信息科技在企业策略中的运用课件

第六章策略性資訊系統：資訊科技在企業策略上的運用1第六章策略性資訊系統：資訊科技在企業策略上的運用1本章大綱第一節策略性資訊系統(SIS)第二節波特競爭力模式與SIS第三節波特價值鏈模式與SIS的應用第四節策略推力模式策略選擇產生器模式與SIS第五節競爭優勢因果關係模式與SIS第六節IT附加價值矩陣模式與SIS第七節SWOT競爭力分析模式與SIS第八節策略格道模式與SIS第九節如何繼續保持SIS的競爭力本章大綱第一節策略性資訊系統(SIS)What？何謂SIS？SIS的定義很多，但廣義的基本概念指的是任何一個企業的資訊系統，其能夠改變企業的產品、服務、經營模式、策略目標，或企業與外部環境的關係，而能達到提升企業競爭優勢的系統皆謂之。SIS可說是一個資訊系統透過產品/服務差異化、利基(Niche)市場或創新、成長等手段，而能達到打擊競爭對手、鎖住顧客、降低供應商的議價能力、提高進入者與替代品的障礙，而達到提高企業的競爭優勢，達成企業的策略目標，皆謂之SIS。What？何謂SIS？SIS的定義很多，但廣義的基本概念指的SIS可歸納出下列幾個

特色SIS是策略導向的系統。SIS要能提高企業的競爭優勢。SIS常對企業的產品、服務、定位、目標產生重大的影響，且要讓顧客認知到不同之處。SIS的定義是目標導向而非手段、功能導向，其沒有一定的形式。SIS是競爭利器但風險也最高。SIS可歸納出下列幾個

特色SIS是策略導向的系統。SIS主要的風險與危機有下列數項SIS引來了原本無意的強大新進入者。SIS吸引上下游夥伴自行開發IS。SIS太早或太晚進場。SIS無法持續保持優勢。SIS形成了對強大敵手的威脅。SIS形成了跨組織間權力的移轉鬥爭。文化落後。SIS主要的風險與危機有下列數項SIS引來了原本無意的強大新圖6-1SIS的基本架構產品∕服務定位目標經營模式改變IT達成策略目標外部競爭壓力潛在進入者競爭對手抵制威脅競爭優勢差異化、成本優勢、利基集中、成長、創新資源控制維持正式、非正式聯盟關係，或供應鏈、需求鏈等垂直整合策略聯盟打擊非聯盟成員及其他聯盟主導市場主流化形成產業標準，達成主流化主導市場包括手段手段手段手段圖6-1SIS的基本架構產品∕服務定位目標經營模式改變IWhy？SIS對企業為何重要？企業存活靠策略目標的達成，而策略目標的達成方法靠IT(SIS)。IT(SIS)應用的契機與潛力無窮。知識資訊為主的核心能力取代資本、勞力與土地。e化企業(e-Business)的經營模式逐漸成為必然，IT成為策略資源。Why？SIS對企業為何重要？企業存活靠策略目標的達成Which？SIS的主要分類架構根據對象與手段的不同來分類外部導向的SIS。內部導向的SIS。跨組織導向的SIS。以內、外部導向與傳統、創新的兩維矩陣來分類引起外部市場競爭方式重大改變的SIS。引起內部營運重大結構改變的SIS。提升傳統產品外部市場競爭優勢的SIS。提升傳統產品內部營運績效的SIS。Which？SIS的主要分類架構根據對象與手段的不同來分類表6-1外部導向、內部導向、跨組織導向的SIS比較表表6-1外部導向、內部導向、跨組織導向的SIS比較表表6-2SIS的策略機會矩陣表6-2SIS的策略機會矩陣表6-3SIS不同的策略階層表6-3SIS不同的策略階層競爭力的五種壓力現存產業內的競爭對手。潛在的進入者。潛在的替代品。供應商的議價能力。顧客的議價能力。競爭力的五種壓力現存產業內的競爭對手。供應商顧客圖6-2Porter的競爭力

分析模式產業內的

競爭者潛在的進入者潛在的替代品供應商的議價能力顧客的議價能力進入市場的

障礙替代障礙顧客的轉換成本供應商顧客圖6-2Porter的競爭力

分析模式產業內的顧客的議價能力不同特性的顧客圖6-3Wal-Mart的Porter模式供應商的議價能力國內製造商國外製造商

IT廠商產業內的競爭者

SUB:Wal-Mart對手:Kmart、

Target潛在的進入者網路零售商零售商聯盟國外大型量販店潛在的替代品郵購線上採購直銷電視郵購顧客的議價能力不同特性的顧客圖6-3Wal-Mart的P圖6-4影響競爭對手壓力威脅大小的主要因素成本、價格、服務、品質競爭對手的壓力大小營運效率品牌知名度顧客轉換成本產品差異性圖6-4影響競爭對手壓力威脅大小的主要因素成本、價格、服波特的價值鏈模式與SIS的應用價值鏈模式(ValueChainModel)的基本概念主要活動進貨後勤(InboundLogistic)。生產製造(Operation)。出貨後勤(OutboundLogistic)。行銷銷售(MarketingandSales)。售後服務(Service)。波特的價值鏈模式與SIS的應用價值鏈模式(ValueCha波特的價值鏈模式與SIS的應用（續）支援活動企業的基礎設施(FirmInfrastructure)。人力資源管理(HumanResourceManagement)。科技開發(TechnologyDevelopment)。採購(Procurement)。波特的價值鏈模式與SIS的應用（續）支援活動價值鏈如何指導SIS的

規劃瞭解價值鏈內活動的執行與鏈結的有效性。分析出價值鏈中每個活動加值貢獻的大小。分析出每個活動加值能力與優劣勢。評估目前IT的配置是否扭曲(Distortion)或不平衡。價值鏈如何指導SIS的

規劃瞭解價值鏈內活動的執行與鏈結的有圖6-5Porter的價值鏈

模式支援活動主要活動進貨後勤（原料採購、倉儲）生產製造（生產、組裝、測試）出貨後勤（倉儲、配銷）行銷銷售（廣告、促銷、定價、通路管理）售後服務（安裝、維修、零件更換）企業的基礎設施（策略規劃、一般管理、行政支援）人力資源管理財務會計管理科技開發採購管理利潤圖6-5Porter的價值鏈

模式支援活動主要活動進貨後策略推力模式及策略選擇產生器模式與SIS圖6-6策略推力模式策略推力模式及策略選擇產生器模式與SIS圖6-6策略推力五種重要的策略推力全面成本領導策略。產品差異化策略。創新策略。成長策略。策略聯盟策略。五種重要的策略推力全面成本領導策略。全面成本領導策略指的是提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優勢的達成以降低成本為主要手段，這種策略的應用有下列幾個重點要思考：價格戰的結果可能只剩下一個是低價的贏家。成本領導的背後要有一套可以有效降低成本的方

法。成本降低的來源與基礎愈多，此策略優勢愈能維持長久。全面成本領導策略指的是提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優全面成本領導策略（續）成本降低主要的來源∕基礎包括：(1)大的經濟規模；(2)學習曲線；(3)價值鏈內各活動有效地控制成本；(4)專屬獨特的知識與技術；(5)獨有的外部合作關係或策略聯盟。成本控制的價值觀要推廣到企業內所有單位。IT是降低成本最有潛力的手段，例如ERP、SCM、CRM、CAD∕CAM等。全面成本領導策略（續）成本降低主要的來源∕基礎包括：(1)大產品差異化策略指的是企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的能力，單獨地去滿足這些需求，因而造成與其他對手在顧客認知上的差異化。差異化主要可包括下列幾種：產品設計上的差異化。產品特性差異化。顧客服務差異化。經銷商網路差異化。產品差異化策略指的是企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以產品差異化策略（續）此優勢能夠維持，主要有：此差異化有否受顧客認同，並認為是有價值

的。此差異化是否由許多不同的差異來源形成的。此差異化能否讓顧客願意付出更高的價格來購買。產品差異化策略（續）此優勢能夠維持，主要有：產品差異化策略（續1）根據學者Callon(1996)分析，差異化策略有下列幾個重要問題與困難：錯估了顧客對某些差異化的價值認知，你認為這種差異很重要，但顧客不認為。找尋的差異化太過狹窄不明顯，顧客判別不出。高估差異化的價值，價格訂得過高。低估了差異化所造成的投資成本。忽視顧客對產品價值看法的改變，原先有價值的差異化，現在已經沒價值了。所創造出來的差異化太過容易被對手模仿、跟進、甚至超越。產品差異化策略（續1）根據學者Callon(1996)分析創新策略指的是企業以開創新產品/服務或創新作業流程來領先競爭對手。創新策略有以下幾點思考重點：不斷地創新是企業維持長久競爭優勢的核心武器。創新不只是產品/服務的創新，也包括了經營模式、作業流程的創新。創新不只是R&D部門的責任，而是企業的一種文

化。IT是項創新及有力支援的工具且亦為創新的目標。創新本身相對跟隨著更大的風險。創新策略指的是企業以開創新產品/服務或創新作業流程來領先成長策略指的是企業利用規模、營業額、市場、產品範圍等的擴大與提升來創造及維持其競爭優勢，企業的營業額必須成長才能形成生產的經濟規模、提升設備的利

用、降低產品的單位成本與提升企業的利潤，企業有高的利潤才能回饋來投資研發IT、提升員工福利及股東權益。成長策略指的是企業利用規模、營業額、市場、產品範圍等的擴大與成長策略（續）成長機會的追求除了目前的市場外，也應找尋發掘新的契機，注意典範轉移。成長的手段除了靠本身的力量外，也應尋求外部合作廠商的策略聯盟。在EC時代透過網際網路，企業追尋國際化、全球化會變成一種最重要的成長策略。IT在未來企業任何成長策略上，都會扮演最核心的角色與促成者(Enabler)。成長策略（續）成長機會的追求除了目前的市場外，也應找尋發掘新策略聯盟策略策略聯盟指的是企業雙方（或多方）為了達成策略目標，與合作夥伴透過長期、正式的關係來互相貢獻及分享雙方的資源、知識與資訊，由於企業不可能單獨做好所有的事情，因此掌握核心能力與合作夥伴形成互信互賴的雙贏的生命共同體來打擊非同盟的成員，是未來企業最重要的競爭策略。策略聯盟策略策略聯盟指的是企業雙方（或多方）為了達成策略目標策略選擇產生器模式圖6-7SOG模式策略選擇產生器模式圖6-7SOG模式競爭優勢因果關係模式

與SIS圖6-9競爭優勢因果關係模式搜尋的相關成本產品的獨特性顧客的轉換成本企業內部的效率企業的相對效率跨組織的效率企業的議價能力企業的競爭優勢競爭優勢因果關係模式

與SIS圖6-9競爭優勢因果關係模IT附加價值矩陣模式

與SIS圖6-10Mclaughlin的IT附加價值矩陣模式注意安全攻擊發掘高低IT的附加價值高企業IT的能力IT附加價值矩陣模式

與SIS圖6-10Mclaughl圖6-11SWOT與SIS的策略規劃SWOT競爭力分析模式

與SIS整體環境產業環境競爭五大壓力外部環境分析內部企業分析IT策略規劃

SIS定位組織結構組織文化∕價值觀作業流程重要資源技能與知識企業策略規劃目標策略競爭地位契機(O)威脅(T)優點(S)弱點(W)圖6-11SWOT與SIS的策略規劃SWOT競爭力分析模策略格道模式與SIS圖6-12策略格道模式工廠型Factory支援型Support策略型Strategy轉變型Turnaround高低IT目前的加值能力高企業IT的能力策略格道模式與SIS圖6-12策略格道模式工廠型支援型策SIS主要保持優勢的手段提高顧客的轉換成本手段的運用建立(Create)→鎖住(Capture)→維繫(Keep)三階段的運用。供應商以專有的IT技術鎖住顧客。轉換成本包括IT產品、人員訓練、程序改變、雙方配合、管理經驗等。SIS主要保持優勢的手段提高顧客的轉換成本SIS主要保持優勢的手段（續）此種手段的問題顧客會預防。顧客對你不信任，影響以後生意的口碑。IT科技的趨勢愈來愈標準化、開放化。市場上的壓力。SIS主要保持優勢的手段（續）此種手段的問題SIS主要保持優勢的手段（續1）資金取得困難手段的運用IT投資額大，形成進入障礙。IT風險高（技術風險、市場風險）。不同的IT、不同的企業會有不同的取得能力。SIS主要保持優勢的手段（續1）資金取得困難SIS主要保持優勢的手段（續2）問題很多企業都有相同的能力。不是每個SIS都是大規模、大風險。跟進者的風險比較小、有優勢。小企業可以策略聯盟合作解決問題。可以委外的方式來降低IT投資。SIS主要保持優勢的手段（續2）問題SIS主要保持優勢的手段（續3）專屬科技的保障手段的運用主要方法是利用專利權、智慧財產權及保密的方式來保護IT的Know-how。問題MIS間的人員流動率很高，可招募對方人員（挖角。可從產品以再生工程(ReverseEngineering)還原出IS的設計藍圖。科技市場間情報流通很快。SIS主要保持優勢的手段（續3）專屬科技的保障SIS主要保持優勢的手段（續4）優秀的IT技術能力手段的運用利用系統開發人員先進的Know-how，優於對手的技術能力、設備來保持優勢。問題從技術顧問、IT供應商、招募專家或訓練本身員工。高薪由對手挖角，甚至是整個研發團隊。SIS主要保持優勢的手段（續4）優秀的IT技術能力SIS主要保持優勢的手段（續5）IT的管理技能（最難模仿）IT需求的精確認知與瞭解能力。優秀的溝通協調與合作能力。未來商機的掌握能力。SIS主要保持優勢的手段（續5）IT的管理技能（最難模仿）SIS主要保持優勢的手段（續6）管理技能不好模仿的原因可歸納為下列幾點：每個企業文化不同、理念不同、管理不同。文化及管理為長期的累積、經驗，及以試誤法來慢慢產生，是難以模仿、拷貝的。管理牽涉到幾千個小決策及複雜的人性面並需長期累積，符合優勢不容易移轉(Immobility)三條件：(a)歷史時間的因素；(b)很難明確定義；(c)與人性面互動相關。SIS主要保持優勢的手段（續6）管理技能不好模仿的原因可歸本章總結SIS是一種企業透過產品服務差異化、全面成本領導、創新等手段來打擊競爭對手，提高進入者與替代障礙，降低供應商議價能力，而達到提升企業競爭優勢的一種資訊系統。SIS的主要特性包括：(1)策略導向；(2)要能提高企業的競爭優勢；(3)對企業的產品、服務、定位、目標會產生重大影響；(4)是目標導向而非手段功能導向；(5)是競爭利器但風險也最高。本章總結SIS是一種企業透過產品服務差異化、全面成本領導、創本章總結（續）SIS可依據其特性有各種不同的分類，包括：外部導向、內部導向與跨組織導向的SIS。產業階層、事業單位階層、公司階層及功能階層。改變市場競爭方式vs.改變內部營運效率。改變原有流程vs.引起創新性的結構改變。波特的五力分析可用來指導SIS的發展方向，亦即SIS要用來達到打擊下述五個壓力的目標，包括：(1)產業內的競爭對手；(2)潛在的進入者；(3)潛在的替代品；(4)供應商的議價能力；(5)顧客的議價能力。本章總結（續）SIS可依據其特性有各種不同的分類，包括：本章總結（續1）波特的價值鏈模式也可用來指導SIS的發展方向，其基本精神在於利用模式來分析價值鏈內哪些活動的加值最大？對企業的競爭能力貢獻最大？哪些活動是核心競爭能力？IT有否充分地支援這些核心能力？讓企業能有競爭優勢，亦即IT的投資有否配置錯誤的問題。然而在全球分工的時代，此模式有重新思考的必要，包括：(1)由順序性轉至平行性；(2)單一企業價值鏈的分解成為虛擬的價值網路；(3)由內而外的價值鏈設計轉移至由外而內的價值鏈設計。本章總結（續1）波特的價值鏈模式也可用來指導SIS的發展方本章總結（續2）策略推力模式提出五個SIS的攻擊手段：包括產品差異化策略、全面成本領導策略、創新策略、成長策略與策略聯盟策略，這五個手段再加上不同的目標包括顧客、競爭者及供應商，就可形成一個二維的SIS機會矩陣，其中的每個Cell都可讓企業來思考如何發展最適合自己的SIS。本章總結（續2）策略推力模式提出五個SIS的攻擊手段：包括本章總結（續3）競爭優勢的因果架構圖提醒企業要提升競爭優勢主要來自兩個能力：一為企業的議價能力；一為企業的比較效率。SIS的思考重點就是如何利用IT去支援影響上述能力的重要因素，包括產品的獨特性、顧客的轉換成本、跨組織的效率等等。IT的附加價值矩陣模式提醒企業要瞭解自己所處的地位是安全、注意、發掘還是攻擊，不同的地位有不同的SIS之思考。本章總結（續3）競爭優勢的因果架構圖提醒企業要提升競爭優勢本章總結（續4）SWOT模式提醒企業審慎評估自己外在的OT與內在的SW，再來擬訂自己的策略規劃及SIS。策略格道模式將企業依其IT現在與未來的重要性分成四種，如位處轉變型與策略型的企業，SIS就會是企業存活成敗的CSF。SIS最大的挑戰就是對手的模仿與跟進，可形成模仿障礙的包括：(1)提高顧客轉換成本；(2)資金取得困難；(3)專屬科技的保障；(4)優秀的IT技術能力；(5)IT的管理技能，而在其中最難模仿的是內隱、很難清楚定義、需常期累積、牽涉到複雜人性面互動的管理技能。本章總結（續4）SWOT模式提醒企業審慎評估自己外在的OT第六章策略性資訊系統：資訊科技在企業策略上的運用50第六章策略性資訊系統：資訊科技在企業策略上的運用1本章大綱第一節策略性資訊系統(SIS)第二節波特競爭力模式與SIS第三節波特價值鏈模式與SIS的應用第四節策略推力模式策略選擇產生器模式與SIS第五節競爭優勢因果關係模式與SIS第六節IT附加價值矩陣模式與SIS第七節SWOT競爭力分析模式與SIS第八節策略格道模式與SIS第九節如何繼續保持SIS的競爭力本章大綱第一節策略性資訊系統(SIS)What？何謂SIS？SIS的定義很多，但廣義的基本概念指的是任何一個企業的資訊系統，其能夠改變企業的產品、服務、經營模式、策略目標，或企業與外部環境的關係，而能達到提升企業競爭優勢的系統皆謂之。SIS可說是一個資訊系統透過產品/服務差異化、利基(Niche)市場或創新、成長等手段，而能達到打擊競爭對手、鎖住顧客、降低供應商的議價能力、提高進入者與替代品的障礙，而達到提高企業的競爭優勢，達成企業的策略目標，皆謂之SIS。What？何謂SIS？SIS的定義很多，但廣義的基本概念指的SIS可歸納出下列幾個

特色SIS是策略導向的系統。SIS要能提高企業的競爭優勢。SIS常對企業的產品、服務、定位、目標產生重大的影響，且要讓顧客認知到不同之處。SIS的定義是目標導向而非手段、功能導向，其沒有一定的形式。SIS是競爭利器但風險也最高。SIS可歸納出下列幾個

特色SIS是策略導向的系統。SIS主要的風險與危機有下列數項SIS引來了原本無意的強大新進入者。SIS吸引上下游夥伴自行開發IS。SIS太早或太晚進場。SIS無法持續保持優勢。SIS形成了對強大敵手的威脅。SIS形成了跨組織間權力的移轉鬥爭。文化落後。SIS主要的風險與危機有下列數項SIS引來了原本無意的強大新圖6-1SIS的基本架構產品∕服務定位目標經營模式改變IT達成策略目標外部競爭壓力潛在進入者競爭對手抵制威脅競爭優勢差異化、成本優勢、利基集中、成長、創新資源控制維持正式、非正式聯盟關係，或供應鏈、需求鏈等垂直整合策略聯盟打擊非聯盟成員及其他聯盟主導市場主流化形成產業標準，達成主流化主導市場包括手段手段手段手段圖6-1SIS的基本架構產品∕服務定位目標經營模式改變IWhy？SIS對企業為何重要？企業存活靠策略目標的達成，而策略目標的達成方法靠IT(SIS)。IT(SIS)應用的契機與潛力無窮。知識資訊為主的核心能力取代資本、勞力與土地。e化企業(e-Business)的經營模式逐漸成為必然，IT成為策略資源。Why？SIS對企業為何重要？企業存活靠策略目標的達成Which？SIS的主要分類架構根據對象與手段的不同來分類外部導向的SIS。內部導向的SIS。跨組織導向的SIS。以內、外部導向與傳統、創新的兩維矩陣來分類引起外部市場競爭方式重大改變的SIS。引起內部營運重大結構改變的SIS。提升傳統產品外部市場競爭優勢的SIS。提升傳統產品內部營運績效的SIS。Which？SIS的主要分類架構根據對象與手段的不同來分類表6-1外部導向、內部導向、跨組織導向的SIS比較表表6-1外部導向、內部導向、跨組織導向的SIS比較表表6-2SIS的策略機會矩陣表6-2SIS的策略機會矩陣表6-3SIS不同的策略階層表6-3SIS不同的策略階層競爭力的五種壓力現存產業內的競爭對手。潛在的進入者。潛在的替代品。供應商的議價能力。顧客的議價能力。競爭力的五種壓力現存產業內的競爭對手。供應商顧客圖6-2Porter的競爭力

分析模式產業內的

競爭者潛在的進入者潛在的替代品供應商的議價能力顧客的議價能力進入市場的

障礙替代障礙顧客的轉換成本供應商顧客圖6-2Porter的競爭力

分析模式產業內的顧客的議價能力不同特性的顧客圖6-3Wal-Mart的Porter模式供應商的議價能力國內製造商國外製造商

IT廠商產業內的競爭者

SUB:Wal-Mart對手:Kmart、

Target潛在的進入者網路零售商零售商聯盟國外大型量販店潛在的替代品郵購線上採購直銷電視郵購顧客的議價能力不同特性的顧客圖6-3Wal-Mart的P圖6-4影響競爭對手壓力威脅大小的主要因素成本、價格、服務、品質競爭對手的壓力大小營運效率品牌知名度顧客轉換成本產品差異性圖6-4影響競爭對手壓力威脅大小的主要因素成本、價格、服波特的價值鏈模式與SIS的應用價值鏈模式(ValueChainModel)的基本概念主要活動進貨後勤(InboundLogistic)。生產製造(Operation)。出貨後勤(OutboundLogistic)。行銷銷售(MarketingandSales)。售後服務(Service)。波特的價值鏈模式與SIS的應用價值鏈模式(ValueCha波特的價值鏈模式與SIS的應用（續）支援活動企業的基礎設施(FirmInfrastructure)。人力資源管理(HumanResourceManagement)。科技開發(TechnologyDevelopment)。採購(Procurement)。波特的價值鏈模式與SIS的應用（續）支援活動價值鏈如何指導SIS的

規劃瞭解價值鏈內活動的執行與鏈結的有效性。分析出價值鏈中每個活動加值貢獻的大小。分析出每個活動加值能力與優劣勢。評估目前IT的配置是否扭曲(Distortion)或不平衡。價值鏈如何指導SIS的

規劃瞭解價值鏈內活動的執行與鏈結的有圖6-5Porter的價值鏈

模式支援活動主要活動進貨後勤（原料採購、倉儲）生產製造（生產、組裝、測試）出貨後勤（倉儲、配銷）行銷銷售（廣告、促銷、定價、通路管理）售後服務（安裝、維修、零件更換）企業的基礎設施（策略規劃、一般管理、行政支援）人力資源管理財務會計管理科技開發採購管理利潤圖6-5Porter的價值鏈

模式支援活動主要活動進貨後策略推力模式及策略選擇產生器模式與SIS圖6-6策略推力模式策略推力模式及策略選擇產生器模式與SIS圖6-6策略推力五種重要的策略推力全面成本領導策略。產品差異化策略。創新策略。成長策略。策略聯盟策略。五種重要的策略推力全面成本領導策略。全面成本領導策略指的是提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優勢的達成以降低成本為主要手段，這種策略的應用有下列幾個重點要思考：價格戰的結果可能只剩下一個是低價的贏家。成本領導的背後要有一套可以有效降低成本的方

法。成本降低的來源與基礎愈多，此策略優勢愈能維持長久。全面成本領導策略指的是提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優全面成本領導策略（續）成本降低主要的來源∕基礎包括：(1)大的經濟規模；(2)學習曲線；(3)價值鏈內各活動有效地控制成本；(4)專屬獨特的知識與技術；(5)獨有的外部合作關係或策略聯盟。成本控制的價值觀要推廣到企業內所有單位。IT是降低成本最有潛力的手段，例如ERP、SCM、CRM、CAD∕CAM等。全面成本領導策略（續）成本降低主要的來源∕基礎包括：(1)大產品差異化策略指的是企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的能力，單獨地去滿足這些需求，因而造成與其他對手在顧客認知上的差異化。差異化主要可包括下列幾種：產品設計上的差異化。產品特性差異化。顧客服務差異化。經銷商網路差異化。產品差異化策略指的是企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以產品差異化策略（續）此優勢能夠維持，主要有：此差異化有否受顧客認同，並認為是有價值

的。此差異化是否由許多不同的差異來源形成的。此差異化能否讓顧客願意付出更高的價格來購買。產品差異化策略（續）此優勢能夠維持，主要有：產品差異化策略（續1）根據學者Callon(1996)分析，差異化策略有下列幾個重要問題與困難：錯估了顧客對某些差異化的價值認知，你認為這種差異很重要，但顧客不認為。找尋的差異化太過狹窄不明顯，顧客判別不出。高估差異化的價值，價格訂得過高。低估了差異化所造成的投資成本。忽視顧客對產品價值看法的改變，原先有價值的差異化，現在已經沒價值了。所創造出來的差異化太過容易被對手模仿、跟進、甚至超越。產品差異化策略（續1）根據學者Callon(1996)分析創新策略指的是企業以開創新產品/服務或創新作業流程來領先競爭對手。創新策略有以下幾點思考重點：不斷地創新是企業維持長久競爭優勢的核心武器。創新不只是產品/服務的創新，也包括了經營模式、作業流程的創新。創新不只是R&D部門的責任，而是企業的一種文

化。IT是項創新及有力支援的工具且亦為創新的目標。創新本身相對跟隨著更大的風險。創新策略指的是企業以開創新產品/服務或創新作業流程來領先成長策略指的是企業利用規模、營業額、市場、產品範圍等的擴大與提升來創造及維持其競爭優勢，企業的營業額必須成長才能形成生產的經濟規模、提升設備的利

用、降低產品的單位成本與提升企業的利潤，企業有高的利潤才能回饋來投資研發IT、提升員工福利及股東權益。成長策略指的是企業利用規模、營業額、市場、產品範圍等的擴大與成長策略（續）成長機會的追求除了目前的市場外，也應找尋發掘新的契機，注意典範轉移。成長的手段除了靠本身的力量外，也應尋求外部合作廠商的策略聯盟。在EC時代透過網際網路，企業追尋國際化、全球化會變成一種最重要的成長策略。IT在未來企業任何成長策略上，都會扮演最核心的角色與促成者(Enabler)。成長策略（續）成長機會的追求除了目前的市場外，也應找尋發掘新策略聯盟策略策略聯盟指的是企業雙方（或多方）為了達成策略目標，與合作夥伴透過長期、正式的關係來互相貢獻及分享雙方的資源、知識與資訊，由於企業不可能單獨做好所有的事情，因此掌握核心能力與合作夥伴形成互信互賴的雙贏的生命共同體來打擊非同盟的成員，是未來企業最重要的競爭策略。策略聯盟策略策略聯盟指的是企業雙方（或多方）為了達成策略目標策略選擇產生器模式圖6-7SOG模式策略選擇產生器模式圖6-7SOG模式競爭優勢因果關係模式

與SIS圖6-9競爭優勢因果關係模式搜尋的相關成本產品的獨特性顧客的轉換成本企業內部的效率企業的相對效率跨組織的效率企業的議價能力企業的競爭優勢競爭優勢因果關係模式

與SIS圖6-9競爭優勢因果關係模IT附加價值矩陣模式

與SIS圖6-10Mclaughlin的IT附加價值矩陣模式注意安全攻擊發掘高低IT的附加價值高企業IT的能力IT附加價值矩陣模式

與SIS圖6-10Mclaughl圖6-11SWOT與SIS的策略規劃SWOT競爭力分析模式

與SIS整體環境產業環境競爭五大壓力外部環境分析內部企業分析IT策略規劃

SIS定位組織結構組織文化∕價值觀作業流程重要資源技能與知識企業策略規劃目標策略競爭地位契機(O)威脅(T)優點(S)弱點(W)圖6-11SWOT與SIS的策略規劃SWOT競爭力分析模策略格道模式與SIS圖6-12策略格道模式工廠型Factory支援型Support策略型Strategy轉變型Turnaround高低IT目前的加值能力高企業IT的能力策略格道模式與SIS圖6-12策略格道模式工廠型支援型策SIS主要保持優勢的手段提高顧客的轉換成本手段的運用建立(Create)→鎖住(Capture)→維繫(Keep)三階段的運用。供應商以專有的IT技術鎖住顧客。轉換成本包括IT產品、人員訓練、程序改變、雙方配合、管理經驗等。SIS主要保持優勢的手段提高顧客的轉換成本SIS主要保持優勢的手段（續）此種手段的問題顧客會預防。顧客對你不信任，影響以後生意的口碑。IT科技的趨勢愈來愈標準化、開放化。市場上的壓力。SIS主要保持優勢的手段（續）此種手段的問題SIS主要保持優勢的手段（續1）資金取得困難手段的運用IT投資額大，形成進入障礙。IT風險高（技術風險、市場風險）。不同的IT、不同的企業會有不同的取得能力。SIS主要保持優勢的手段（續1）資金取得困難SIS主要保持優勢的手段（續2）問題很多企業都有相同的能力。不是每個SIS都是大規模、大風險。跟進者的風險比較小、有優勢。小企業可以策略聯盟合作解決問題。可以委外的方式來降低IT投資。SIS主要保持優勢的手段（續2）問題SIS主要保持優勢的手段（續3）專屬科技的保障手段的運用主要方法是利用專利權、智慧財產權及保密的方式來保護IT的Know-how。問題MIS間的人員流動率很高，可招募對方人員（挖角。可從產品以再生工程(ReverseEngineering)還原出IS的設計藍圖。科技市場間情報流通很快。SIS主要保持優勢的手段（續3）專屬科技的保障SIS主要保持優勢的手段（續4）優秀的IT技術能力手段的運用利用系統開發人員先進的Know-how，優於對手的技術能力、設備來保持優勢。問題從技術顧問、IT供應商、招募專家或訓練本身員工。高薪由對手挖角，甚至是整個研發團隊。SIS主要保持優勢的手段（續4）優秀的IT技術能力SIS主要保持優勢的手段（續5）IT的管理技能（最難模仿）IT需求的精確認知與瞭解能力。優秀的溝通協調與合作能力。未來商機的掌握能力。SIS主要保持優勢的手段（續5）IT的管理技能（最難模仿）SIS主要保持優勢的手段（續6）管理技能不好模仿的原因可歸納為下列幾點：每個企業文化不同、理念不同、管理不同。文化及管理為長期的累積、經驗，及以試誤法來慢慢產生，是難以模仿、拷貝的。管