金裕集团公司诊断报告课件

金裕企业集团诊断报告九略管理顾问公司金裕项目组0金裕企业集团诊断报告九略管理顾问公司金裕项目组0目录一、战略诊断发展历程回顾与分析面临的困境及潜在风险面临的环境与潜在风险二、管理诊断管理关系管理机制管理流程管理观念1目录一、战略诊断1t创业期成长期成熟期衰退期生存危机内部秩序危机战略危机丧失活力危机tAB1997年底02-03？011994年00c创业期成长期1997年金裕抓住了机遇，成功地实现了战略转型，打开了二次创业的通道。2000年，达到了一个发展顶峰，同时很多潜在的矛盾开始显性化。1994—1997年金裕经历了曲折的一次创业，虽然带来了很多值得反思的经验与教训，但同时积累起来一支队伍，树起了一块品牌。企业发展历程回顾2t创成成衰生存内部秩序战略丧失活力tAB199702-03？tAB1997年底02-03？011994年00c创业期成长期面临的困境与潜在的风险一次创业的遗留问题对二次创业的制约与干扰。二次创业还没有渡过生存危机，但同时显性出内部秩序危机。处理一次创业的遗留问题和维持二次创业的投入，使得财务风险加大。3tAB199702-03？011994年00c创成面临的困境环境企业内部不平衡外部不平衡企业系统性矛盾企业适应性矛盾内部整合外部适应服从要求管理再造面临的环境与潜在的风险战略选择适应性产生表现解决途径实现适应企业发展达到不适应环境企业适应性能力不匹配；管理冲突；控制失效；被动的市场机制，不能适应“三高”的行业特征同时处理好内外部环境的不平衡是能否顺利跨越创业期进入快速成长期的关键。4环境企业内部不平衡外部不平衡企业系统性矛盾企业适应性矛盾内部目录一、战略诊断发展历程回顾与分析面临的困境及潜在风险面临的环境与潜在风险二、管理诊断管理关系管理机制管理流程管理观念5目录一、战略诊断5管理诊断1、“强总=集团”，对个人和企业来说都是非理性的。2、“集团=地产”，原集团的管理人员充实到地产的管理层：（1）使地产机构设置臃肿，管理成本加大，效率反而降低；（2）集团高管层担任地产公司内部职务，受强总和地产总经理的双重直接领导，客观上使地产内部关系变得复杂；（3）使地产管理层中拥有较多的“偏宏观”人才，中层的操作能力不足。3、“集团”虚置，班子与地产的班子重叠，实际上与制药公司及润科、地宫均无任何关系，集团与企业、企业与企业之间的关系由强总一人维系。4、地产、制药、地宫只能“各自为政”，无法站在集团的角度进行一些战略性的思考。管理关系管理机制管理关系管理流程管理观念6管理诊断1、“强总=集团”，对个人和企业来说都是非理性的。管企业内部行为非市场化制药和地产都有很多的规章制度，但真正关键、管用的制度并不多，现行制度执行情况及管理效果并不理想。从企业外部环境来看，市场经济活力的源泉是竞争，为了保证竞争秩序，才有了一系列的“游戏规则”。企业内部也应适应市场化的外部环境，首先从机制上解决“外部适应性矛盾”，即内部市场化运作，内部行为市场化后，再出台规范“内部市场行为”的制度，真正使制度效益实现最大化。管理诊断管理关系管理机制管理观念管理流程管理机制7企业内部行为非市场化管理诊断管理关系管理机制管理观念管理流管理诊断管理关系管理机制管理观念管理流程财务管理人力资源管理风险管理决策管理1、财务管理仅停留在会计管理基础上，不能适应集团发展的需要。2、财务分散造成财务管理人力投入与财务管理产出不匹配。3、财务管理关系不清，导致财务管理无法到位。缺乏专业的人力资源管理部门，导致：1、缺乏整体人力资源观念；2、缺乏现代人力资源管理技术；3、造成动力不足，压力失灵，某种程度上形成国企“大锅饭”现象。1、缺乏合理的风险控制流程；2、缺乏系统化、程序化的风险控制机制；3、缺乏风险预警系统。1、没有建立决策支持系统，特别是公司内部的决策支持系统；2、决策过程民主化程度低，致使决策结果的执行力度不足；3、对决策过程、执行情况、实施结果缺少制度化的监控。8管理诊断管理关系管理机制管理观念管理流程财务管理人力资源管管理者的观念：效率意识、投入产出意识一线部门的观念：市场意识、效益意识……保障部门的观念：服务意识、效率意识、价值意识……员工的观念：竞争意识……管理诊断管理关系管理机制管理流程管理观念9管理者的观念：效率意识、投入产出意识管理诊断管理关系管理机制诊断报告——制药北京九略管理顾问公司2001年10月28日10诊断报告——制药北京九略管理顾问公司10A计划正在生产中B计划很紧急市场信息B追加B销售计划追加B生产计划市场信息C再追加C销售计划再追加C生产计划A计划未完成B计划正在进行C计划特别急市场信息D、E、F……销售部市场信息A制药厂生产线A销售计划A生产计划业务流程问题采购财务？11A计划正在生产中市场信息B追加B销售计划追加B生产计划市场信生产系统问题总经理制药厂总工办…生产质量保证部……生产系统组织架构生产管理环节太多，并存在质量事故隐患。五个部一个车间12生产系统问题总经理制药厂总工办…生产……生产系统组织架构生产营销系统问题市场细分与企业能力脱节；市场管理能力严重不足；产品组合管理无法到位；销售管理简单。13营销系统问题市场细分与企业能力脱节；13金裕集团流程再造

主体思路框架14金裕集团流程再造

主体思路框架14

指导思想决策权与管理权分开考虑构建内部市场机制，内部行为市场化原则集团与成员企业：以服务代管理与控制集中构建集团整体间接增值流程能力15指导思想决策权与管理权分开考虑15金裕集团核心能力金裕制药核心能力金裕地产核心能力营销管理生产管理研发管理品牌培育项目管理项目开发项目设计财务管理人事管理公共关系监察审计战略规划行政管理过程管理基础服务方向指导过程管理基础服务方向指导

核心能力构建16金裕集团金裕制药金裕地产营销管理生产管理研发管理品牌培育项目集团制药总裁地产董事长董事长总经理总经理财务管理人事管理监察审计规划管理公共关系行政管理目标管理目标管理职能化公共服务管理平台

管理架构金裕企业集团及关联企业17集团制药总裁地产董事长董事长总经理总经理财人监规公行目标管理近期管理目标由“个人”管理到职能管理由“人情”维系到制度维系由对“事”的管理到对流程的管理由结果控制到过程控制由控制“人”到控制制度18近期管理目标由“个人”管理到职能管理18金裕企业集团诊断报告九略管理顾问公司金裕项目组19金裕企业集团诊断报告九略管理顾问公司金裕项目组0目录一、战略诊断发展历程回顾与分析面临的困境及潜在风险面临的环境与潜在风险二、管理诊断管理关系管理机制管理流程管理观念20目录一、战略诊断1t创业期成长期成熟期衰退期生存危机内部秩序危机战略危机丧失活力危机tAB1997年底02-03？011994年00c创业期成长期1997年金裕抓住了机遇，成功地实现了战略转型，打开了二次创业的通道。2000年，达到了一个发展顶峰，同时很多潜在的矛盾开始显性化。1994—1997年金裕经历了曲折的一次创业，虽然带来了很多值得反思的经验与教训，但同时积累起来一支队伍，树起了一块品牌。企业发展历程回顾21t创成成衰生存内部秩序战略丧失活力tAB199702-03？tAB1997年底02-03？011994年00c创业期成长期面临的困境与潜在的风险一次创业的遗留问题对二次创业的制约与干扰。二次创业还没有渡过生存危机，但同时显性出内部秩序危机。处理一次创业的遗留问题和维持二次创业的投入，使得财务风险加大。22tAB199702-03？011994年00c创成面临的困境环境企业内部不平衡外部不平衡企业系统性矛盾企业适应性矛盾内部整合外部适应服从要求管理再造面临的环境与潜在的风险战略选择适应性产生表现解决途径实现适应企业发展达到不适应环境企业适应性能力不匹配；管理冲突；控制失效；被动的市场机制，不能适应“三高”的行业特征同时处理好内外部环境的不平衡是能否顺利跨越创业期进入快速成长期的关键。23环境企业内部不平衡外部不平衡企业系统性矛盾企业适应性矛盾内部目录一、战略诊断发展历程回顾与分析面临的困境及潜在风险面临的环境与潜在风险二、管理诊断管理关系管理机制管理流程管理观念24目录一、战略诊断5管理诊断1、“强总=集团”，对个人和企业来说都是非理性的。2、“集团=地产”，原集团的管理人员充实到地产的管理层：（1）使地产机构设置臃肿，管理成本加大，效率反而降低；（2）集团高管层担任地产公司内部职务，受强总和地产总经理的双重直接领导，客观上使地产内部关系变得复杂；（3）使地产管理层中拥有较多的“偏宏观”人才，中层的操作能力不足。3、“集团”虚置，班子与地产的班子重叠，实际上与制药公司及润科、地宫均无任何关系，集团与企业、企业与企业之间的关系由强总一人维系。4、地产、制药、地宫只能“各自为政”，无法站在集团的角度进行一些战略性的思考。管理关系管理机制管理关系管理流程管理观念25管理诊断1、“强总=集团”，对个人和企业来说都是非理性的。管企业内部行为非市场化制药和地产都有很多的规章制度，但真正关键、管用的制度并不多，现行制度执行情况及管理效果并不理想。从企业外部环境来看，市场经济活力的源泉是竞争，为了保证竞争秩序，才有了一系列的“游戏规则”。企业内部也应适应市场化的外部环境，首先从机制上解决“外部适应性矛盾”，即内部市场化运作，内部行为市场化后，再出台规范“内部市场行为”的制度，真正使制度效益实现最大化。管理诊断管理关系管理机制管理观念管理流程管理机制26企业内部行为非市场化管理诊断管理关系管理机制管理观念管理流管理诊断管理关系管理机制管理观念管理流程财务管理人力资源管理风险管理决策管理1、财务管理仅停留在会计管理基础上，不能适应集团发展的需要。2、财务分散造成财务管理人力投入与财务管理产出不匹配。3、财务管理关系不清，导致财务管理无法到位。缺乏专业的人力资源管理部门，导致：1、缺乏整体人力资源观念；2、缺乏现代人力资源管理技术；3、造成动力不足，压力失灵，某种程度上形成国企“大锅饭”现象。1、缺乏合理的风险控制流程；2、缺乏系统化、程序化的风险控制机制；3、缺乏风险预警系统。1、没有建立决策支持系统，特别是公司内部的决策支持系统；2、决策过程民主化程度低，致使决策结果的执行力度不足；3、对决策过程、执行情况、实施结果缺少制度化的监控。27管理诊断管理关系管理机制管理观念管理流程财务管理人力资源管管理者的观念：效率意识、投入产出意识一线部门的观念：市场意识、效益意识……保障部门的观念：服务意识、效率意识、价值意识……员工的观念：竞争意识……管理诊断管理关系管理机制管理流程管理观念28管理者的观念：效率意识、投入产出意识管理诊断管理关系管理机制诊断报告——制药北京九略管理顾问公司2001年10月28日29诊断报告——制药北京九略管理顾问公司10A计划正在生产中B计划很紧急市场信息B追加B销售计划追加B生产计划市场信息C再追加C销售计划再追加C生产计划A计划未完成B计划正在进行C计划特别急市场信息D、E、F……销售部市场信息A制药厂生产线A销售计划A生产计划业务流程问题采购财务？30A计划正在生产中市场信息B追加B销售计划追加B生产计划市场信生产系统问题总经理制药厂总工办…生产质量保证部……生产系统组织架构生产管理环节太多，并存在质量事故隐患。五个部一个车间31生产系统问题总经理制药厂总工办…生产……生产系统组织架构生产营销系统问题市场细分与企业能力脱节；市场管理能力严重不足；产品组合管理无法到位；销售管理简单。32营销系统问题市场细分与企业能力脱节；13金裕集团流程再造

主体思路框架33金裕集团流程再造

主体思路框架14

指导思想决策权与管理权分开考虑构建内部市场机制，内部行为市场化原则集团与成员企业：以服务代管理与控制集中构建集团整体间接增值流程能力34指导思想决策权与管理权分开考虑15金裕集团核心能力金裕制药核心能力金裕地产核心能力营销管理生产管理研发管理品牌培育项目管理项目开发项目设计财务管理人事管理公共关系监察审计战略规划行政管理过程管理基础服务方向指导过程管理基础服务方