2022年员工激励方案范文

2022年员工激励方案范文人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业开展的最关键的因素，而鼓励开发是人力资源的重要手段。下面,我给大家介绍一下2022年最新员工鼓励方案范文，欢送大家阅读。

员工鼓励方案1

一、员工的根本须要

鼓励来源于须要。作为企业的经营者首先应当了解员工除了薪酬和福利待遇等最根本的须要之外还存在着如平安的须要、归属的须要、社会的须要、自我价值实现的须要等多方面的需求。物质须要仅仅是员工根本须要的一个方面。事实上员工的须要是多种多样的，不同的人有不同的须要，员工共同的须要就是企业的须要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必需是他经过努力后才能到达的，这样才能起到鼓励的作用。因此，建立合理有效的鼓励机制，就必需依据员工的须要对鼓励的目标和方法进展详细的探究，采纳多方面的鼓励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式根底上建立企业的鼓励机制。

二、鼓励的根本方式

一般来说，依据需求的不同，可将鼓励分为四大类;成就鼓励、实力鼓励、环境鼓励和物质鼓励。

(一)成就鼓励

近代闻名管理学家麦克利兰明确的将人在根本需求(生理一平安)之上的局部分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就须要是人的一个相对较多的需求层次。成就鼓励的根本启程点是随着社会的开展、人们的生活水平渐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就鼓励是员工鼓励中一类特别重要的内容。成就鼓励依据它作用的不同，又可分为组织鼓励、典范鼓励、荣誉鼓励、绩效鼓励、目标鼓励和志向鼓励六个方面。

(二)实力鼓励

在满意人的需求时，不行能每一个层次的需求都全部得到满意，只要满意其局部须要，作为人的个体就会转向追求其他方面的须要。因此，企业经营者要通过培训鼓励和工作内容鼓励等手段不断提升员工的个人实力，从而在进一步以鼓励的方式满意员工盼望生活更加美妙的新的需求的同时满意企业开展的须要。比方，培训鼓励是对青年员工较有成效的一种鼓励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的实力，为其担当更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位缔造条件。目前，在很多大公司中，培训已成为一种正式嘉奖，以及鼓励员工通过不断的提高自身实力提高和改良工作品质的一种方式。又如，工作内容鼓励。企业经营应采纳敏捷的派工方式，让员工干其最喜爱的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式支配的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的鼓励作用，但这种方式须要经营者必需了解员工的工作爱好和各自的特长，并具备良好的工作驾驭实力，只有这样才能保证工作内容鼓励能够发挥应有的作用。

(三)环境鼓励

倡议以人本的鼓励机制必需多方了解员工的须要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满意员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化鼓励。公司的政策环境与企业文化休戚相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的踊跃性、主动性和缔造性的文化气氛，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境鼓励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工缔造一个美丽、静谧和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。

(四)物质鼓励

物质鼓励是最平凡的和最为人熟知的一种鼓励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种根本的鼓励手段。物质鼓励确定着员工根本须要的满意程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次须要的满意。因此，企业经营者应在以人为本的鼓励机制中针对物质鼓励进展重点的探究。以往传统的简洁涨工资、发奖金的方式由于不能明晰鼓励理论中的鼓励和保证作用，因而成效并不显著，许多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的表达以人为本的管理思想的鼓励方式。如：现金期权制的鼓励，这种鼓励方式是以科学合理的考核指标为根底，承诺经营者在指标达成后给以必须方式的现金嘉奖，但嘉奖是分期或延期兑现。这种鼓励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采纳“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期鼓励变成长期鼓励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热忱，而且可以幸免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的全部者并参加企业的经营、管理和利润安排，具有典型的合作经济的性质。这种鼓励方式由于满意了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的鼓励作用。

其他的针对企业经营者的鼓励方式还有利润共享制、经营者持股、年薪制等。

三、建立有效的鼓励机制要留意解决的几个问题

(一)物质鼓励要和精神鼓励相结合

物质鼓励是通过物质刺激的手段，鼓舞职工工作。它的主要表现形式有正鼓励和负鼓励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正鼓励，罚款等为负鼓励。物质须要作为人类的第一须要，是人们从事一切社会活动的根本动因。所以，物质鼓励作为鼓励的主要模式，也是目前我国企业内部运用得特别普遍的一种鼓励方式。随着我国改革开放的深化开展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一局部人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的踊跃性。但在实践中，不少单位在运用物质鼓励的过程中，消耗多，预期目的却并未到达，职工的踊跃性不高，反倒贻误了组织开展的契机。尤其是一些企业在物质鼓励中为了幸免冲突实行不偏不倚的原那么，这种平均主义的安排方法特别不利于造就员工的创新精神，平均等于无鼓励，极大地抹杀了员工的踊跃性。而且目前中国还有相当一局部企业没有力气在物质鼓励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的须要外还有精神方面的须要，因此企业必需把物质鼓励和精神鼓励结合起来才能真正地调动广阔员工的踊跃性。

(二)建立多跑道、多层次鼓励机制

鼓励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的改变而不断改变。以联想集团为例，联想多层次鼓励机制的实施是缔造奇迹的一个秘方。这表此时此刻他们在不同时期有不同的鼓励机制。公司对80年头第一代联想人主要注意造就他们的集体主义精神和物质生活根本满意。进入90年头以后，依据新一代的联想人对物质要求更为剧烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的鼓励方案，那就是多一点空间、多一点方法，依据高科技企业开展的特点鼓励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能表达价值从而挖空心事往领导岗位上开展。因为做一名胜利的设计员和销售员一样可以表达出自己的价值，这样他们就会把全部的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而缔造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只鼓励一条跑道必须会拥挤不堪，必须要鼓励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。

(三)充分考虑员工的个体差异，实行差异鼓励的原那么

鼓励的目的是为了提高员工工作的踊跃性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作踊跃性的主要因素也就是鼓励因素有：工作成就、工作成果得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到开展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作踊跃性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、开展、福利酬报。国有企业影响工作踊跃性的主要因素排序为公允与开展、认可、工作条件、酬报、人际关系、领导作风、根本需求;中外合资企业影响工作踊跃性的主要因素排序为成就与认可、企业开展、工作鼓励、人际关系、根本需求、自主。由此可见，企业要依据不同的类型和特点制定鼓励制度，在制定鼓励机制时必须要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对酬报更为看重，而男性那么更注意企业和自身的开展;在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自办法识比拟强，对工作条件等各方面要求的比拟高，因此“跳槽”现象较为紧要，而31—45岁之间的员工那么因为家庭等缘由比拟安于现状，相对而言比拟稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注意自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满意，例如工作环境，工作爱好、工作条件等，这是因为他们在根本需求能够得到保障的根底上进而追求精神层次的须要，而学历相对较低的人那么首要注意的是根本需求的满意;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定鼓励机制时必须要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的鼓励效力。

总之，无论什么样的企业要开展都离不开人的缔造力和踊跃性，因此企业必须要重视对员工的鼓励，依据实际状况，多方分析探究，采纳多项措施和方法，综合运用多种鼓励机制，把鼓励的手段和目的结合起来，变更思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的鼓励体系，使企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地。

员工鼓励方案2

构建现代企业鼓励机制的一些思索鼓励对于调动企业全体员工的踊跃性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际状况的鼓励机制显得特别重要。我们从一些实际常见的企业鼓励问题分析启程，来思索一下什么是可行的鼓励机制。

(一)确定以经济利益为核心的鼓励机制，但高薪是否为强劲的鼓励措施?

现代企业中有许多人有一种错误的相识，象员工的鼓励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，鼓励员工，其他的一切问题也都好解决。但状况并不是这样。

高薪并不是有效的鼓励措施

自不待言的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工必须卖力地为他效劳，即使他出于感恩或许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资，但没有奖金;另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作看法上，两者确定有所差异。

从员工角度来说，他更情愿从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作;但从企业角度看，其次种工资机制更利于鼓励员工。因此，在设计企业鼓励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区分。

低薪也是筛选员工有效的机制

新设公司和比拟成熟的大公司之间的鼓励机制应有所不同。对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比拟惊慌，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此，新设公司应当削减在现金方面的支出。高薪对新设公司而言不太可行。

对于一个新设公司，聘请员工时要挑取有创新进去实力和必须冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期鼓励和长期鼓励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本身有利于保持整个队伍的士气。

应设计实际可行的薪酬方案

企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当造就核心员工的人可以考虑采纳职位、股权而非奖金来鼓励。对于一般员工，收入方面的嘉奖可到达其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采纳不同的鼓励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不行能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更适宜的鼓励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为管用。

而对于大学毕业生来说，供应一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的鼓励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。

(二)鼓励也需技巧，克制鼓励过程中常遇见的问题

企业老总们都想通过自己的鼓励措施来调发动工的踊跃性来为他们工作，但实际的鼓励效果却不那么明显。他们往往单凭经历或感觉行事，时时步入无效鼓励的胡同。

问题之一：士气低落才鼓励许多管理者都认为鼓励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才相识到鼓励的重要性，但已为时过晚。鼓励应保持连贯性，才能有效调发动工踊跃性，留住人才。

问题之二：物质鼓励与精神鼓励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心须要，即马斯洛的高级须要。在鼓励时不分层次，不分形象，不分时期，都赐予物质鼓励，形式单一，造成鼓励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，鼓励效果也不尽如人意。因此，在鼓励时必需将物质鼓励与精神鼓励进展有机的结合，必需在形式上多样化，这样才能保证明现鼓励效应的最大化。在鼓励前，必须要搞清晰员工最须要什么，而且想方设法满意他，并且形式敏捷，才能有利于鼓励效果。

问题之三：轮番坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作踊跃性企业鼓励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮番坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，鼓励成为可有可无的工具。

问题之四：缺乏考核依据，鼓励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进展合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少探究一下就敲定。大多的企业比拟流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。鼓励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当依据实际状况建立起鼓励机制，要让员工明确工作目标，并且清晰实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家踊跃性，促进企业的开展。

(三)以人为本，有效鼓励员工，确定富有人性化的鼓励机制

人力资源作为企业最重要的资源，在鼓励人才过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项详细工作中，切实表达出对员工保持不变的敬重，才能赢得员工对企业的忠诚。

(1)强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作

学问经济的开展要求企业员工具有敏捷性，缔造性，踊跃性。因此，人力资本的管理必需树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信任，应当受到敬重，能参加与工作有关的决策，会因为受到鼓舞而不断成长，以及盼望实现他们自己的最大潜力。

沟通是一种很好的鼓励。企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，使领导和员工之间的能够就一些分歧进展沟通，对那些关系员工利益的事情进展协调，能够调发动工的踊跃性。

(2)为员工支配的职务必需与其性格相匹配

每个人都有性格特质。比方，有的人静谧被动，另一些人那么进取而活泼;一些人坚信自己能主宰环境，而有些人那么认为自己胜利与否主要取决于环境的影响;一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于躲避风险。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出，员工的特性不一样，他们从事的职业也应有所不同。与员工特性相匹配的工作才能让员工感到满足、舒适。比方说，喜爱稳定、程序化工作的传统型员工相宜会计、出纳员等工作，而充溢自信、进取心强的员工那么相宜让他们担当工程经理、公关部长等职务。假如让一个人干一种与其特性不匹配的工作，工作绩效可想而知的。

(3)慎重嘉奖，针对不同的员工进展不同的鼓励

人的需求包括生理需求、平安需求、社交需求，敬重需求和自我实现需求等假设干层次。当一种需求得到满意之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不一样，对某个人有效的鼓励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进展个别化的鼓励。比方说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。有针对性的鼓励简单使员工觉得自己享有地位和受到敬重。

(4)鼓励机制要保持公允

员工工作中难免将自己的酬报与其他人比拟，假如员工感到不公允，会造成其悲观，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经历、实力、努力程度等应当在薪水中获得公允的评价。只有公允的鼓励机制才能激发员工的工作热忱。

(5)为每个员工设定详细而适当的目标，对完成目标的员工进展嘉奖

有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工缔造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而鼓励他们更加努力工作。另外，对完成既定目标的員工进展嘉奖，以强化他的进步行为。

总而言之，鼓励对一个组织的生存和开展有着特别重要的作用，而鼓励机制的建立和完善对现代企业的开展更为重要。面对着剧烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者踊跃性不高、生产率低下等状况。现代企业要想在剧烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的鼓励机制的建立显得特别关键。

员工鼓励方案3

详细来说，当员工的须要被满意时，员工就能够被鼓励，就会有工作的踊跃性;而员工的须要不能得到满意时，他就不会被鼓励，也就没有工作踊跃性。

那么，什么是须要呢?从管理论学问角度，我们可以给须要下这样一个定义：须要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心惊慌状态。

在这个定义中，缺乏或被剥夺是产生须要的两种方式。人们不仅因为缺乏而须要，也会因为被剥夺已经拥有的须要而产生的须要。因此，鼓励员工不仅要靠赐予、嘉奖，也要靠处罚。

须要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员工的须要，才有可能踏上鼓励员工的正轨，才有可以激发出员工努力工作的热忱。

首先了解员工的须要，了解员工的须要是一切鼓励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的须要是不同的。管理者在实践中应当依据不同层次的须要，采纳相应的组织措施，以引导和限制人的行为，使之与公司、部门的或社会的须要相相同。

其次，重视员工的须要也表达了人本主义的管理思想。部门应当把了解员工须要作为一项重要的工作来进展，幷且采纳一些科学的调查手段，不能仅仅限于谈心、视察等经历性手段。

员工的这些须要是：

在工作中知道部门对我有什么期望;拥有把工作做好所必需的工作环境(包括工具和设备等);在工作中有时机做最擅长的事;在过去的一星期里，我精彩的工作表现得到了成认和表扬;在工作中上司把我当作一个有用的人来关怀;在工作中有人时时鼓舞我向前开展;在工作中我的看法和想法必须有人听取;部门的工作目标让我感到本职工作的重要性;我的同事们也在致力于做好本职工作;我在工作中经常会有一个最好的挚友;在过去的六个月里，有人跟我谈论过我的进步;在过去一年的中，我学到了许多东西，在技术和特性等方面也取得了长足的进步等等。

给员工缔造一个良好的工作环境，让员工满足，无疑会激发员工的工作热忱，充分发挥其自身才能，使某部门的绩效改善与提升，从而给公司带来切实的效益。

针对员工需求优化部门鼓励措施

从字面上看，鼓励有激发、鼓舞、诱导、驱使之意。而在管理科学中，鼓励不等于嘉奖。仅仅将鼓励狭义地从字面理解为正的鼓舞，只强调利益引导一个方面是不精确的，用于指导实践那么是有害的。管理鼓励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。嘉奖和处罚是两种最根本的鼓励措施，是对立统一的。

部门的一项嘉奖措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的局部行为幷不是部门或组织所盼望的。因此必需辅以约束措施和处罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对盼望出现的行为，部门用嘉奖进展强化;对不盼望出现的行为，要利用惩罚措施进展约束。

员工工作阶段与部门鼓励方式

从理论上讲，鼓励过程是从个人须要启程的。例如：管理人员有较高的权利需求和盼望得到晋升的需求;而平凡员工那么具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以鼓励往往与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式亲密相关。某部门的员工们之间，由于存在着年龄、学历、工作经验、成长背景、性格特点等一系列差异，在该部门特定的工作环境条件下，部门内各成员间必将出现较大的个体愿望的。

部门员工鼓励结论：

回忆管理学界的鼓励理论，它们都在传递着一个重要信息：要有效鼓励员工没有简洁的方法，也没有一个措施能够确保必须鼓励有效。这是因为鼓励是一个困难的系统过程。

它取决于：人与人之间的大相径庭的不同追求的须要;内在鼓励因素与外在鼓励因素混合组成中，各自占多少份额才是最有效的;由于每个人的经验和对嘉奖的预期水平的不同，对嘉奖的期望水平也不同;在组织文化产生影响的社会背景下，部门管理者与员工们之间造成了名目繁多的、难以预料的、难以限制的鼓励力气。

金钱刺激的短期效果

对绝大多数企业的员工来说，志向的工作支配可能是人们对工作感爱好的缘由，但假如良好的监视和恰当的根本工资或薪水等等方面无所不包的话，将确定带来有效的工作绩效，获得员工的满足。然而，实现这样一种令人满足的结果是不太可能的，特殊是一旦金钱刺激不恰当，将更不行能获得这种效果。

当然，我们首先应当清晰地相识到，金钱刺激的短期效果是鼓励员工工作的最根本要素，即工资和奖金，这也应当是酬报体系中的根底。

据了解，一些企业其劳动结果的衡量可以干脆表达在每个员工的计件上，这也是我们通常所采纳的计件工资制，效果当然是明显的，多劳多得。专家分析，适合采纳“按结果支付酬报”方案的企业有四个条件：

·能够对工作加以衡量，并且能够将它们干脆安排给个人或小组;在实践中，这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采纳的。

·工作步骤根本是由工人本身限制，而不是由机器或者他们所运用的程序限制。

·管理层有实力维持一种稳定的工作流程。

·任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。

员工鼓励方案4

采纳鼓励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，好像可以解决问题，但事实是现阶段很多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还须要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝合力。

最典型的案例莫过于联想集团在11015年所实施的分红权。联想拿出35%的股份按比例安排给初创人员及其它员工，有效地鼓励了员工士气，也增加了企业凝合力，使之不断开展并成为我国电子百强之首。与联想同期的四通公司，那么由于分红权问题迟迟得不到解决而几尽四分五裂。

另外须要留意的问题是鼓励方案对酬报支付构造造成的扭曲效果。不管什么缘由，假如某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间酬报的相对调整。有时候，这种酬报相对性的重视程度会特别大，导致某些人在酬报上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵抗。在随后要对鼓励方案所作的任何调整上，也会产生争议。

对恰当的酬报支付支配赐予谨慎考虑是特别重要的，因为适用长期鼓励效果的企业大局部是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的支配将会给企业带来危急。如11015年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其缘由正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以根本工资或薪水而须要投入的管理精力相比，假如采纳长期鼓励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。

因此，适当的长期鼓励效果是企业应当考虑的以增加企业凝合力的重要手段。

员工鼓励方案5

企业经营要效劳好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先效劳好内部客户，使员工满足，才能让他更开心地为外部客户效劳，使外部客户更满足，最终为企业带来良好的经济效益。

那么如何让员工满足，就离不开高超的管理。管理深处是鼓励，鼓励，就是透过满意员工的须要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的须要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满意个人须要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过鼓励，能够挖掘人的潜能，调动人的专心性和缔造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。

一、鼓励理论的探究与开展，为员工鼓励带给了理论根底：

1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求(衣食住行)、平安需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、敬重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，剧烈程度不一样;未满意的需求是主要鼓励源，已满意的需求不再具有鼓励作用;低层次需求满意后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求确定的。

2、成就须要理论：人的须要分为成就须要、权力须要、亲和须要。精彩的经理，往往都有较高的权力须要，成就须要和亲和须要相对较低。因为成就须要高的人只关注自我的工作业绩，而不关怀如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公允理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的，也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比拟，或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比拟，投入包括员工认为奉献给工作的——教育背景、资格、经历、忠诚、时间、努力、缔造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公允，就会变更自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、变更参照对象、变更知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，削减内部横向比拟。

4、期望理论：鼓励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满意个人须要的价值，“期望”是指员工确定努力到达这个目标的可能性。这一确定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期酬报的可能性。所以一工程标假如对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满意须要，其鼓励效果最正确。这就启示我们：言必行，行必果，刚好兑现嘉奖;低调承诺，超值兑现，使之喜不自胜;抓住效价最大的鼓励措施;适当限制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪资设计既要思索外部竞争，又要内部公允。

5、双因素理论：满足感是鼓励员工努力工作的重要力气，而导致满足和不满足的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动爱护等，这些方面满意了只能消退“不满足”，而不能令员工“满足”，只能安抚员工，而不能鼓励员工;也就是说，员工不会去投诉，但也不会感谢你。“鼓励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和敬重感，这些方面具备了就能够产生“满足”，发挥鼓励作用，反之假如不具备也不会“不满足”，只是“没有满足”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“鼓励因素”才能保证员工尽职尽责。这就说明了为什么有些企业薪资福利好，仍旧有人埋怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的骄傲感、成就感、职责感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充溢活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在平凡员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增加员工危机感。

二、员工鼓励要取得最正确效果，务必遵循以下原那么：

1、物质鼓励与精神鼓励相结合。只有物质鼓励是害人，只有精神鼓励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的鼓励方法，低金钱价值、高名誉价值的嘉奖往往更能鼓励人。

2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与胜利感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指嘉奖贴合组织目标的行为，使之强化和重复;负激是指约束和处罚违反组织目标的行为，使之消退。正激应持续连续性，时间和数量尽量不固定，连续性既费时费劲，也易出现效力递减。负激那么要坚持连续性，刚好予以处罚，消退员工的幸运心理，而且处罚的刺激比嘉奖更易见效。

4、按需鼓励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导须要，进展正确引导和满意，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

5、公开公允公正原那么。

三、在鼓励理论与鼓励原那么的指导下，鼓励措施异彩纷呈，殊途同归：

鼓励的原那么的固定不变的，鼓励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际须要和特点，采纳独具特色的鼓励方法，点燃团队激情。引荐以下几种鼓励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增加其工作动机，平常带给资源，削减障碍，年终进展评估。一个激昂人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，鼓励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不行及)的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正情愿实现它，才有可能受到鼓励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益局部相关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬鼓励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任打算、末位淘汰、嘉奖等鼓励措施打下良好的根底，否那么许多鼓励措施都难以实施。所以绩效考核力气要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬鼓励。这是企业鼓励机制中最易采纳也最重要的鼓励手段，也较简单限制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额一样，支付方式不一样，鼓励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际本钱越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高鼓励本钱越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，担当风险越大的人须要的补偿越多;就应把胆怯风险的人放在薪水固定的位置，把情愿担当风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比拟成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必需鼓励作用，但对其他非相关的管理人员那么会抵消其专心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要缘由。

薪酬既是对员工过去工作的确定和补偿，也是员工对将来工作得到酬报的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公允，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被敬重被认可的喜悦，从而激发缔造性。每年依据绩效评出20%的优秀员工赐予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下赐予思索。加薪和高薪要慎重，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时间越长，失去的苦痛越大，所以在加薪时能够运用浮开工资。

推出持股打算，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增加员工对企业的忠诚度，调动专心性。既能够长期保存和吸引优秀人才，为他们带给比拟实惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平限制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢限制高级人才日益积累的浩大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业漫长平安性越受威逼，长期嘉奖占酬报比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将相宜的人放到(或兼职)相宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源本钱，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的鼓励效应，也利于人力资源的积累与开展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照看所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担当整个任务，并赐予充分信任和授权，这样能够提高效率，增加工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲惫和怠惰，也有利于造就综合型人才。在此过程中要留意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参加和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身开展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此根底上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，依据企业总体战略和必需条件，确定晋升比例和名额。同时，帮助员工进展职业生涯规划，每季与部属开展一次职业开展对话，为部属带给指导和引荐，进展赞扬和指责，开展针对性培训，刚好有效输送高素养人力资源。

在各级管理岗位推行继任打算，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能造就接班人而使部门恒久离不开他的经理，肯定不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任打算，既能够造就人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素养的持续提升，同时也是增加在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

5、依据活力曲线进展末位淘汰。

依据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是根本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的鼓励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让全部员工清晰了解，这是为了企业生存与开展，能够增加企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够幸免因裁员而引起与员工的冲突，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那局部人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

详细如何操作?一是透过绩效考核结果，排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列;违反12-17条的，可有可无。

6、嘉奖鼓励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证嘉奖的刚好性、针对性和多样性，依据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓舞、记功、记大功、嘉奖、特性嘉奖等，并赐予相应物质嘉奖。详细嘉奖名称能够多样化，如销售特性奖、造就人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证嘉奖的新奇性，嘉奖方法也要不断创新，能够制作嘉奖菜单，让受奖者自我点菜，嘉奖时间也不要固定。同时留意：嘉奖过频，刺激作用也会削减。

7、学问员工鼓励。学问员工鼓励的四个主要因素为职业开展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润共享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时擅长倾听他们的心声，一般应以长期鼓励为主。

8、参加鼓励。缔造各种时机与员工沟通，让员工发表看法，增进了解，让员工感受到关心。平常留意心情调整，学习和运用一些心理示意技巧来影响员工，假如管理者心情低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反假如管理者满腔热忱，你的手下也势必会充溢活力。

要擅长支持缔造性引荐，充分挖掘员工机灵才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否认员工的引荐，一旦受到否认，员工可能再也不敢提看法了，而且专心性也会受到损伤。谁提出的引荐能够让谁负责去落实，委以重任，假如有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

9、开展满足度调查。“鼓励从不满足起先。”只有了解员工不满足什么，才明白员工须要什么，鼓励措施才能有的放矢，同时透过满足度调查也能够证明企业关怀员工需求和看法。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经验、特长、特性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、爱好爱好、社会交往)，关怀员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类爱好小组和体育消遣活动，提高组织和谐度和凝合力，增加社交的时机，满意其追求欢乐和社交需求。

法无定法，万法归宗。鼓励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平常的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要留意针对性、实效性，又要留意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种鼓励举措，团结一切能够团结的力气，让全部人情愿把力气借给企业，使企业开展汹涌澎湃，无往不胜。

员工鼓励方案6

为了弘扬企业精神，鼓励员工工作踊跃性，呈现我公司优秀员工的风采，形成人人争领先进、人人争为公司的开展做奉献的良好气氛，公司确定每季度开展评比“优秀员工”的活动。

一、评比名额：

每季度将从各部门中选出一名优秀员工;详细为：光学部三名(成品、半成品、抛光各一名)，脚套部一名;配件部一名;后勤一名。共计六名。

二、评比时间：

每季度的最终一个月。

三、评比资格：

1、在公司工作三个月以上的一线员工;

2、季度内每月出勤天数不少于28天(本季度二月出勤在20天以上者)，无旷工、请假者;

3、季度内无违反公司规章制度的受到处分者。

四、引荐依据：

1、酷爱公司，自觉维护公司利益;

2、遵纪遵守法律，遵守公司的各项规章制度;

3、勤勉尽责，具有剧烈的事业心和责任感;

4、在本职岗位上业绩突出，能为公司解决实际问题，或踊跃献计献策。

五、评比方法：

1、产生流程：

车间主任引荐——生产部门初审——人事行政部审查——总经理批准;

2、优秀员工候选人由各车间主任或科室负责人引荐,填写《季度优秀员工引荐表》，送主管领导进展初审;

3、初审完成后，由部门主管签字送人事行政部，人事行政部对侯选人进展审查，审查工程主要为：

a)考勤状况;

b)奖惩状况;

c)是否违反公司的规章制度;

d)引荐理由是否事实充分;

e)该员工是否曾受到投诉;

4、人事行政部审查无误后，送总经理批准。

六、嘉奖方法

1、公司每季度召开优秀员工表彰大会，给荣获“优秀员工”者颁发荣誉证书，同时每人嘉奖现金101元。

2、人事行政部将优秀员工的名单公榜在公司传播栏上，并赐予表扬学习。

3、优秀员工的评比结果记入员工个人档案，并作为评比年度优秀员工的依据。

七、附那么：本方法由人事行政部制定、修改和说明，总经理批准后实施。

八、附件：

员工鼓励方案7

在酒店行业，鼓励对于员工管理和防止员工流失更起到了至关重要的作用，尤其是对于一线的基层员工。但是由于起步时间较短，基层员工文化程度较低等种种问题。我国酒店的基层员工鼓励还存在着很多缺乏、例如鼓励手段较单一，鼓励方式不合理等，这些短板或多或少的在影响着我国酒店行业的开展。本文以金石国际会议中心为探究对象，在调查的根底上具体分析了该酒店基层员工鼓励目前的现状和问题所在，对问题进展了系统性的分析并提出了解决的方案。

一、金石国际会议中心根本状况

金石会议中心位于金石滩旅游度假区内，作为大连外乡的老牌酒店品牌享有必须的知名度。中心目前拥有员工400余人，建筑面积4.7万平方米，拥有各类豪华客房及20栋别墅，可以供应大型的会议设施和康体消遣设施。但由于地理位置距离市区较远，又坐落在旅游景区内，酒店营业淡旺季清楚。

员工劳动保障方面，金石会议中心为全部正式员工签订了劳务合同，并为企业员工供应了员工宿舍与员工食堂以及便利店。酒店员工实行8小时工作制，虽存在加班的现象，但是根本都能在员工的个人意愿下进展倒休或轮休。同时，中心也有针对一线员工的婚假，产假和丧假，员工的休息时间是能够得到保证的。由于酒店存在淡季歇业的状况(每年1月―3月)，员工也在这段时间内放假休息。由于员工宿舍和食堂的设备老化，食堂供给的餐食品质尚不能满意员工的须要。

二、探究方法、结论和缘由

(一)探究方法和结论

本探究采纳了访谈式调查法，干脆与金石国际会议中心一线员工进展访谈以取得最干脆的资料。本次访谈对象共10人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三个部门;岗位涉及一线效劳人员、领班和部门经理等。调查通过对话、记录、问题反响等方式，以量化目前金石国际会议中心员工鼓励的现状和存在的问题。

目前金石国际会议中心根本上能满意员工工作的根本须要，但是并不能卓有成效的保障员工在酒店充分实现自己的价值。多数员工在中心工作的缘由就是因为这里工作较为轻松，自然环境较好，以此地为落脚点以期找到更好的时机。大局部员工缺乏对工作的满意感和忠诚感，更谈不上工作能给他们带来华蜜感。换句话说，目前员工对于工作的相识就只是工作而不是事业。由此可知，金石会议中心员工关系须要的满意并不完善。

(二)缘由

第一，员工沟通存在必须障碍。一线员工的沟通局限在部门内的居多，这就导致了沟通的范围较窄，并且形成了为数众多的“小团体”，领班只和领班交往，效劳员只和效劳员沟通，厨师只和厨师联系。组织缺乏对企业文化的建立，员工缺乏“被企业关怀”的感受。虽然酒店在中秋、国庆等重大节日象征性的向企业一线员工发放月饼或餐补等实物补贴，但是企业在这方面做的仍旧不犹如类酒店。

其次，员工社交须要不能得到满意。由于金石会议中心地理位置较偏僻，进出完全依靠公司班车，这导致了员工社交圈子较窄，完毕工作之余除了员工宿舍无处可去，简单造成员工的社交心理障碍，这从侧面反响了酒店对员工福利关注不够。

第三，中心对于企业员工的关注程度偏低。中心几乎从不组织任何的业余活动，这难以让员工产生集体的荣誉感和归属感，不能以作为金石会议中心的员工而骄傲，集体的归属感亟待加强。

三、提升酒店基层员工鼓励成效的对策

鼓励是现代酒店管理中调发动工踊跃性和缔造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基层员工鼓励的成效，须要从企业的多方面着手，如企业内部制度、管理人员的观念等都要进展变更。

(一)生存须要的鼓励

对于酒店一线员工来说，薪酬鼓励是最干脆也是最有效的鼓励手段。因此，科学的薪酬制度是可以最干脆的刺激酒店员工和调发动工的工作热忱。依据维克托?弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公允理论，一个科学的薪酬制度应当具备三个必要条件：公允，吸引力，以及合理。依据公允理论公式，员工会将自己的投入酬报比例和身边其他员工的投入酬报比例作比拟，然后依据自己得出的结论有所行动。当他们认为自己所处在“不公允”的境地时，通常也会选择变更投入量来实现平衡(努力或早退)。不同的是在这样的行为后假如还是不能到达公允，员工那么会主动找寻所在的组织寻求公允，比方向领导提出加薪。当全部方法都不能到达公允时，员工就会离职。因此，在建立酬报制度时要充分考虑到客观公正的因素。

(二)保障须要鼓励

在保障制度上，作为用人单位应当明确一线员工的工作制度和责任，确保工作时间和休息时间的稳定，保证员工的人格得到充分的敬重。要与雇员签订正规的劳动合同，明确员工在医疗，住房，保险，养老方面的权利和应当履行的义务。要强化集体认同感，消退“中转站”的思想，鼓舞员工长期为酒店效劳。酒店应当重视环境设施建立，保证员工食宿的安康、平安。员工工作环境的好坏干脆影响到员工的流淌性和忠诚度。同时尽可能的丰富员工的生活，建立一些能够让员工日常接触到的文体设施，如乒乓球或台球室，健身房等。

(三)关系须要的鼓励

在满意员工被敬重和沟通须要的时候，企业文化就成了满意这项鼓励须要的根本条件。企业的文化确定了员工敬重的须要，如闻名的富士康公司就是因为没有妥当处理好员工关系须要才导致了一系列悲剧的出现。而某种意义上来讲，酒店员工的工作性质与富士康企业的员工一样。改善的方式是要建立以人为本的企业文化环境。企业文化是指一个组织特有的价值观、信念和办事风格等组成的能够代表这个企业的标记。企业文化作为一种管理方法已经普遍运用在当代酒店管理上，并且在不同程度的鼓励着企业员工并作为其行为准那么。

(四)开展须要的鼓励

员工开展须要的鼓励是指为员工缔造更多的时机以让员工变得比过去的自己更好。应用到企业管理层面来说，员工开展鼓励就是指公司供应时机，赐予员工培训，升职，加薪，允许员工不断提高自己的实力，从而让他们能够胜任更有意义、缔造价值更多时机的工作。

企业基层员工鼓励是每个企业必需要重视到问题，因为企业员工的效劳质量干脆关系到顾客对于酒店的印象和体验，尤其是基层效劳人员。目前很多酒店须要做的工作，主要：一是企业文化建立缺失，企业员工缺少凝合力。企业文化的缺失主要表达在两个方面，员工凝合力的缺乏和员工对于企业认同感的缺失。正如前文所述，企业文化建立是满意员工关系须要的重要手段，应当得到重点改善;二是晋升机制有待加强，企业员工的晋升机制应当加强，加快的人才的提拔，缩短“须要→鼓励→须要”的循环过程，留住员工，削减人才流失;三是完善薪酬体系，尽快完善一线员工的薪酬体系，保障员工生存的根本须要，并重视公允。让员工酬报公式稳定在酬报÷投入≥1上面是员工保持旺盛的工作热忱;四是员工的生活环境有待改善，改善员工的生活环境，尤其是员工食堂的餐饮效劳，更换老化的硬件设备，丰富员工的业余时间生活，满意员工的根本生活须要将削减大量的员工流失;五是拓宽员工开展空间，重视员工的培训，提高基层员工团队的文化素养，造就属于金石国际会议中心自己的酒店管理人才，建立定期岗位培训机制和外派沟通学习机制，提高一线员工视野，增加员工效劳水平和文化素养。

本文的结论是在总结阿尔福德的ERG理论根底上，结合马斯洛的须要层次学说，亚当斯的公允理论以及实地的访谈调研得出的。在总结前人探究的根底上，重点阐述了须要的满意就是鼓励的过程，并将企业文化和基层员工鼓励严密的连接在了一起。虽然只是针对一家酒店进展的探究，但是该结论具有必须的普遍性，对大多同类酒店都能够适用，对酒店管理实践具有必须的参考价值。

员工鼓励方案8

一、评比方式

餐厅部设立《特性化效劳案例记录本》，将每天发生的特性化效劳记录下来。每月统计一次。由餐厅依据记录特性化效劳次数(10次以上)及质量评出，总办、企管复核当月“特性化效劳明星”一名。

二、嘉奖方法

由经理在月度员工例会上宣布名单，通报事迹，赐予表扬并嘉奖现金60元。同时作为优秀员工候选人。

销售状元

一、评比方式

高档酒水促销每月由餐厅部供应统计资料，财务、企管复核，总经理批准。

二、嘉奖方法

部门表彰并发放奖金60元。

先进标兵

一、评比方式

当月无客人投诉，受表扬最多，无任何违纪行为，民主测评最高分者为餐厅部业务标兵。餐厅上报材料，总办、企管复核，总经理批准。

二、嘉奖