加速发展技术领导力培训教材课件

加速发展技术领导力

加速发展技术领导力

1科技市场的动态发展

鸿沟该战略建立在《鸿沟指南》一书基础之上的战略科技市场的动态发展鸿该战略建立在《鸿沟指南》一书基础之上的2第一部分高科技市场发展的原则第一部分3高科技公司专长于突破性创新突破性的连续性的电力驱动的汽车录像机/DVDTIVO(数码录像)汽油驱动的汽车电力驱动的汽车随时提供影像电视会议电话会议电话录音连续性创新是在一个已有实体基础上进行丰富化，深化和强化。高科技公司专长于突破性创新突破性的连续性的电力驱动的汽车录像4“突破性”的重要后果新的好处新的基础架构新的力量结构旧的力量结构突破性创新创造新的力量结构·······前提：他们被广泛接受。现有的好处现有的基础架构“突破性”的重要后果新的好处新的力量结构旧的力量结构突破性创5高科技公司目标：创造一个高科技（产业）价值链产品销售系统和应用技术突破性创新必须创造新的价值链才能生存。连续性创新利用现存的价值链。销售渠道技术性用户出资购买者终端用户产品供应商消费者服务商高科技公司目标：创造一个高科技（产业）价值链产品销系统和应用6战略发展基础：技术采用生命周期

创新者早期采用者早期多数

晚期多数落后者有远见者领先潮流保守主义者不到万不得已，不会改变！怀疑论者不可能！实用主义者随大流技术内行试试看实用主义者创造高科技市场的动态发展。他们投下决定性的一票！战略发展基础：技术采用生命周期创新者早期采用者早期多7创新者－技术爱好者主要动机自己想学习新技术关键特征能够理解技术信息喜欢试用产品不在乎产品是否完整尽可能帮助产品开发挑战希望能够和技术专家保持畅通的联系希望价格低廉、没有利润（最好免费）关键角色：给早起采用者把关创新者－技术爱好者主要动机关键角色：给早起采用者把关8早起采用者－有远见者主要动机通过革命性的突破来取得显著的竞争优势关键特征对如何战略性的使用新产品富于想象被“高风险－高回报”所吸引会承担提供残缺部分的义务期待倍数级的增长－不很在乎价格挑战希望快速推向市场要求高度用户化和良好的服务关键角色：为市场的早期发展提供资金早起采用者－有远见者主要动机关键角色：为市场的早期发展提供资9早期多数者－实用主义者主要动机通过渐变型的改变来改进生产力关键特征了解实际问题和利弊的权衡关注已被实践证实的应用方法喜欢同市场领导者打交道挑战坚持要有信得过的同事的推荐要到相关方考察产品的运作情况关键角色：给主流市场把门早期多数者－实用主义者主要动机关键角色：给主流市场把门10晚期主流－保守主义者主要动机避免竞争和劣势关键特征不愿冒险价格敏感有可能依靠可信任的顾问尽可能帮助产品开发挑战需要完全组装好的产品希望有服务，但不愿意出钱关键角色：延长产品生命周期晚期主流－保守主义者主要动机关键角色：延长产品生命周期11落后者－怀疑主义者主要动机维持现状关键特征善于揭穿市场炒作行为不相信高科技产品可以提高生产力的说法喜欢持相反的立场阻止采购新技术挑战不是用户可能成为早期采用产品的强大阻力关键角色：阻碍高科技市场的发展落后者－怀疑主义者主要动机关键角色：阻碍高科技市场的发展12早期市场有远见的管理者先行于主流被竞争优势所驱使愿意为新模式出资要求”全力以赴“依靠他们自己的判断交易性的市场发展模式占主导突破性技术占领重心地位资深的服务合作伙伴在幕后推动考虑的是整个项目而不是单个产品早期市场有远见的管理者先行于主流13发现“鸿沟”

鸿沟早期市场饱和所有有远见的客户都已经购买了原来的市场和销售计划是针对早期市场所设计的实用主义者还没有开始进入市场的意愿离“进入生产”还太遥远还没有可以用来参考的使用群体早期市场主流市场发现“鸿沟”鸿沟早期市场饱和早期市场主流14模型在关键过渡期出现问题有远见者实用主义者敢于冒险早期采纳看到大局不随大流花费巨大有率先使用的能力觉得实用主义者太呆板谨慎小心Wait－and－see保证达到期望值大流的一部分按照预算花销力量持久觉得有远见者太危险实用主义者不信任有远见者的推荐VS模型在关键过渡期出现问题有远见者实用主义者敢于冒险谨慎小15跨越“鸿沟”

滩头阵地问题目前的产品能解决80％的问题，但不能100%的解决问题实用主义者是不会购买只能解决80％问题的产品的通常的做法（导致失败）满足最大多数客户的共同要求但从来也没有满足某一个客户的所有要求正确的做法（带来胜利）把精力集中在一个客户群体上，为这个群体提供一个“全方位产品”运用经验和产品拓展到相关客户群体跨越“鸿沟”滩头阵地问题16怎样选择“滩头阵地”容易接近有雄厚财力的客户有“非买不可”的理由可行的“全方位产品”已知的合作伙伴和盟友有效的销售渠道“全方位产品”的价格诱人没有强大的竞争和公司现有的定位没有冲突有其他可以在此之后进入的市场＝决定性的成功因素怎样选择“滩头阵地”容易接近有雄厚财力的客户＝决定性的成功因17启示：为跨越鸿沟做好准备，识别鸿沟如果没有看到鸿沟，那么就会产生鸿沟危机管理方（项目执行方）逐渐失去信誉。投资方的关键人物渐渐幻想破灭，失去希望这时候采取过激的措施往往没有效果无法达到典型的成功模式收入典型的对投资者的承诺鸿沟早期市场主流市场典型的成功模式典型的实际结构鸿沟危机启示：为跨越鸿沟做好准备，识别鸿沟如果没有看到鸿沟，那么就会18

鸿沟龙卷风主流市场早期市场保龄球道完全同化生命周期中的关键分叉点鸿龙卷风主流市场早期市场保龄球道完全同化生命周期中的关键分19跨越鸿沟实用主义式的部门经理在其他人之前采用产品第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用产品要能够解决关键程序上出现的一些问题一定要能为业务程序上出现的问题提供一个完整的解决方案会尝试产品的所有可能功能会仔细参考自己领域内客户的推荐重点发展”小众市场”用直接销售的方式来突破适合自己的”小众市场”在突破”小众市场”之后,用间接销售的方式这个”小众市场”占领通常公司会有可观的利润,面临有限的竞争着眼于”全产品”,而非单个”产品”跨越鸿沟实用主义式的部门经理在其他人之前采用产品20保龄球道其他在“小众市场”中的用户在他人之前采用产品第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用一定要有“全方位产品”会依靠客户的推荐继续重点发展”小众市场”利用一个客户群体的推荐来吸引另一个（相关）群体中的客户把在一个客户群体中的合作伙伴关系运用到另一个（相关）群体中去投资改进”全产品”,而非单个”产品”保龄球道其他在“小众市场”中的用户在他人之前采用产品21龙卷风实用主义式的架构管理者随着大家一起采用转换到新的架构一定要设计各项技术（或其他）标准依靠市场份额大众推销和市场拓展占主导提供流程化的。适用于所有客户的”全方位产品”近似自动化的大批量分销利润竞争不断改进”产品”实例：数码产品龙卷风实用主义式的架构管理者随着大家一起采用22龙卷风的影响典型的收入分布典型的利润分布猴子克隆大猩猩的产品黑猩猩推销和大猩猩不兼容的产品龙卷风的影响典型的收入分布典型的利润分布猴子克隆大猩猩的产品23“丛林法则”“大猩猩”的产品在高速成长的市场里成为实际上的标准大猩猩的力量基础“专有”但”公开”的架构－“专有”意味着大猩猩可以控制标准的发展方向－“公开”意味着价值链中的其他成员需要依赖大猩猩高转换成本－留住客户和合作伙伴－把竞争对手挡在门外形成三种力量的独特结合对客户拥有供应商力量对合作伙伴拥有供应商力量对竞争对手拥有供应商力量“丛林法则”“大猩猩”的产品在高速成长的市场里成为实际上的标24并不是每个市场领袖都是大猩猩如果没有“龙卷风”就不可能有“大猩猩”有可能只有“龙卷风”而没有“大猩猩”这在没有人控制架构时发生这些市场领袖是“国王”国王“龙卷风”中的市场领袖没有“专有”的架构王子“龙卷风”中的市场挑战者可以直接攻击“国王”奴隶“龙卷风”中的跟随者可以利用低价竟争实例：电脑，打印机，手机并不是每个市场领袖都是大猩猩如果没有“龙卷风”就不可能有“大25主流利用已有的客户基础来推动“后期市场”希望能提供更好的价值，不能出现混乱两条路：大众化或特别化已有客户的卖主享有竞争优势客户相信经验，而不相信推荐以大规模的用户定制化取胜产品的核心功能要标准化,以降低成本,达到低价策略产品的非核心功能要差异化,满足不同群体的需求,区别于竞争对手高度客户化，大批量的分销要注重终端用户的感受，而不是只注重产品实例：手机，打印机，电脑，微处理器，电脑应用软件主流利用已有的客户基础来推动“后期市场”26技术生命周期和产品类别生命周期

婴儿现金牛懒狗崛起的明星产品类别生命周期(销售)技术采用生命周期(第一次采用)技术生命周期和产品类别生命周期婴儿现金牛懒狗崛起的明星产品27第二部分创造一个战略第二部分28找到你在生命周期中的位置

关键不在你,而在”类别”!龙卷风主流市场早期市场保龄球道完全同化

鸿沟找到你在生命周期中的位置关键不在你,而在”类别”!龙卷风主29市场开发的不同战略：怎么玩法？

鸿沟大众化推销＋1推销法“交易型”推销“小众化”推销

鸿沟从产品到服务推销市场开发的不同战略：怎么玩法？鸿大众化推销＋1推销法“交易30市场开发战略的步骤市场需求的来源“全方位产品”的需要其他因素合成的结果和竞争有关1，目标客户2，“非买不可”的理由3，“全方位产品”4，合作伙伴和盟友5，分销6，定价7，竞争8，定位9，下一个目标资金来源满足非买不可的理由由全方位产品的整合复杂性决定为了客户手里的钱下一步这张表在生命周期的任何一个阶段都能使用只是有些细节不同市场开发战略的步骤1，目标客户资金来源这张表在生命周期的任何31目标客户“公司到公司”模型中最多可能出现六个角色消费大众市场把六个角色浓缩成了三个甚至更多购买影响力随着生命周期变化而变化技术用户出资购买者终端用户财务主管职能主管技术评估师IT主管终端早期用户部门经理目标客户“公司到公司”模型中最多可能出现六个角色技术用户出资32“非买不可”的理由早期市场:领先一步以建立竞争优势保龄球市场:领先一步以修复出问题的业务程序龙卷风市场:随大流以避免竞争劣势主流市场:落后一步以获取更好价值“非买不可”的理由早期市场:领先一步以建立竞争优势33“全方位产品”“全方位产品”模型是用来保证满足目标客户的“非买不可”的理由的详尽的研究方法核心产品售后服务和支持售前服务遗留界面网络连接咨询周边软件硬件互补性产品互补性服务“全方位产品”“全方位产品”模型是用来保证满足目标客户的“非34“全方位产品”的演变过程

鸿沟在生命周期的不同阶段有不同的开发”全方位产品”的重点主流市场随装即用少量用户化基本上用户化完全整合大批量用户化“全方位产品”的演变过程鸿在生命周期的不同阶段有不同的开发35合作伙伴和盟友你?你?你??你你为了项目而组装为“全方位产品”作补充为减少摩擦而设定限制为保持利润而剔除一些部分合作伙伴和盟友你?你?你??你你为了项目而组装为“全方位产品36墨水网络销售主机广域网掌中电脑局域网键盘服务器个人电脑打印机全球系统零售转销直接销售系统整合推销的复杂性解决方案的复杂性分销渠道墨水网络销售主机广域网掌中电脑局域网键盘服务器个人电脑打印机37定价以“价值”为基础价格参照系以“竞争”为基础采用动机

早期市场保龄球道主流市场龙卷风取得收益减少痛苦定价以“价值”为基础价格参照系以“竞争”为基础采用动机早期38竞争

(客户角度)

鸿沟公司对公司产品/品牌对产品/品牌类别对类别应用对应用产品对服务竞争

(客户角度)鸿公司对公司产品/品牌类别对类别应用对应39定价的力量基础新类别中的思维领导者“占有”一个和多个“小众市场”在高速成长的市场中占有份额不断推陈出新在生命周期各阶段的目标定位定价的力量基础新类别中的思维领导者在生命周期各阶段的目标定位40下一个目标客户保龄球道早期市场龙卷风主流市场第一个客户再去争取一个大定单第一个客户再去争取一个大定单“小众市场”渗透在占有第一个”小众市场”之后在向邻近的”小众市场”拓展大众市场成长横向增长:进入新的渠道,平台和地区扩大“小众市场”在现有客户基础之上运用+1推销术和大批量用户化来增加收入和利润下一个目标客户保龄球道早期市场龙卷风主流市场第一个客户第一个41把战略转化成计划市场发展战略描述性的描述情形制定方向决定需要什么资源推向市场计划指示性的描述反馈分配资源责任分配验证战略的正确性“全方位产品”管理市场沟通实战战略执行程序把战略转化成计划市场发展战略验证战略的正确性42加速发展技术领导力

加速发展技术领导力

43科技市场的动态发展

鸿沟该战略建立在《鸿沟指南》一书基础之上的战略科技市场的动态发展鸿该战略建立在《鸿沟指南》一书基础之上的44第一部分高科技市场发展的原则第一部分45高科技公司专长于突破性创新突破性的连续性的电力驱动的汽车录像机/DVDTIVO(数码录像)汽油驱动的汽车电力驱动的汽车随时提供影像电视会议电话会议电话录音连续性创新是在一个已有实体基础上进行丰富化，深化和强化。高科技公司专长于突破性创新突破性的连续性的电力驱动的汽车录像46“突破性”的重要后果新的好处新的基础架构新的力量结构旧的力量结构突破性创新创造新的力量结构·······前提：他们被广泛接受。现有的好处现有的基础架构“突破性”的重要后果新的好处新的力量结构旧的力量结构突破性创47高科技公司目标：创造一个高科技（产业）价值链产品销售系统和应用技术突破性创新必须创造新的价值链才能生存。连续性创新利用现存的价值链。销售渠道技术性用户出资购买者终端用户产品供应商消费者服务商高科技公司目标：创造一个高科技（产业）价值链产品销系统和应用48战略发展基础：技术采用生命周期

创新者早期采用者早期多数

晚期多数落后者有远见者领先潮流保守主义者不到万不得已，不会改变！怀疑论者不可能！实用主义者随大流技术内行试试看实用主义者创造高科技市场的动态发展。他们投下决定性的一票！战略发展基础：技术采用生命周期创新者早期采用者早期多49创新者－技术爱好者主要动机自己想学习新技术关键特征能够理解技术信息喜欢试用产品不在乎产品是否完整尽可能帮助产品开发挑战希望能够和技术专家保持畅通的联系希望价格低廉、没有利润（最好免费）关键角色：给早起采用者把关创新者－技术爱好者主要动机关键角色：给早起采用者把关50早起采用者－有远见者主要动机通过革命性的突破来取得显著的竞争优势关键特征对如何战略性的使用新产品富于想象被“高风险－高回报”所吸引会承担提供残缺部分的义务期待倍数级的增长－不很在乎价格挑战希望快速推向市场要求高度用户化和良好的服务关键角色：为市场的早期发展提供资金早起采用者－有远见者主要动机关键角色：为市场的早期发展提供资51早期多数者－实用主义者主要动机通过渐变型的改变来改进生产力关键特征了解实际问题和利弊的权衡关注已被实践证实的应用方法喜欢同市场领导者打交道挑战坚持要有信得过的同事的推荐要到相关方考察产品的运作情况关键角色：给主流市场把门早期多数者－实用主义者主要动机关键角色：给主流市场把门52晚期主流－保守主义者主要动机避免竞争和劣势关键特征不愿冒险价格敏感有可能依靠可信任的顾问尽可能帮助产品开发挑战需要完全组装好的产品希望有服务，但不愿意出钱关键角色：延长产品生命周期晚期主流－保守主义者主要动机关键角色：延长产品生命周期53落后者－怀疑主义者主要动机维持现状关键特征善于揭穿市场炒作行为不相信高科技产品可以提高生产力的说法喜欢持相反的立场阻止采购新技术挑战不是用户可能成为早期采用产品的强大阻力关键角色：阻碍高科技市场的发展落后者－怀疑主义者主要动机关键角色：阻碍高科技市场的发展54早期市场有远见的管理者先行于主流被竞争优势所驱使愿意为新模式出资要求”全力以赴“依靠他们自己的判断交易性的市场发展模式占主导突破性技术占领重心地位资深的服务合作伙伴在幕后推动考虑的是整个项目而不是单个产品早期市场有远见的管理者先行于主流55发现“鸿沟”

鸿沟早期市场饱和所有有远见的客户都已经购买了原来的市场和销售计划是针对早期市场所设计的实用主义者还没有开始进入市场的意愿离“进入生产”还太遥远还没有可以用来参考的使用群体早期市场主流市场发现“鸿沟”鸿沟早期市场饱和早期市场主流56模型在关键过渡期出现问题有远见者实用主义者敢于冒险早期采纳看到大局不随大流花费巨大有率先使用的能力觉得实用主义者太呆板谨慎小心Wait－and－see保证达到期望值大流的一部分按照预算花销力量持久觉得有远见者太危险实用主义者不信任有远见者的推荐VS模型在关键过渡期出现问题有远见者实用主义者敢于冒险谨慎小57跨越“鸿沟”

滩头阵地问题目前的产品能解决80％的问题，但不能100%的解决问题实用主义者是不会购买只能解决80％问题的产品的通常的做法（导致失败）满足最大多数客户的共同要求但从来也没有满足某一个客户的所有要求正确的做法（带来胜利）把精力集中在一个客户群体上，为这个群体提供一个“全方位产品”运用经验和产品拓展到相关客户群体跨越“鸿沟”滩头阵地问题58怎样选择“滩头阵地”容易接近有雄厚财力的客户有“非买不可”的理由可行的“全方位产品”已知的合作伙伴和盟友有效的销售渠道“全方位产品”的价格诱人没有强大的竞争和公司现有的定位没有冲突有其他可以在此之后进入的市场＝决定性的成功因素怎样选择“滩头阵地”容易接近有雄厚财力的客户＝决定性的成功因59启示：为跨越鸿沟做好准备，识别鸿沟如果没有看到鸿沟，那么就会产生鸿沟危机管理方（项目执行方）逐渐失去信誉。投资方的关键人物渐渐幻想破灭，失去希望这时候采取过激的措施往往没有效果无法达到典型的成功模式收入典型的对投资者的承诺鸿沟早期市场主流市场典型的成功模式典型的实际结构鸿沟危机启示：为跨越鸿沟做好准备，识别鸿沟如果没有看到鸿沟，那么就会60

鸿沟龙卷风主流市场早期市场保龄球道完全同化生命周期中的关键分叉点鸿龙卷风主流市场早期市场保龄球道完全同化生命周期中的关键分61跨越鸿沟实用主义式的部门经理在其他人之前采用产品第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用产品要能够解决关键程序上出现的一些问题一定要能为业务程序上出现的问题提供一个完整的解决方案会尝试产品的所有可能功能会仔细参考自己领域内客户的推荐重点发展”小众市场”用直接销售的方式来突破适合自己的”小众市场”在突破”小众市场”之后,用间接销售的方式这个”小众市场”占领通常公司会有可观的利润,面临有限的竞争着眼于”全产品”,而非单个”产品”跨越鸿沟实用主义式的部门经理在其他人之前采用产品62保龄球道其他在“小众市场”中的用户在他人之前采用产品第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用一定要有“全方位产品”会依靠客户的推荐继续重点发展”小众市场”利用一个客户群体的推荐来吸引另一个（相关）群体中的客户把在一个客户群体中的合作伙伴关系运用到另一个（相关）群体中去投资改进”全产品”,而非单个”产品”保龄球道其他在“小众市场”中的用户在他人之前采用产品63龙卷风实用主义式的架构管理者随着大家一起采用转换到新的架构一定要设计各项技术（或其他）标准依靠市场份额大众推销和市场拓展占主导提供流程化的。适用于所有客户的”全方位产品”近似自动化的大批量分销利润竞争不断改进”产品”实例：数码产品龙卷风实用主义式的架构管理者随着大家一起采用64龙卷风的影响典型的收入分布典型的利润分布猴子克隆大猩猩的产品黑猩猩推销和大猩猩不兼容的产品龙卷风的影响典型的收入分布典型的利润分布猴子克隆大猩猩的产品65“丛林法则”“大猩猩”的产品在高速成长的市场里成为实际上的标准大猩猩的力量基础“专有”但”公开”的架构－“专有”意味着大猩猩可以控制标准的发展方向－“公开”意味着价值链中的其他成员需要依赖大猩猩高转换成本－留住客户和合作伙伴－把竞争对手挡在门外形成三种力量的独特结合对客户拥有供应商力量对合作伙伴拥有供应商力量对竞争对手拥有供应商力量“丛林法则”“大猩猩”的产品在高速成长的市场里成为实际上的标66并不是每个市场领袖都是大猩猩如果没有“龙卷风”就不可能有“大猩猩”有可能只有“龙卷风”而没有“大猩猩”这在没有人控制架构时发生这些市场领袖是“国王”国王“龙卷风”中的市场领袖没有“专有”的架构王子“龙卷风”中的市场挑战者可以直接攻击“国王”奴隶“龙卷风”中的跟随者可以利用低价竟争实例：电脑，打印机，手机并不是每个市场领袖都是大猩猩如果没有“龙卷风”就不可能有“大67主流利用已有的客户基础来推动“后期市场”希望能提供更好的价值，不能出现混乱两条路：大众化或特别化已有客户的卖主享有竞争优势客户相信经验，而不相信推荐以大规模的用户定制化取胜产品的核心功能要标准化,以降低成本,达到低价策略产品的非核心功能要差异化,满足不同群体的需求,区别于竞争对手高度客户化，大批量的分销要注重终端用户的感受，而不是只注重产品实例：手机，打印机，电脑，微处理器，电脑应用软件主流利用已有的客户基础来推动“后期市场”68技术生命周期和产品类别生命周期

婴儿现金牛懒狗崛起的明星产品类别生命周期(销售)技术采用生命周期(第一次采用)技术生命周期和产品类别生命周期婴儿现金牛懒狗崛起的明星产品69第二部分创造一个战略第二部分70找到你在生命周期中的位置

关键不在你,而在”类别”!龙卷风主流市场早期市场保龄球道完全同化

鸿沟找到你在生命周期中的位置关键不在你,而在”类别”!龙卷风主71市场开发的不同战略：怎么玩法？

鸿沟大众化推销＋1推销法“交易型”推销“小众化”推销

鸿沟从产品到服务推销市场开发的不同战略：怎么玩法？鸿大众化推销＋1推销法“交易72市场开发战略的步骤市场需求的来源“全方位产品”的需要其他因素合成的结果和竞争有关1，目标客户2，“非买不可”的理由3，“全方位产品”4，合作伙伴和盟友5，分销6，定价7，竞争8，定位9，下一个目标资金来源满足非买不可的理由由全方位产品的整合复杂性决定为了客户手里的钱下一步这张表在生命周期的任何一个阶段都能使用只是有些细节不同市场开发战略的步骤1，目标客户资金来源这张表在生命周期的任何73目标客户“公司到公司”模型中最多可能出现六个角色消费大众市场把六个角色浓缩成了三个甚至更多购买影响力随着生命周期变化而变化技术用户出资购买者终端用户财务主管职能主管技术评估师IT主管终端早期用户部门经理目标客户“公司到公司”模型中最多可能出现六个角色技术用户出资74“非买不可”的理由早期市场:领先一步以建立竞争优势保龄球市场: