组织变革与组织文化概述课件

第十二章组织变革与组织文化1组织在完成了结构设计、人员配备之后，管理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。第十二章组织变革与组织文化1组织在完成了结构设计、人员配备之2自然界里最后能生存下来的物种，并不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的物种，而是那些最能适应环境变化的物种。——达尔文2自然界里最后能生存下来的物种，并不是那些最强壮的物种，也不3引入故事：温水煮青蛙“温水煮青蛙”来源于19世纪末美国康奈尔大学科学家做过的著名“青蛙实验”。科学家将青蛙投入已经煮沸的开水中时，青蛙因受不了突而其来的的高温刺激立即奋力从开水中跳出来得以成功逃生。同样是水煮青蛙实验。当科研人员把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后再加热。结果就不一样了。青蛙反倒因为开始时水温的舒适而水中中悠然自得。直至发现无法忍高温时，已经心有余而力不足了。被活生生的在热水中热死。3引入故事：温水煮青蛙“温水煮青蛙”来源于19世纪末美国康4引入故事：温水煮青蛙“温水煮蛙”道出了从量变到质变的原理，说明的是由于对渐变的适应性和习惯性，失去戒备而招灾的道理。突而其来的大敌当前往往让人做出意想不到的防御效果，然而面对安逸满意的环境往往会产生不拘小节的松懈，也是最致命的松懈，到死都还不知何故。4引入故事：温水煮青蛙“温水煮蛙”道出了从量变到质变的原理，5引入故事：温水煮青蛙组织环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，组织最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。5引入故事：温水煮青蛙组织环境的改变大多是渐热式的，如果管理6每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得进步。—

—【英】伯纳德·伯恩斯6每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构7第十二章组织变革与组织文化7第十二章组织变革与组织文化8本章主要内容组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展8本章主要内容组织变革的一般规律9组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。第一节组织变革的一般规律9组织变革第一节组织变革的一般规律10一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义哈默和钱皮《公司再造》提出——三“C”力量——顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）是影响市场竞争最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。10一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义11（二）组织变革的动因1.外部环境因素（1）宏观社会经济环境的影响（2）科技进步的影响（4）激烈竞争观念的改变（3）环境资源的影响11（二）组织变革的动因1.外部环境因素（1）宏观社会经济环政治：八项规定内容是这样的：“改进调查研究”、“切实改进会风”、“切实改进文风”、“规范出访活动”、“改进警卫工作”、“改进新闻报道”、“严格文稿发表”、“厉行勤俭节约”。政治：八项规定内容是这样的：“改进调查研究”、“切实改进会风132、内部环境因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。（二）组织变革的动因132、内部环境因素（二）组织变革的动因142、内部环境因素（二）组织变革的动因（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（4）快速决策的要求（3）克服组织低效率的要求（5）提高组织整体管理水平的要求142、内部环境因素（二）组织变革的动因（1）组织机构适时调15二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型

按照组织变革的不同侧重，分为以下四种：战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。15二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型16（一）组织变革的类型流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。小故事：不拉马的士兵以人为中心的变革：是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。16（一）组织变革的类型17不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

17不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上18

管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。

18管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化业务收缩并购组织文化的重构这种属于哪种变革呢？业务收缩并购组织文化的重构这种属于哪种变革呢？变革的程度与速度不同渐进式变革激进式变革工作对象不同组织为重点的变革以人为重点的变革以技术为中心的变革经营状况不同主动性变革被动性变革维新变化、我们的改革开放都属于那类变革呢？变革的程度与速度不同渐进式变革激进式变革工作对象不同组织为重21（二）组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性21（二）组织变革的目标使组织更具环境适应性22三、组织变革的内容结构变革权力关系、协调机制、集权化、岗位设计技术与任务变革工艺、技术、方法和设备人员变革工作态度、期望、任职和行为22三、组织变革的内容结构变革权力关系、协调机制、技案例1

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

案例1

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业问题：（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。

问题：（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理28第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程（变革三部曲）：解冻、变革、再冻结解冻（改革前的心理准备阶段）中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。变革（变革过程中的行为转换阶段）把激发起来的改革热情转化为改革的行为

再冻结（变革后的行为强化阶段）目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定，强化已改变的行为28第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序解冻（改革前解冻首先，使员工认识到按照老办法不能达到希望的结果；其次，还要创造一种心理上的安全感。变革指明变革的方向实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这个过程中要注意以下几个心理过程：（1）对角色模范的认同；（2）对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。再冻结利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来使之持久化。在这个过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。三、组织变革的程序

之库尔特.卢因的三步骤变革过程

解冻首先，使员工认识到按照老办法不能达到希望的结果；其次，还30（二）组织变革的程序1.通过组织诊断，发现变革征兆需要进行组织变革的征兆：机构臃肿、决策失误、工作无效率、沟通不灵、业绩不佳、缺乏创新。

2.分析变革因素，制定改革方案

3.选择正确方案，实施变革计划

4.评价变革效果，及时进行反馈30（二）组织变革的程序1.通过组织诊断，发现变革征31通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：（二）组织变革的程序31通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素选择正确方向选择正确华为华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，是华为22年间进行的不间断管理变革的结果。回顾华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。华为华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2009年全球自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。

本阶段的管理变革以解决具体问题为主。如研发管理变革，强调了战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这在华为发展初期取得了良好效果，也为企业快速增长立下了汗马功劳。自主优化也是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路，以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。

88年至98年管理变革的主体是华为，虽然由于员工们局限性以及经常被事务性工作所困挠，无法在管理模式上取得突破性进展，但对于当时创业期的华为来说，这次管理变革满足了当时的管理需要，也为企业建立了良好的变革文化。

自主优化阶段：该阶段从1988年持续到1998年，本阶段的主引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面的变革。

在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。

同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化改造。

复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使得管理变革又一次提上了日程。引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业管理变革的新特点。华为在本阶段的主要工作：进行了以一线作战需求为中心的组织与流程变革。

为有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，本阶段主要确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。

创新发展阶段：金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自我复制，提出“要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。这不但是本次变革的指导思想，也为华为未来管理变革指明了方向。

就华为22年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。在这一阶段，任正非不再强调西方管理的先进性，而是强调创新与自组织变革的力场分析驱离的力量滞留的力量环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不适现有位置期望位置组织变革的力场分析驱离的力量滞留的力量环境的新威胁管理人员的38二、组织变革的阻力及其管理个体阻力利益上的影响心理上的影响组织阻力组织结构变动的影响人际关系调整的影响38二、组织变革的阻力及其管理个体阻力利益上的影响心理上的影管理变革的阻力——个体阻力个体阻力对未知的恐惧经济因素选择性信息加工习惯安全管理变革的阻力——个体阻力个体阻力对未知的恐惧经济因素选择性管理变革的阻力——组织阻力组织阻力对现有资源分配的威胁经济因素对现有权力关系的威胁结构惯性有限的变革点对专业知识的威胁群体惯性管理变革的阻力——组织阻力组织阻力对现有资源经济因素对现有权西南大学：33学院1、生命科学学院、生物技术学院、农学与生命科学学院2、地理科学学院、资源环境学院西南大学：33学院管理变革阻力：综述管理变革的阻力心理上的障碍留恋既得利益对革新者怀有成见对不确定性的恐惧惯性与保守倾向管理变革阻力：综述管理心理上的障碍留恋既得利益对革新者怀有成1、心理上的障碍：懒的心理：多一事不如少一事，不改不变最省事；稳的心理：担心出乱子，失去职位；怕的心理：怕失败，怕受指责；等的心理：等红头文件，等别人的经验。2、威胁到既得地位、权力、利益。中高层管理者比一般员工更容易产生抵制情绪；老员工比新员工更反对制度变革。3、对发动制度变革的人怀有成见4、对未来不确定的东西的恐惧：不适应工作条件；害怕完不成指标；1、心理上的障碍：442、消除组织变革阻力的策略

1）客观分析变革的推力和阻力的强弱

管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施（如宣传教育、成员参与、人事调整、加强培训、谈判、强制等），增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。442、消除组织变革阻力的策略1）客观分析变革的推力和阻力场分析

推力：要求戴阻力：不愿戴

1、保护眼睛

太

重

2、与公司合作

不

美

观

3、照规定办

自己决定原

状

目标：戴防护眼镜

力场分析原状目标：戴防护眼镜推力阻力﹥变革推力阻力﹤维持现状推力阻力﹥变革推力阻力﹤维持现状政协主席退出省委常委在今年年初的地方“两会”上，新换届产生了31位省级政协主席。据新华网记者统计，换届后，31位政协主席中有8人由省（区、市）委常委兼任，他们是：北京市委副书记、市政协主席吉林；天津市委副书记、市政协主席何立峰；广东省委副书记、省政协主席、省委政法委书记朱明国；辽宁省委副书记、省政协主席夏德仁；重庆市委常委、市政协主席徐敬业；福建省委常委、省政协主席张昌平；吉林委常委、省政协主席黄燕明；新疆维吾尔自治区党委常委、自治区政协主席努尔兰·阿不都满金。其中，吉林、何立峰、夏德仁、朱明国，均为当地党委专职副书记。

政协主席退出省委常委在今年年初的地方“两会”上，新换届产生了2013年年初，新当选的新疆维吾尔自治区政协主席的努尔兰·阿不都满金卸任自治区党委常委职务。4月，何立峰、夏德仁、吉林在先后卸下天津市委、辽宁省委、北京市委副书记、常委职务。5月，吉林省政协主席黄燕明不再担任吉林省委常委、组织部长。7月，徐敬业和张昌平分别卸任重庆市委常委、福建省委常委职务。此次朱明国不再担任广东省委副书记、常委职务，意味着全国所有省级政协主席均已不再担任省（区、市）委常委职务。2013年年初，新当选的新疆维吾尔自治区政协主席的努尔兰·阿492、消除组织变革阻力的策略

2）创新组织文化冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。492、消除组织变革阻力的策略2）创新组织文化50组织的价值观体系组织成员的态度体系组织行为体系组织结构规章制度任务技术生产发展

只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。50组织的价值观体系组织结构只有创新组织文化并渗透到每个513）创新策略方法和手段采用比较周密可行的变革方案，从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

513）创新策略方法和手段52无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。52无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，53三、组织变革的压力及其管理（一）压力的定义在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。

53三、组织变革的压力及其管理5454这位来自湖南醴陵的少年，在富士康科技集团观澜园区华南培训中心坠楼死亡，入职42天。短短不到半年的时间里，富士康集团接连发生11宗员工坠楼事件，共造成9死2重伤。跳楼事件让富士康背上“血汗工厂”“杀人工厂”的标签，人们纷纷对富士康企业的管理制度产生质疑。这位来自湖南醴陵的少年，在富士康科技集团观澜园区华南培训中心受近期员工自杀事件的影响，不少招聘单位首次打出了“抗压能力”的用人要求。怕员工心理脆弱企业首提“抗压能力”“招聘客户代表，要求学习能力强，抗压能力高；招客户储备经理，工作压力大，抗压能力要强……”这类要求“抗压能力”的字眼，首次在招聘会上出现。百度公司招聘的客户代表和客户储备经理等岗位，在岗位描述上都明确说明了“目标考核压力大，要处理客户意见，工作压力大”，岗位要求除了要求“学习能力强”外，还明确提出了“抗压能力强”。“因为客户这块一切以客户满意为宗旨，面对客户的各类问题，既要遵循公司规章，又要让客户满意，工作压力可想而知，所以要强调抗压能力。”负责招聘的工作人员说，明确提出这个要求，也是对求职者负责，心理脆弱的求职者不太可能胜任这个工作。“现在的学生都很脆弱，而现在工作的压力都很大，如果没有抵抗压力的能力，员工很容易出问题。”56受近期员工自杀事件的影响，不少招聘单位首次打出了“抗压能力”职场测试：你的抗压能力有多少？57职场测试：你的抗压能力有多少？57你喜欢哪一款脚踏车：A.轻便型脚踏车B.电动脚踏车C.变速越野车58职场测试：你的抗压能力有多少？你喜欢哪一款脚踏车：58职场测试：你的抗压能力有多少？答案：轻便型脚踏车压力承受能力50％。轻便型脚踏车最大的特点就是无论什么路面，骑起来都比较轻便轻巧。对于骑车的人来说自然省力不少。选择这项的人，通常来说无法忍受自己承受过大的压力。也正因为如此，你选择了轻便型脚踏车，可以让自己省力不少。不过这并不代表你丝毫不能承受压力。有时候压力反而能够成为你的动力。让你发奋达到你心目中的目标。这样的人不占少数。答案：电动脚踏车压力承受能力20％。把它归类于脚踏车的行列是因为它还有两个踏板。只要有足够的电力，骑车的人可以毫不费力地行驶在马路上。选择这个选项的朋友，你对于压力可以说是非常敏感。在现实生活中，你绝对不允许也不会让自己承受过大的压力。一旦超过自己的承受范围立即放弃是你不二的选择。不过，有时压力可以帮助你完成不少事情哦。不妨试一试，让压力变成自己的动力。59答案：轻便型脚踏车59答案：变速越野车压力承受能力80％。相信很多人都喜欢它能够随时随地变速的特点。骑车的人可以在不同的路面选择不同的方式让自己轻松度过。正如这款车的特点一样，你对于压力有着良好的调节能力。你会非常理智地判断出何种程度的压力对于自己是有利的。而当压力过大时，你优秀的调节能力就体现出来了。你会调整自己的心态或是做些事情使外来的压力立即减轻不少。有时，压力对你来说反倒是一种表现自我的途径。60答案：变速越野车6061（二）压力的起因及其特征1.组织因素组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。2.个人因素组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。61（二）压力的起因及其特征1.组织因素623.压力的特征（1）生理上的反应（2）心理上的反应（3）行为上的反应（二）压力的起因及其特征623.压力的特征（二）压力的起因及其特征63（三）压力的释解

变压力为动力；合理引导压力；多想成功的事，天天都有好心情63（三）压力的释解变压力为动力；适合中国人的10大减压法：

1．找家人或朋友倾诉

2．分散注意力

3．顺其自然

4．与大自然亲近

5．投入到一件事中

6．独自内省

7．做最喜欢做的事

8．把烦恼写出来

9．运动锻炼

10．睡觉

64适合中国人的10大减压法：64问题1：不及时表扬员工。对于按时完成任务的员工，老板应及时给予表扬，从而才能激发他们的积极性，更好地完成下一次任务，或者还会超常发挥他们的积极性哦！另外，关切的问候也是必要的，例如偶尔问一下自己的员工“有什么我可以帮到你的吗？”问题1：不及时表扬员工。问题2：下达指令不具体。这可能是很多领导或老板都会发生的状况，以为员工是自己肚子里的虫，希望自己不开口对方就知道自己要什么。这样下达指令不明确，不具体，会增加员工的压力，同时还会打击员工的自信心，担心做不好还要挨批。员工守则应该清晰具体、分工明确、责任到达每个人的身上。

问题3：分派的工作超出员工的能力。如果很多员工都在满负荷工作的情况下，如果上司或老板还要额外给他们家工作，这样很容易压垮员工，也容易吓跑员工。因此，想要分担员工的身体压力和心理压力，就要做好正确分派任务的量。问题2：下达指令不具体。问题4：员工没有发言权。在分配工作的时候，经常都会出现老板给员工下达任务，员工只能硬着头皮去应付，难以保证质量，还会降低工作满意度。因此，公司或上司应该营造家庭式工作氛围，给员工估算工作量的权利，给员工发言权。

问题5：不懂得因材施用。老板在下属的帮助下应该了解每一位员工的兴趣爱好，根据兴趣爱好来分派安排任务，这样会增加他们对工作的热忱和动力。否则，就容易让他们产生挫败感和失落感。问题4：员工没有发言权。问题6：对员工态度不好。这个问题也很常见。根据调查显示，有35%的员工在职场中有被老板欺负的感觉，不仅会增加自身压力，还会影响到健康，如失眠、焦虑、抑郁等。尽管有要求没错，但是不能带着情绪责骂员工。因此，老板要时常反省自己的言行，是否会让员工感受到敌意。问题6：对员工态度不好。问题7：办公环境恶劣。员工要在办公室内工作大部分时间，如果办公环境恶劣，如噪音、拥挤、办公桌椅不舒适等，都会让员工产生压力。因此，老帮应该尽力为员工创造健康、便利、愉悦的工作环境。如安静、宽敞的开放式办公环境就有利于员工的身心与工作。

问题8：老板不善于减压。员工的压力，其实就有一部分是来自于老板自身的压力，如果老板不懂得减压，就会让他的消极情绪在办公室内蔓延开来，传染给每一个员工，很大程度上削弱了员工的士气。因此，老板不妨听听音乐，伸懒腰，看轻松的笑话网站，尽量善于解压。问题7：办公环境恶劣。错在哪里？错在哪里？1、．改变员工原有的观念和态度是组织在________的中心任务。A．解冻期间B．变革阶段C．再冻结阶段2．根据冰山理论，下面选项中________不是水面上的冰山。A．规章制度B．组织结构C．组织行为体系D．生产发展E．任务技术3．组织变革中，团队的阻力包括________。

A．利益上的影响B．心理上的影响C．组织结构变动的影响D．人际关系调整的影响4．属于组织变革中来自于个人因素的压力是________。A．员工的工作变动B．组织中的结构变动C．家庭法律纠纷

5．消除组织变革阻力的管理对策有________。A．客观分析变革的推力和阻力的强弱B．创新组织文化C．创新策略方法和手段D．加强流程改造1、．改变员工原有的观念和态度是组织在________的中海尔组织变革的案例研究08广告学牛显梁海尔组织变革的案例研究08广告学牛显梁72海尔集团组织变革海尔集团的组织发展海尔集团的组织结构海尔集团的流程再造海尔集团组织变革海尔集团海尔集团海尔集团海尔集团的发展海尔集团的发展第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与海尔的组织管理海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的组织结构形态在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事业部组织结构出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调作用。海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。合作阶段协调阶段授权阶段引导阶段创业阶段海尔的组织管理海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组海尔集团的组织流程改造企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓内部销售/采购渠道混乱不利于企业迅速扩张外部竞争压力创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力原有结构问题改革目标设计思路海尔集团的组织流程改造企业内部官僚主义作风创造激励创新的氛围海尔组织结构(1997-2000)海尔集团海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心海尔组织结构(1997-2000)海尔集团海尔家电工艺装备研海尔变革的原因公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。降低成本，提高效率、效益。规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。海尔变革的原因公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。流程再造后（2000-2006）董事局战略决策委员会总裁秘书处产品本部职能中心推进本部技术中心规划发展中心人力资源开发中心法律事务中心企业文化中心海外推进本部商流推进本部物流推进本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品洗衣机产品信息产品厨卫电器技术装备直属事业部流程再造后（2000-2006）董事局战略决策总裁秘书处产品1、变革的外因与内因（1）正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。海尔需要创新与突破。管理上要创新，提高整体运行效率，整合物流系统，提高员工能力。（2）中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度降下来。组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。2、变革的意义现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调‘解决方案’的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。1、变革的外因与内因组织变革与组织文化概述纵向一体化：将企业活动范围在同行业中向后扩展到供应源或向前扩展到最终产品的最终用户。横向一体化：将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。纵向一体化：将企业活动范围在同行业中向后扩展到供应源或向前扩冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为1、冲突:发生在不同部门之间\成员之间、个人与组织之间2、产生的原因：工作方式、利益、性格、文化价值观84四、组织冲突及其管理冲突的定义：84四、组织冲突及其管理错在哪里？错在哪里？冲突

4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。平时也贪玩，随兴。偶尔与B一起大游戏，或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们冲突4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音。因此，B时常影响到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B吵醒。由于B被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的，四个人都不舒服，但是过几天又正常了。一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候（一）冲突的客观基础由于A和B住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，B、C和A由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是B不能很好地体谅到C要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。因此，最终导致双方引起冲突的趋势最大化。（一）冲突的客观基础（二）冲突形成的一般原因相互依赖性充当了冲突的催化剂，由于A和B、C互相妨碍对方的目标，也就是B由于深夜通宵玩游戏而妨碍到A休息，B又对A太早去睡觉表示不满。这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件。冲突是否发生还取决于（二）冲突形成的一般原因其一般原因----彼此差异性。1、认识差异(1)双方的背景不同：不同省份，高考录取分数有差距。B家境良好，A家境一般。(2)不同的观念：游戏是否对人有害。3.目标差异一个挂了很多科目，不一定看重毕业证书，A为了顺利毕业。4.角色差异角色期望不相容：资源例如时间的有限性是导致多种角色期望不能同时实现的最大原因（B经常跷课，早课对B来说无压力）其一般原因----彼此差异性。（三）个人内心冲突的成因１.目标不一致由于A习惯早睡早起，第二天有早课。所以他的目标就是希望在他休息的时候，宿舍的其他人能尽量不打扰到他的休息，而B平常喜欢玩游戏，睡得比较晚，对第二天早课表示无压力。他的目标就是可以玩游戏到深夜，同时，由于小强他玩游戏到深夜，所以他也想明天要睡到很晚才起来，也希望宿舍其他人不要太早起来打扰到他休息。但因为A和B的作息时间差别很大，所以他们双方想要达到各自的目标是不可能的。因此，他们之间发生矛盾，冲突。２.对能力的不适当要求对Ａ来说，要求他迟睡是不可能的，这是他从家里带来的习惯，长期坚持，虽然说来到学校会相对迟一点睡觉，但是一般在熄灯前就爬上去睡觉了。对Ｂ来说，大学从开始到现在都是打游戏到很迟睡觉，要求他早睡已经是很难了。（三）个人内心冲突的成因３．冲突管理风格Ａ和Ｂ的性格特点不同，平常面对一些问题的时候，相对比较回去地寻求解决方法，但是大多数而是采取一种回避的方式。当他们双方的内心矛盾进一步加大的时候，那么他们的冲突就很有可能发生，他们之间的冲突管理风格相对来说会延迟更大规模的冲突的发生。不会进一步加速冲突的发生，从案例可知，目前他们的模式没有进一步发生更大规模的冲突。只发生小规模的摩擦。４.冲突形成的推动力（１）Ｂ游戏的刺激程度。（２）第二天是否有重要的考试或者课程（３）Ａ今天是否很累（４）围观者Ｃ的激动程度３．冲突管理风格3、研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突3、研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见等等。破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵制、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突95四、组织冲突及其管理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突96四、组织冲突及其管理冲突的定义：96四、组织冲突及其管理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突97四、组织冲突及其管理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的99有关冲突的名言箭牌口香糖总裁小威廉.瑞格利在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不需要的。法国谚语真理是从各种意见的冲突中产生的。99有关冲突的名言箭牌口香糖总裁小威廉.瑞格利100绩效高低高冲突水平低由停滞导致低绩效由混乱导致低绩效最佳冲突水平冲突和绩效的现代观点

要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后寻找一个策略。100绩效高低高冲突水平低由停滞导致低绩效由混乱导致低101冲突激化策略实例“你的态度不端正。”对个人或问题进行评价“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”将冲突现状扩展，同以前未解决的争论联系起来。“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”通过控制冲突结果来威胁对方。101冲突激化策略实例“你的态度不端正。”102避免冲突的策略实例

“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。”否认冲突的存在“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。”接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。102避免冲突的策略实例

“我知道你认为你的老板不公平，但我五种反应模式的结果竞争、顺从都是一赢一输回避是双输妥协介于输赢之间合作是双赢五种反应模式的结果竞争、顺从都是一赢一输五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不坚持坚持坚持性视而不见叩头拜见拳脚相加意气相投相安无事五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不一致性目标信任与依赖讨论与双赢迈向合作独立性目标怀疑与猜测回避与输赢暂时获胜合作性与破坏性冲突的比较一致性目标信任与依赖讨论与双赢迈向合作独立性目标怀疑与猜测回破坏性的冲突特点：

大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击

沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。

团队凝聚力下降

成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性的冲突特点：结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。合作性的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。

提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段

合作性的冲突特点：结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。合作性的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。

提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段

合作性的冲突特点：结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。不同思想的有益碰撞不同见解的相互探讨不同方案的比较分析不同行为的相互激发合作性冲突的实质不同思想的有益碰撞合作性冲突的实质我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见合作性冲突处理的基本态度我虽强烈反对 合作性冲突处理的基本态度引发建设性冲突的立足点既要解决复杂问题，克服组织中的消极情绪，又不能激化矛盾。

因此，冲突的引发要立足于组织利益并兼顾个体价值。引发建设性冲突的立足点既要解决复杂问题，克服组织中的消问题讨论：你认为在什么样的工作情况或氛围下应该积极引发建设性冲突？如何去引发建设性冲突？脑力大激荡问题讨论：脑力大激荡何时应激发建设性的冲突你被“点头称是的”人包围会议讨论多属折衷方案或意见一致团队成员安于现状，斗志减弱团队成员彼此“和谐”，大家充当老好人团队成员缺乏危机意识何时应激发建设性的冲突你被“点头称是的”人包围合作性的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。

提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段

合作性的冲突特点：结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。下列组织冲突中，最典型的三种是________。A．正式组织与非正式组织之间的冲突B．直线与参谋之间的冲突

C．委员会内部之间的冲突

D．个体内部的心理冲突．关于组织冲突的避免，说法不正确的是________。A．对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性

B．对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系C．对于委员会，应注意委员会人选的理论和实践背景D．冲突是组织内部的事，信息反馈会浪费时间作业下列组织冲突中，最典型的三种是________。116文化是一种战略武器市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化116文化是一种战略武器市场经济有两只手组织变革与组织文化概述118现代组织发展有三个境界：一是组织产品有市场能生存；二是组织有品牌有影响能获利；三是组织有文化能不断创造持续发展。

可以说：组织一年发财靠机遇，两年获利凭领导，三、五年的成功因制度规范；组织十年不败、永续经营得宜于文化。日本战后在短短30年的时间迅速崛起，许多美国管理学者进行了美日管理的比较研究，结果表明，美国企业注重技术等硬因素的分析，日本则强调人、目标、价值观等软因素。118现代组织发展有三个境界：一是组织产品有市场能生存；二是119组织文化的理论诞生于美国1979年，美国学者沃尔格出版了《日本名列第一》，开创了组织文化研究的先河。进入20世纪80年代，美国连续出了四本管理畅销书，这四本著作被誉为组织文化的四重奏，从不同的层面描述了组织文化。《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化——现代企业的精神支柱》《寻求卓越——美国最成功公司的管理经验》。第三节组织文化及其发展119组织文化的理论诞生于美国第三节组织文化及其发展120一、组织文化的概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。120一、组织文化的概念组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征：121组织文化的特征发展性相对稳定性超个体的独特性融合继承性组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征：121组织文化日本、美国：企业文化1）日本：企业文化日本企业文化具有鲜明的民族特色，强调团队意识、家族精神。日本企文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“社魂”、“组织风土”、“经营原则”、“企业使命感”等。日本的资本主义是在封建家族制的基础上发展起来的，封建家庭和村社的群体意识深深植根于日本传统文化之中。日本的企业又是由武士阶层首先发展起来的，武士阶层强烈的民族意识对日本文化有深远的影响。日本的企业依靠传统的风土观念，在长期经营实践过程中，建立起独特的思考和行为方式。它是以重视群体为特征，倡导个体对群体的归属，强调群体的和谐统一的价值观。以此为基础，建立起民族主义的、家长式的和反个人主义的企业文化。日本、美国：企业文化2）美国：企业文化美国的企业文化具有其明显的特色。各国移民所带来的民族、种族文化在美国企业文化中得到了体现，资本主义所提倡的个人至上、个人奋斗的个人主义在企业文化中得到充分发展。美国企业文化与美国的社会文化有着天然的联系。美国是一个只有二百多年历史的多民族国家，它的社会文化流派甚多，十分复杂，其文化源头主要是基督教文化。这种社会文化背景决定了美国企业文化的最大特点是：提倡自由贸易、自由经营，鼓励个人凭才智和工作致富。美国企业文化与美国管理理论的发展也密切相关。长期以来，美国是世界上管理科学最发达的国家，从科学管理到行为科学以及第二次世界大战后出现的“管理理论丛林”这几个阶段来看，美国都出现过十分著名、对世界管理理论作出重大贡献的管理专家，各种学派的理论对美国企业文化的形成和发展也产生了重大的影响。2）美国：企业文化124

二、组织文化的结构与内容组织文化的结构(一)潜层次的精神层这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态等。看不见，不易改变，但却是最重要的。正如毛泽东所说：“观念形态的东西，不是用大炮打得进进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。”

价值观念组织精神道德规范

组织素养

潜层次表层显现层124二、组织文化的结构与内容潜层次表层显现层125组织文化的结构(二)表层的制度系统指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度，道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。分配制度考核制度晋升制度沟通方式

125组织文化的结构126组织文化的结构(三)显现层的组织文化载体又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境126组织文化的结构127组织文化的结构精神层制度层物质层127组织文化的结构精神层制度层物质层128组织文化表层文化显现层文化潜层文化物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境制度文化规章制度组织结构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动精神文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素128组织文化表层文化显现层文化潜层文化物质文化制度文化129129130

组织文化的内容组织的价值观念组织精神道德规范

组织素养

130组织文化的内容1311.组织的价值观它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。

张瑞敏分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”

福特和惠普的核心价值观组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。1311.组织的价值观2.组织精神松下七条精神是指一个组织全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态和思想境界。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。2.组织精神松下七条精神133福特核心价值观：让每个人都用得起汽车。

“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……那时每个人都能购买，每个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”——亨利·福特

Motorola核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。133福特核心价值观：让每个人都用得起汽车。134

HP的核心价值观：

我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。

请问，你从这些核心价值观中发现了什么？134HP的核心价值观：135

答案是：世界500强树立的核心价值观几乎与商业利益无关。

为什么商业性的公司提出几乎与商业无关的理念，并把他们作为企业长期发展的根本原则和动力？道理很简单，外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。作为有灵魂的动物，只有灵魂才能提供源源不断的力量，这就是信念和价值观。它也是企业持续增长的动力源泉。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一就是将人性化的理念与商业化的操作成功的融为一体。135答案是：世界500强树立的核心价值观几乎与商业136松下七条精神产业报国的精神光明正大的精神团结一致的精神奋斗向上的精神礼仪谦让的精神适应形势的精神感恩报德的精神136松下七条精神产业报国的精神1373.伦理规范以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织观融入了新的文化力量。4.组织素养组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。其中，基本思想素养的水平越高，组织中的管理哲学、敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，组织文化的内容也就越充实丰富。1373.伦理规范138英特尔公司的企业文化在公司中确立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。138英特尔公司的企业文化在公司中确立了企业文化的六项准则：139海尔文化

海尔理念——海尔只有创业没有守业。海尔精神——敬业报国，追求卓越。海尔作风——迅速反应，马上行动。海尔管理模式——日事日毕，日清日高。海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度——三工并存，动态转换海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”

“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。”139海尔文化海尔理念——海尔只有创业没有守业。140海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念——用户永远是对的。海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。海尔国际市场战略——先难后易。海尔发展方向——创中国的世界名牌。140海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名141注意：组织中应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。组织中常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。141注意：组织中应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”142

三、组织文化的功能与塑造组织文化的功能

1．整合功能：认同感和归属感

2．适应功能：适应环境变化的要求

3．导向功能：共同的价值观念、组织成员必须遵守

4．发展功能：

5.持续功能142三、组织文化的功能与塑造143

组织文化决定着组织的一切外在表现，它：不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对待利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。总之，组织文化渗透在组织一切活动之中，是组织的灵魂所在。143组织文化决定着组织的一切外在表现，它：144企业文化对长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：144企业文化对长期经营业绩有重大作用企业文化对企业长期经营145哈佛大学科特教授的研究：比较32家美国公司1977—1988年的经营业绩145哈佛大学科特教授的研究：比较32家美国公司1977—1146优秀公司重视企业文化美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。146优秀公司重视企业文化美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理组织文化的形成组织文化的形成：管理者的倡导组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”147社会化：与一定文化相应的价值观和行为准则被组织成员接受的过程称为文化的社会化过程。组织培训、宣传和介绍特定价值观念的英雄人物的事迹、借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种神话。预社会化：在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致组织文化的形成组织文化的形成：147社会化：与一定文化相应的组织文化的塑造途径组织文化的塑造需要经过以下几个过程：1481选择合适的组织价值观标准2强化员工的认同感3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善组织文化的塑造途径组织文化的塑造需要经过以下几个过程：148149强化员工的认同感1）利用一切宣传媒体进行宣教活动，把组织想要建立的文化目标与内容直接灌输给员工。2）培养和树立典型。通过树立先进模范，为广大员工提供直观学习的榜样。3）加强相关培训教育。定期举办讲课、报告会、总结研讨会，使员工系统接受组织的价值观并强化员工的认同感。149强化员工的认同感1）利用一切宣传媒体进行宣教活动，把150精神一旦掌握群众，文化一旦掌握员工，组织中的每一分子将变成实现目标的忠诚斗士。

1501、