值流推动方向以价值流改善为主轴建立“FPS”推动标准模式1.训练标准化建立：课件、师资、工具、窗体、审查流程、验收标准2.完成规划，通过审查3.项目小组组建完成，师资到位4.模块验证(项目应用)1.完成华南bu处部级主管训练及项目辅导，通过“应用”能力的考核2.BU示范产品系列精益价值流程建立1.华南bu处、部管理干部通过“教”能力的考核及验收2.课管理干部具备“用”的能力3.价值流改善建立扩展xx年xx月~xx年xx月xx年xx月~xx年xx月xx年xx月~xx年xx月五、价值流改善推动模式以精益生产建立为方向展开训练规划逐级展开对管理干部教育推动组织顾问项目总督导XXX整体规划及推动XX执行督导XXXXX执行督导XXX推动干事XXX各职能单位经营管理本部XX执行督导XXXXX执行督导XXX推动干事XXX推动干事XXX推动干事XXXXX执行督导XXX推动干事XXX整体规划及推动各职能单位各职能单位各职能单位各职能单位五、价值流改善推动模式推动组织顾问项目总督导整体规划及推动XX执行督导XX执行督组织职掌总督导:对整个推动进行指导和管制。BU执行督导:由BU处级主管担任，负责BU内整体资源分配，执行结果的review，并向总督导定期报告BU训练进度及推动成果。顾问：负责整体活动之规划及训练推动及管制推行计划草案之拟订对各单位管理干部的辅导、支援协助BU完成实施计划及实施方法五、价值流改善推动模式组织职掌总督导:对整个推动进行指导和管制。五、价值流改善推组织职掌经营管理本部：配合整体训练活动执行推行计划之拟订并签核训练宣传活动训练实施成果的汇集、整理、分析及呈报对各单位训练实施情况进行管制、稽核、跟踪负责教育训练场地的安排及准备上课所需资源提供认证过程中的支持及教育训练中奖惩办法的管理五、价值流改善推动模式组织职掌经营管理本部：配合整体训练活动执行五、价值流改善推动5.BU推动干事﹕各BU需指定课级及以上人员担任经营管理本部之对应窗口BU训练活动目标及计划的制定BU训练执行进度管理BU训练结果的汇总、系统化训练执行项目的登记、管制训练执行项目成效的汇集、整理组织职掌五、价值流改善推动模式5.BU推动干事﹕各BU需指定课级及以上人员担任经营选择产品系列选定题目1.产品分族2.选择价值流产品系列3.定义指标及衡量方式阶段阶段内容Tool/Form制定实施计划1.建立项目组织2.实施时程规划产品分族矩阵评价矩阵Leadtime、库存、VCT比率组织结构甘特图课程产品分族矩阵评价矩阵Leadtime、库存(过量生产)、VCT活动Overview确立现状价值流掌握现状生产信息绘制现状价值流视图确立现状价值流图价值流图学习观察(价值流分析)确立现状价值流图确定价值流分析范围确定价值流分析范围确立价值流分析关键路径SIPOC产品制造流程图产品制造流程分析五、价值流改善推动模式建立未来理想价值流选择产品系列选定题目1.产品分族阶段阶段内容Tool/For阶段阶段内容Tool/Form课程1.生产计划点确立2.生产间隔及平准化箱确立价值流第三视图建立未来理想价值流1.后拉式系统分析2.物流分析价值流第二视图连续流动工程分析1.确立生产节拍2.连续流工程分析3.价值流回路确立标准作业书价值流第一视图精益价值流准则1.根据顾客需求确定生产节拍2.确立连续生产的工程3.超级市场+水位管控生产4.生产计划下达给基准节拍工程5.基准节拍工程作种类的平准化6.以生产间隔及平准化箱进行生产指令7.提升基准节拍上游工程(零件)的制造能力，实行多类型零件的平准化生产拉式生产分析平准化生产分析未来理想价值流确立1.确立未来理想价值流2.价值流改善计划价值流图改善计划表OnePageReport五、价值流改善推动模式阶段阶段内容Tool/Form课程1.生产计划点确立价值推动模式专案组专案组专案组专案组专案专案专案专案专案专案专案专案专案组主轴：教育训练轮盘：专案/技能辅导轮齿：执行项目处长处长处长处长专案专案专案专案专案专案专案专案专案组部长部长部长部长专案专案专案专案专案专案专案专案专案组处级训练+专案辅导项目2月2月部级课级训练+专案辅导项目2月2月训练+项目应用2月六、价值流改善训练模式推动模式专案组专案组专案组专案组专案专案专案专案专案专案专案“价值流”推进管理机制价值流与组织目标结合将价值流改善纳入各部门/单位管理项目设定KPI指标：LeadTime缩短、库存降低价值流改善推进组织建立常设BU推动干事

BU主管为总督导归入即有的组织运作BU主管BU推动干事部门部门单位单位七、价值流改善管理模式“价值流”推进管理机制BU主管BU推动干事部门部

“价值流改善”推进管理机制价值流改善推进组织职责：BU主管：-BU目标确立，展开管理项目(价值流改善)-组织检讨会，掌控价值流改善推进状况，协调资源支持

BU推动干事：

-价值流改善项目汇整&进度追踪

-组织检讨会议，跟进落实会议决议事项部/课主管：

-展开各级管理项目及价值流改进行动计划-定期的运作检讨会，掌握价值流改进项目进度

-长久运作时担当授课讲师七、价值流改善管理模式“价值流改善”推进管理机制七、价值流改善管理模式“价值流改善”推进管理机制BU内价值流改善进度&KPI达成专案运作检讨&持续运作改善资源协调与支持BU主管检讨会议部门主管课级主管负责单位/人课内项目进度专案运作检讨每周检讨会(列入例行会议议题)部内项目进度专案运作检讨每月管理会议主要相关议题会议模式每周价值流推进信息发布组织交流学习七、价值流改善管理模式建立价值流改善推进检讨机制价值流改善推进专项检讨“价值流改善”推进管理机制BU内价值流改善进度&KPI达课程回顾一.学习观察概念二.价值流概念三.什么是价值流四.精益价值流推行五.价值流改善推动模式六.价值流改善训练模式七.价值流改善管理模式课程回顾一.学习观察概念课程结束！

谢谢大家！课程结束！

谢谢大家！价值流分析

价值流分析

49课程大纲一.学习观察概念二.价值流概念三.什么是价值流四.精益价值流推行五.价值流改善推动模式六.价值流改善训练模式七.价值流改善管理模式课程大纲一.学习观察概念消除浪费仅是手段，

创造价值才是精益企业的目标走进工厂，用一只铅笔及一张纸,将现有的生产物流及情报流的状况完完全全地绘制出现状价值流图；利用现状价值流图，找出浪费的根源，并将之剔除；汇集企业管理层及作业者的实践经验与智慧，制定出一张理想的未来价值流图，将之作为公司未来发展的目标与蓝图；帮助我们将整个生产流程的每一个工程突显出来，并根据精益的原则，群策群力，逐步创建一个完整的价值流；价值流的改善重点在于物和情报的流动，需要从一个较高角度去看，而工程改善的重点则在于人员和工程的流动。一、学习观察概念消除浪费仅是手段，创造价值才是51二、价值流概念有价值活动库存浪费搬运浪费等待浪费其它浪费缩短LeadTime系统改善提高设备/人力利用率局部改善产品价值流精益生产价值流分析理念:对客户负责对组织负责资产运用与费用摊提产品绩效评量财务绩效评量Keymessage:1.聚焦于缩短前置时间，库存，缺陷和延迟交货上，对产品绩效评量2.从最终客户的角度来确认产品的价值，建构对客户负责的精益价值流程二、价值流概念有价值活动库存搬运等待其它缩短Lea

二、价值流概念

在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一种培训工具，更是一种[学习观察]的手段；

TPS的实践者在制定和实施精益改善时，用它来描述当前的状态和描绘注意力倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上；生产过程中有三种流动：物流，情报流和人／工程流(另外企业中还有一种重要的流动—资金流)，价值流图涵盖了其中的前两者；如何从流动的角度考虑问题，同时完成精益系统(而非独立生产工程的改善)，致力于进行持续的系统化改善。价值流改善是一种“流动改善”

，同时也是一种管理改善二、价值流概念在TOYOTA的[物与情报流图]它不仅是一三、什么是价值流

价值流

价值流（valueStream）是完成一项产品或服务的流程中，从起点到终点所涵盖的全部必要步骤。是产品从原物料开始通过生产制程到成品交至顾客手中的全部活动过程，包括有附加价值与无附加价值的活动。

时间12369浪费60%无附加值但是必要的38%有附加价值2%范例﹕拿取工具启动设备夹具定位范例﹕冲裁成型组装范例﹕走去取零件等待储存运输三、什么是价值流价值流价值流（valueSt三、什么是价值流现场物的四种状态加工:加工对象按照生产目的承受物理，化学，形态，颜色等变化。如冲压，成型，焊接，组装

停滞:等待或暂存，生产过程中出现的不必要的时间耽误，

如物品储存及等待被加工，被运输，被检查。

搬运:物品位置发生改变的过程，如物料运输，半成品移转。

检查:把目的物与标准物进行对比，并判断是否合格的过程。

如数量核对﹐性能检验等三、什么是价值流现场物的四种状态加工:加工对象按照生产目的承时间管理我们一直在为三件事努力：品质成本高成长三件都做到了(虽然很累)，可是新挑战又来了…生产制造过程进料仓库成品仓库成品仓库制造周期时间(MCT)进料仓库到出货仓库时间(DTD)出货进料三、什么是价值流时间管理我们一直在为三件事努力：生产制造过程进料成品成品制造交期为什么那么长?明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是几分的事，为甚么不敢答应一天内交货?等等等、等~等待上线制程间的等待同一批前面加工完的等后面未加工的(批量大)做坏了等重做(重工)料没备齐(待料)设备故障(待修)三、什么是价值流交期为什么那么长?明明冲压、成型、电镀、装配时间不是几秒就是前置时间(流动速度)是关健

前置时间(LeadTime):产品流动越快LeadTime越短快速的物的流动缩短LeadTime卖价低减制造费增加有效产出附加价值加工

+停滞+检查+搬运三、什么是价值流一个零件走完所有工程或价值流所花的时间。记录一个被标记的零件从开始生产到完成品交货所需的时间。从原材料到产品交到顾客手中的整个流程时间。前置时间(流动速度)是关健前置时间(LeadTime)消除浪费8种浪费动作浪费不良浪费制造过多(过早)浪费加工浪费搬运浪费库存浪费等待浪费管理浪费不增加附加价值的活动，是浪费；

尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

消除不增加附加价值，使成本增加的一系列活动。三、什么是价值流消除浪费8种浪费动作浪费不库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。制造过多(早)：前工程之产出量，超过后工程单位时间内之需求量，而造成的浪费。是由突发事件预防、自动设备应用不当、制程不平衡、生产计划未平准化、工作负荷不均等造成的制造过多于下一制程需求的浪费。1)空闲时多制造的部分；2)设备状态良好时连续生产；3)认为提前生产是高效率的表现；4)认为有大量库存才保险；5)进料计划不准确。库存过多产生原：制造过多产生库存过高制造过多(早)，库存管理-批量-不是下工程现时所需要-被搬运,点收,储存等等-质量问题隐藏﹑拖延-前置时间被延长三、什么是价值流库存：过剩的原材料，半成品或成品，过度库存。1)空闲时多制防止库存浪费的方法按TT生产1.制造数量=需求数量(销售数量)2.标准作业3.工序平衡4.后拉式+Kanban5.平准化生产改善供应方法1.后制程领取2.根据ABC分析来选择

A类物料–看板方式

B类物料–看板方式

C类物料–定量订货方式掌握库存数量1.实物管理2.库存管理板改善保管方法1.设定一定的放置场所，不堆放多余的物品2.集中保管场所，让管理更容易3.使物品包装标准化，超过一定数量将无法收纳4.处理不必要物品之前先展示一段时间三、什么是价值流防止库存浪费的方法按TT生产1.制造数量=需求数量(销售数量停滞(等待)管理停滞：原材料/成品在仓库的滞留；等待：半成品在制造现场的待加工、或情报待处理。1)过早过量进料；2)过早过量生产；3)批量生产的排队加工；4)制程异常的等待；5)信息被处理物料/产品/情报停滞(等待)产生原因：展现目前物与情报的流动状况使“停滞”一目了然检讨是什么限制了物与情报流动从哪里到哪里(Where)?何时(时机)(When)?由谁/何单位(Who)?达到什么程度(What)?什么方法(How)?三、什么是价值流停滞(等待)管理停滞：原材料/成品在仓库的滞留；1)过早过缩短LeadTime的推进方法整流化→混流化(1)小批量生产(2)工序的流程化按工站顺序摆放设备缩短换线时间流程的顺畅一个流LeadTime的缩短减少停滞节拍时间→标准作业(3)根据卖出的速度制造(4)后工站领取看板物流的改善三、什么是价值流缩短LeadTime的推进方法整流化→混流化(1)小批工厂供货商客户总价值流

按照从顾客至供货商的顺序，根据产品的生产路径，仔细画出物流与情报流中的每一个工程。然后再针对这张图，进行一系列的探讨，有系统地发觉质量、设备和制造的瓶颈问题，找出问题及解决方案，再画出一份未来理想状态图，做为未来改进的蓝图。

Keymessage:1.

聚焦于流动﹐提供给客户附加价值

价值流图三、什么是价值流工厂供货商客户总价价值流(物与情报流)示意图供货商生产控制顾客进料仓库

PART生产计划ASS’Y

测试包装出货仓库交货生产计划订单现金专注在：排除价值流中的浪费连续流动生产，由顾客拉动式生产储存储存生产计划储存储存出货计划采购计划预测量订单订单三、什么是价值流价值流(物与情报流)示意图供货商生产控制顾客进料仓库PAR价值流图是一个基本工具一种强力的目视化管理工具，

企业内部沟通的工具，企业的精益策略规划工具。全面地展示整个生产流程帮助发现流程中的浪费源提供一幅实施精益的蓝图使对价值流的决策透明化显示讯息流和物流的关联显示应如何让价值流流动让精益概念和技术相结合是一个定量与定性的工具三、什么是价值流价值流图是一个基本工具一种强力的目视化管理工具，全(一)只要有一个产品在生产/一个业务在执行它就有一个价值在流动；(二)大流都是由小流汇流而成,而且有流入也有“流”出；(三)我们研究的目的是区分和去掉那些不增值的流；(四)遵循“生产→耗费→价值转移→货币转换”的资金运动规律。价值流的特征三、什么是价值流(一)只要有一个产品在生产/一个业务在执价值流的特征三、什

如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游工程只生产下游工程所需要的产品种类和数量?

为了达到我们的目标,我们应该让物与情报怎样流动呢?

在生产流程中，物料在工厂中的移动一定会被考虑到。但实际上还有另一种流动情报流，它告诉各个工程该做什么，或下一步该做什么。物流和情报流就像一个硬币的两面。生产流情报流物流?物流与情报流三、什么是价值流如何找到更好的办法,在下游工程需要的时候,使上游流程管理的三要素加工+停滞+检查+搬运加工+停滞+检查+搬运LeadTime月/周/日/小时处理时间情报流1PCS总C/T基本工时生产或物流批量/频率批量/频率物流

类别要素三、什么是价值流流程管理的三要素加工+停滞+检查+搬运加工+停滞+检查+搬运价值流改善思路产品系列绘制现状图绘制未来理想状态图改善计划和实行

在实践过程中，我们将价值流图作为一种沟通的工具、一种业务计划的工具和一种管理改善进展的工具进行使用。我们改善的目标是设计并引入一条精益的价值流。没有未来理想状态图，现状图是没有多大意义的，因此为了保证价值流的持续改善，我们手中总有一张“未来理想状态图”。现有状态未来状态改变为了从现有状态移动至未来状态，有哪些事项需要被改变?四、精益价值流推行价值流改善思路产品系列绘制现状图绘制未来理想状态图改善计划和在开始绘制未来理想状态图时，我们没有拘泥于做一个所有的细节都完美正确的“理想状态”，在实施改善的过程中我们都一直在对其进行微调价值流改善思路改善价值流的绩效从整体系统层面去规划。从流程作业层面去执行。(大处着眼﹑小处着手)四、精益价值流推行在开始绘制未来理想状态图时，我们没有拘泥于做一产品系列绘制现状价值流图绘制未来理想价值流图改善计划和实行价值流经理连续流cell平准流后拉式OnePieceFlowSMEDKANBAN精益价值流改善方法了解现行的作业方式设计一精益流动方式用何方式可以达成精益物流四、精益价值流推行产品系列绘制现状价值流图绘制未来理想价值流图改善计划和实行价精益价值流未来目标的相关问题需求1)TaktTime?物流2)何处可应用连续流程?3)何处应使用类似超级市场模式的拉式系统?信息流程4)在整个生产链中，哪一个点决定开始生产?5)有多少工作可以省略不做?6)如何使生产排配平准化?支持性的改善7)必要的制程改善(例如运转时间、换模换线)为何?四、精益价值流推行精益价值流未来目标的相关问题需求四、精益价值流推行起步．制程面．单一工厂（“Dock-to-Dock”)．多家工厂．跨公司从此处起步您需要……一位价值流(ValueStream)经理四、精益价值流推行针对一个“产品系列”起步．制程面从此处起步您一位价值流(ValueStream选择一个产品系列

绘制价值流图意味着从[出口到入口]，但我们的顾客只对特定的产品感兴趣，而不是所有的产品。所以必须循着一个产品系列的工程，详细了解其物与情报流，并将它们绘制出来。

要从价值流最终顾客的角度来区分产品系列。所谓一个产品系列就是：在生产流程的下游，流经类似的工程，或通过相同设备的一组产品。各为一个系列四、精益价值流推行选择一个产品系列绘制价值流图意味着从[出口到入口]价值流经理实施价值流改善的负责人工程1改善工程3改善工程2改善改善价值流经理

若要追循一个产品系列的价值流，需要跨越部门间的组织藩离。因为太专注于工程层次的改善了。而少有人知道某一产品完整的物与情报流(包括全部生产过程和如何安排各个产品的生产)。没有这样一个负责人，价值流中的某一些部分只能任其自然。听天由命—这意味着单个生产区域可能从自身的角度做到优化，但却不一定是从整个价值流的角度，来进行全面的改善。

为了消除这种功能间的诸多[孤岛]，我们需要一位了解整个产品系列价值流，并能推动其改善，具有领导能力的人，我们称这个人为[价值流经理]。直接向现场最高管理者负责四、精益价值流推行价值流经理实施价值流改善的负责人工程1改善工程3改善系统效率提升行动计划行动计划现况图未来图

变成现况图GapGap变成现状图未来图行动计划四、精益价值流推行系统效率提升行动计划行动计划现况图未来图变成现况图Ga流程Kaizen单点Kaizen价值流（VALUESTREAM)制程制程制程TESTING&PACKAGE原材料成品价值流改善

&作业改善

四、精益价值流推行流程Kaizen价值流（VALUESTREAM)制程制组装作业单点改善１工程２工程３工程测试工程１工程２工程３工程测试工程JGHIDEFABC时间瓶颈工程作业不平衡C/T=3min时间C/T=2min产能提升５０％改善前改善后EFABCDGHIJ经由测试设备改善﹐测试时间由3min缩短为1.5min四、精益价值流推行组装作业单点改善１工程２工程３工程测试工程１工程２工程３工程组装作业配合系统(需求)的改善１工程２工程３工程测试工程１工程２工程３工程测试工程JGHIDEFCBAEDCBAIFHJG明显等待现像T/T=3min时间C/T=3min时间经由作业重组让每个人的C/T=T/T=3min少一人提升33％四、精益价值流推行组装作业配合系统(需求)的改善１工程２工程３工程测试工程１工直接的财务贡献﹕LeadTime缩短库存降低

VCT比率提高间接的效应﹕

消除浪费建立精益价值流程客户满意精益价值流改善效果四、精益价值流推行精益价值流改善效果四、精益价值流推行LeaninService

精益概念不仅适用于制造业或制造单位，也适用于服务业或周边单位。第一步﹕确认客户的需求价值﹕由客户的角度来定义第二步﹕使作业流动化没有重工没有等待第三步﹕改善工作质量与可靠度标准作业第四步﹕改善管理里程碑与查核点目标﹕作业时间缩短(P/T)前置时间缩短(L/T)准确完成率提升(%C/A)四、精益价值流推行LeaninService精益概念不仅适满足顾客的需求制造现场

公司直接的供应链延伸的供应链采购使用保证维修转让完整顾客体验(精益消费)顾客精益制造精益管理精益企业精益供应链精益消费在供应链的另外一端，什么是顾客真实所需要的……四、精益价值流推行满足顾客的需求制造现场公司直接的供应链延伸的供应链采购

以精益生产建立为方向展开训练规划逐级展开对管理干部教育训练

训练后强调实战应用，强化“应用”与“教导”能力借管理干部能力养成，推动精益价值流推动方向以价值流改善为主轴建立“FPS”推动标准模式1.训练标准化建立：课件、师资、工具、窗体、审查流程、验收标准2.完成规划，通过审查3.项目小组组建完成，师资到位4.模块验证(项目应用)1.完成华南bu处部级主管训练及项目辅导，通过“应用”能力的考核2.BU示范产品系列精益价值流程建立1.华南bu处、部管理干部通过“教”能力的考核及验收2.课管理干部具备“用”的能力3.价值流改善建立扩展xx年xx月~xx年xx月xx年xx月~xx年xx月xx年xx月~xx年xx月五、价值流改善推动模式以精益生产建立为方向展开训练规划逐级展开对管理干部教育推动组织顾问项目总督导XXX整体规划及推动XX执行督导XXXXX执行督导XXX推动干事XXX各职能单位经营管理本部XX执行督导XXXXX执行督导XXX推动干事XXX推动干事XXX推动干事XXXXX执行督导XXX推动干事XXX整体规划及推动各职能单位各职能单位各职能单位各职能单位五、价值流改善推动模式推动组织顾问项目总督导整体规划及推动XX执行督导XX执行督组织职掌总督导:对整个推动进行指导和管制。BU执行督导:由BU处级主管担任，负责BU内整体资源分配，执行结果的review，并向总督导定期报告BU训练进度及推动成果。顾问：负责整体活动之规划及训练推动及管制推行计划草案之拟订对各单位管理干部的辅导、支援协助BU完成实施计划及实施方法五、价值流改善推动模式组织职掌总督导:对整个推动进行指导和管制。五、价值流改善推组织职掌经营管理本部：配合整体训练活动执行推行计划之拟订并签核训练宣传活动训练实施成果的汇集、整理、分析及呈报对各单位训练实施情况进行管制、稽核、跟踪负责教育训练场地的安排及准备上课所需资源提供认证过程中的支持及教育训练中奖惩办法的管理五、价值流改善推动模式组织职掌经营管理本部：配合整体训练活动执行五、价值流改善推动5.BU推动干事﹕