专题二第三讲-决策1课件

第三讲决策专题二：计划本讲点睛西蒙：“管理就是决策。”决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。第三讲决策专题二：计划本讲点睛西蒙：“管理就1一、决策的涵义与重要性1.决策的涵义:方案择优，加以实施从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。2.决策的重要性：决策是计划职能的核心。3.决策的原则：满意原则*不是最优原则一、决策的涵义与重要性1.决策的涵义:方案择优，加以实施2决策必须科学，必须以大量信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”3.决策的原则：满意原则*不是最优原则决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化”决策，所以，一般以满意原则选择方案。决策必须科学，必须以大量信息为基础。3.决策的原则：满意原则3二、决策的类型长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的时间决策主体决策起点决策涉及问题

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

集体决策个人决策跟踪决策初始决策决策重复程度

非程序化决策程序化决策二、决策的类型长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业4案例一家销售额达几十亿美元的公司在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。案例一家销售额达几十亿美元的公司在遍布美国的40多家工厂中5三、决策程序（1）识别机会或诊断问题（2）识别目标（3）拟定备选方案：“令人满意”；强调可执行性（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施方案（7）监督和评估三、决策程序（1）识别机会或诊断问题（2）识别目标（3）拟定6四、定性决策方法

1、头脑风暴法2、名义小组法3、德尔菲法

4、波士顿矩阵法四、定性决策方法1、头脑风暴法71、头脑风暴法也叫头脑振荡法，奥斯本智力激励法。最早由美国著名实业家奥斯本(A.F.Osborn)于上世纪50年代提出。十几人，在半小时至一小时内，就专门问题发表意见，意见越多越好，想法越新奇越好，不许反驳，不作结论，允许协商联合提意见。每小时约60-150项建议，比一般方法多70%。反向头脑振荡法：对某个方案只提批评意见，根据意见修改方案。1、头脑风暴法82.名义小组法(1)通知与会者开会地点与时间，但不告知议题；(2)主持者宣布议题，一般1个题目，时间2小时内；(3)发给纸笔，在10~20分钟内准备意见，不许交谈；常规决策法一般可得7~8项意见，此法可得17~21项。(4)每人依次读意见，一轮一条；记者员把要点记在黑板或大白纸上，每轮发言起点和顺序随机指定；(5)大家可对他人意见提问，但不许评价褒贬；(6)主持人限定备选意见数量，每人对备选意见按质量高低排序；(7)记录员统计票数，选票数多者作为群体决策。2.名义小组法93、德尔菲法(1)分解预测内容为明确的问题，拟定好意见征询表；(2)将问题寄给专家10-50人，征求意见。专家互不沟通，姓名保密；(3)收集专家意见，找出答案的中位数和分布情况；(4)将统计结果反馈给专家，由专家修改各自意见；(5)将修改过的意见再寄给专家，几次反复，达到较一致的意见。

3、德尔菲法10专题二第三讲-决策1课件11明星金牛幼童瘦狗转变放弃清算高低市场增长率高低相对竞争地位4、波士顿矩阵法(经营单位组合分析法)明星金牛幼童瘦狗转变高低市场增长率高低相对竞争地位4、波士顿12五、定量决策方法

返回1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法五、定量决策方法返回1、确定型决策方法13（1）线性规划方法用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。数学中重点内容之一1、确定型决策方法（1）线性规划方法用于解决两类问题：数学中重点内容之一1、确14（2）量本利分析法：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（盈亏平衡分析）成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本×产量收益=价格×产量（2）量本利分析法：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。15案例某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降低售价10%。问：如果在5万台的生产能力时，此方案是否可行？答案：（1）3.6万台（2）700万元（3）200万元，不可行，利润减少。案例某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产162、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案。期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。2、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行17概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.53218概率销路好销路一般销路差销路极差扩建5025-218（2）决策树法用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；以便计算、研究与分析；同时还可以随时补充和修正。（2）决策树法用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算19例题某商场打算在未来3年内经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：概率方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批进货盈利40盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利8小批进货盈利20盈利18盈利14例：损益表（万元）例题某商场打算在未来3年内经营一种全新商品，请用决策树法20决策树法的基本模型4030-10畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）16030208畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）255.2201814畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）351.6决策点大批量中批量小批量603年决策树法的基本模型4030-10畅销（0.2）一般（0.5）21计算各种状态下的期望值

大批量进货期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量进货期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量进货期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)计算各种状态下的期望值大批量进货期望值=223、不确定型决策方法出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。决策方法选择风险确定型决策只有一种选择没有风险风险型决策几个相互排斥的状态风险概率一定不确定型决策几个相互排斥的状态风险概率不清楚3、不确定型决策方法出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。决23不确定型决策的具体方法悲观法(小中取大法)乐观法(大中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法)

不确定型决策的具体方法悲观法(小中取大法)24（1）悲观准则小中取大法--保守法找出每个方案在各种状态下的最小损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为瓦尔特标准、最大最小法则，是适合"保守型"投资者决策时的行为依据。（1）悲观准则小中取大法--保守法找出每个方案在各种状态下的25例悲观准则：（小中取大）

某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4例悲观准则：某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下26（2）乐观准则大中取大法--冒险法

找出每个方案在各种状态下的最大损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏好者进行投资决策的选择依据。（2）乐观准则大中取大法--冒险法找出每个方案在各种状态下27例某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4乐观准则：（大中取大）

例某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。损28（3）后悔值准则大中取小法计算各方案在各种状态下的后悔值，找出每一方案后悔值的最大值，取其中最小值所对应的方案为合理方案。也称为萨维奇标准，最小最大悔值法则，遗憾值标准。以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值。决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案选择。（3）后悔值准则大中取小法计算各方案在各种状态下的后悔值，也29例计算后悔值某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示。试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则等选择最优产品方案。损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4销路甲乙丙好50060一般20020差6460例计算后悔值某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表30第三讲决策专题二：计划本讲点睛西蒙：“管理就是决策。”决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。第三讲决策专题二：计划本讲点睛西蒙：“管理就31一、决策的涵义与重要性1.决策的涵义:方案择优，加以实施从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。2.决策的重要性：决策是计划职能的核心。3.决策的原则：满意原则*不是最优原则一、决策的涵义与重要性1.决策的涵义:方案择优，加以实施32决策必须科学，必须以大量信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”3.决策的原则：满意原则*不是最优原则决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化”决策，所以，一般以满意原则选择方案。决策必须科学，必须以大量信息为基础。3.决策的原则：满意原则33二、决策的类型长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的时间决策主体决策起点决策涉及问题

确定型决策

风险型决策

不确定型决策

集体决策个人决策跟踪决策初始决策决策重复程度

非程序化决策程序化决策二、决策的类型长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业34案例一家销售额达几十亿美元的公司在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。案例一家销售额达几十亿美元的公司在遍布美国的40多家工厂中35三、决策程序（1）识别机会或诊断问题（2）识别目标（3）拟定备选方案：“令人满意”；强调可执行性（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施方案（7）监督和评估三、决策程序（1）识别机会或诊断问题（2）识别目标（3）拟定36四、定性决策方法

1、头脑风暴法2、名义小组法3、德尔菲法

4、波士顿矩阵法四、定性决策方法1、头脑风暴法371、头脑风暴法也叫头脑振荡法，奥斯本智力激励法。最早由美国著名实业家奥斯本(A.F.Osborn)于上世纪50年代提出。十几人，在半小时至一小时内，就专门问题发表意见，意见越多越好，想法越新奇越好，不许反驳，不作结论，允许协商联合提意见。每小时约60-150项建议，比一般方法多70%。反向头脑振荡法：对某个方案只提批评意见，根据意见修改方案。1、头脑风暴法382.名义小组法(1)通知与会者开会地点与时间，但不告知议题；(2)主持者宣布议题，一般1个题目，时间2小时内；(3)发给纸笔，在10~20分钟内准备意见，不许交谈；常规决策法一般可得7~8项意见，此法可得17~21项。(4)每人依次读意见，一轮一条；记者员把要点记在黑板或大白纸上，每轮发言起点和顺序随机指定；(5)大家可对他人意见提问，但不许评价褒贬；(6)主持人限定备选意见数量，每人对备选意见按质量高低排序；(7)记录员统计票数，选票数多者作为群体决策。2.名义小组法393、德尔菲法(1)分解预测内容为明确的问题，拟定好意见征询表；(2)将问题寄给专家10-50人，征求意见。专家互不沟通，姓名保密；(3)收集专家意见，找出答案的中位数和分布情况；(4)将统计结果反馈给专家，由专家修改各自意见；(5)将修改过的意见再寄给专家，几次反复，达到较一致的意见。

3、德尔菲法40专题二第三讲-决策1课件41明星金牛幼童瘦狗转变放弃清算高低市场增长率高低相对竞争地位4、波士顿矩阵法(经营单位组合分析法)明星金牛幼童瘦狗转变高低市场增长率高低相对竞争地位4、波士顿42五、定量决策方法

返回1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法五、定量决策方法返回1、确定型决策方法43（1）线性规划方法用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。数学中重点内容之一1、确定型决策方法（1）线性规划方法用于解决两类问题：数学中重点内容之一1、确44（2）量本利分析法：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（盈亏平衡分析）成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本×产量收益=价格×产量（2）量本利分析法：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。45案例某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为5万台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时每台可节约100元，为扩大销路，计划降低售价10%。问：如果在5万台的生产能力时，此方案是否可行？答案：（1）3.6万台（2）700万元（3）200万元，不可行，利润减少。案例某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产462、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值，计算出项目备选方案的期望收益值；据期望值比较，判断方案的优劣；以最高收益值、或最小损失为最优方案。期望收益值或期望损失值相等时，以方案中标准差最小者为最优。2、风险型决策方法风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行47概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-10损益表（万元）例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：25.53218概率销路好销路一般销路差销路极差扩建5025-248（2）决策树法用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出决策的方法。决策树法有利于决策人员使决策问题形象化；把各种方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上；以便计算、研究与分析；同时还可以随时补充和修正。（2）决策树法用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益，计算49例题某商场打算在未来3年内经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：概率方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批进货盈利40盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利8小批进货盈利20盈利18盈利14例：损益表（万元）例题某商场打算在未来3年内经营一种全新商品，请用决策树法50决策树法的基本模型4030-10畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）16030208畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）255.2201814畅销（0.2）一般（0.5）滞销（0.3）351.6决策点大批量中批量小批量603年决策树法的基本模型4030-10畅销（0.2）一般（0.5）51计算各种状态下的期望值

大批量进货期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量进货期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量进货期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)计算各种状态下的期望值大批量进货期望值=523、不确定型决策方法出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理。决策方法选择风险确定型决策只有一种选择没有风险风险型决策几个相互排斥的状态风险概率一定不确定型决策几个相互排斥的状态风险概率不清楚3、不确定型决策方法出现的概率不清楚时，称为不确定型方法。决53不确定型决策的具体方法悲观法(小中取大法)乐观法(大中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法)

不确定型决策的具体方法悲观法(小中取大法)54（1）悲观准则小中取大法--保守法找出每个方案在各种状态下的最小损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。也