管理领导与执行课件

管理、领导与执行CMC-EXECUTIVECONSULTANTALLENB.MA马斌1管理、领导与执行CMC-EXECUTIVECONSULTA模块一

独舞与群舞2模块一

独舞与群舞2从管理者的职责谈起……我们为什么需要管理？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？管理者的价值体现在何处？经理、经理人到职业的经理人？3从管理者的职责谈起……我们为什么需要管理？3打开管理之门的金钥匙有效计划有效分配有效激励有效跟踪有效评估通过团队协作完成组织目标4打开管理之门的金钥匙有效计划通过团队协作完成组织目标4个人贡献者、团队贡献者5个人贡献者、团队贡献者5为提高团队绩效，你必须关注的七点员工是否…知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机与激励）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈？6为提高团队绩效，你必须关注的七点员工是否…6给团队主管的六条建议：确定目标比马上工作更为重要花更多的时间在你的员工身上将精力集中在处理重要事情上事事抢先不如激发团队拼命工作不如聪明工作积小胜为大胜7给团队主管的六条建议：确定目标比马上工作更为重要7〔通用：他山之石〕成功团队八种特质充满激情追求卓越善听意见共同探讨成本与速度人人参与，无边界沟通目标简单明了人人理解充满活力将活力输给他人相互激励责任与承诺视问题为机遇而非威胁8〔通用：他山之石〕成功团队八种特质充满激情善听意见成本与速度有效管理从期望开始怎样变得卓有成效？每小组列出五条1.________________________________2.________________________________3.________________________________4.________________________________5.________________________________9有效管理从期望开始怎样变得卓有成效？每小组列出五条9案例讨论:《孙江的困惑》列出孙江的问题：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出相应对策：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10案例讨论:《孙江的困惑》列出孙江的问题：列出相应对策：10卓有成效的管理者应……知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处（自己/上下级/同事/形势）集中精力于少数重要领域：要事第一善于有效决策《卓有成效的管理者》－德鲁克11卓有成效的管理者应……知道自己的时间用在什么地方《卓有成效的第二模块一切来自期望12第二模块12锅与饼谁大？JD-岗位职责KSF-关键成功要素KPI-关键绩效指标绩效目标－并非空穴来风13锅与饼谁大？JD-岗位职责绩效目标－并非空穴来风13列出使你岗位成功的关键要素（完成后征求上级或同事的意见）列出你的上司现阶段对你的期望14列出使你岗位成功的关键要素（完成后征求上级或同事的意见）列出设立目标的四大问题客户确认；做什么才能给客户提供最大价值（客户期望）？有很多事情：哪个最关键？找出如何衡量客户满意度？（量化）15设立目标的四大问题客户确认；15绩效指标设定SMART法则Specific（目标应明确）Measurable（目标可衡量）Attainable（目标可达成）Relevant（目标应相关）Time-based（订定时间表）16绩效指标设定SMART法则Specific（目标应明确）设定绩效目标的七大步骤清晰传递上级目标部属有权质疑目标上下级彼此充分讨论由部属亲设自身目标上下级共讨所设目标达成共识后的修订与整理莫忘目标的书面化Ref：P/AProcedure17设定绩效目标的七大步骤清晰传递上级目标部属有权质疑目标上下级说明组织目标说明部门目标说明你的期望说明指望标准说明完成期限说明权限资源双向的计划沟通管理者的任务工作目标的认识工作疑惑与不解说明计划与打算说明可能的问题说明需要的资源需要的帮助支持被管理者的任务第一次Ref：P/AProcedure/Simulation18说明组织目标双向的计划沟通管理者的任务工作目标的认识被管理者目标订定三要素参与表态承诺19目标订定三要素参与表态承诺19三不脱离原则不脱离上级期望不脱离实际情况不脱离下属意见20三不脱离原则不脱离上级期望20无法衡量的即无法管理的你无法描述每一件内容你无法评估每一件事情并非眉毛胡子一把抓的

关键绩效指标21无法衡量的即无法管理的你无法描述每一件内容并非眉毛胡子一把抓你和

你的产出寻找客户，确定市场22你和

你的产出寻找客户，确定市场22财务（结果）

指标客户学习成长过程控制平衡

记分卡平衡记分卡的可持续意义框架23财务（结果）

指标客户学习成长过程控制平衡

记分卡平衡记分卡客户______________________________________________________________________________________________________________________________________________________财务（结果）____________________________________________________________________________________________________________________________________________过程控制______________________________________________________________________________________________________________________________________________________学习与成长____________________________________________________________________________________________________________________________________________绩效目标中的软硬兼施24客户财务（结果）过程控制学习与成长绩效目标中的软硬兼施24第三模块沙漏的诡秘25第三模块25自我诊断《时间管理自我诊断》选择最适合的修饰语：总是/经常/很少时间五分钟参考、对比、分析26自我诊断《时间管理自我诊断》26回忆与恐慌请回忆你的昨天记录昨天的轨迹工具《昨天的回忆》十分钟完成请控制你的时间27回忆与恐慌请回忆你的昨天请控制你的时间27从专业到职业成熟的专业能力良好的人际关系卓有成效的工作方法有效的时间管理28从专业到职业成熟的专业能力28成功是这样起步的……有效管理者首先是自我管理管理不是立即开始工作从时间计划管理着手有效管理之基础三步曲记录时间管理时间统一安排时间不可预演，不可再演29成功是这样起步的……有效管理者不可预演，不可再演29实现时间管理的三个转变思维方式－价值观工作方式－以产出为基准紧迫感不能承受的生命之轻－米兰.昆德拉30实现时间管理的三个转变思维方式－价值观不能承受的生命之轻－米活动：掌握自己的时间《时间管理自测》第一步：将事件划分优先级；第二步：按优先级重新排序；第三步：制订《周末时间安排表》31活动：掌握自己的时间《时间管理自测》31消耗时间的活动类别健康：看牙医/洗澡家庭：给家里打电话友谊：买礼物/回信/参加聚餐/拜访朋友爱情：准备烛光晚餐工作：简报/电视节目/会议/整理材料/考试金钱：夜间兼职的面试兴趣：看演唱会32消耗时间的活动类别健康：看牙医/洗澡32有效时间管理系统五项要点价值观的明确目标的明确优先级排序明确你的任务任务的优先级排序33有效时间管理系统五项要点价值观的明确33紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级设定34紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧活动：时间浪费诊断选出最严重的前五项元素依严重性依次打分先选出个人的情况再给自己所在团队打分时间：共十五分35活动：时间浪费诊断选出最严重的前五项元素35管理机制与浪费管理不善或机构缺陷制度的设置与执行－模棱两可决策过程－会议、集体讨论人员过多－太多的协调过多会议－大小会议信息不畅－层次太多36管理机制与浪费管理不善或机构缺陷36工具：下周事务与时间预算预期事务优先级别预计时间相关人员期望结果跟踪检讨完成率统计检讨说明预期准确率37工具：下周事务与时间预算预期事务跟踪检讨37昨天的经历有效管理的起点－现状、期望与差距金钥匙－五个有效自我管理：时间管理列出事项清单、优先级分类、时间计划表从日常要项中发现异常（问题）善于召开有效解决问题的会议问题解决的步骤与工作单38昨天的经历有效管理的起点－现状、期望与差距38模块四

团队领导与绩效39模块四

团队领导与绩效39有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效在组织中创造共同信念、价值观和期望能修正追随者对事情的理解和看法能激发强烈感情和奉献精神也能导致追随者、组织以及社会的毁灭40有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效也能导致依情景为基础的管理风格领导管理风格有效的就是最好的不断变化的管理情景相应变化的管理风格情景41依情景为基础的管理风格领导管理风格有效的就是最好的不断变化的因人而异：寻找适合的管理风格积极性高技能高积极性波动技能高积极性低技能一般积极性高技能低42因人而异：寻找适合的管理风格积极性技能高积极性技能高积极性技素质技能VS管理风格下属成熟度相应管理风格D1技能低/积极性高S1指令型：工作指令具体，帮助规划，过程严密监控D2技能一般/积极性低S2辅导型：下达指令，严密监控；阐述决定原由，诱导建议；支持过程D3技能高/积极性波动S3支持型：支持过程；允许参与决策；表扬，聆听，促成D4技能高/积极性高S4授权型：将日常决策和解决权给予下属43素质技能VS管理风格下属成熟度相应管理风格D1技能低力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长44力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长4管理风格－管理方格图1.99.95.51.19.1123456789对运作的关注程度高低987654321高低对人的关注程度乡村俱乐部型团队管理贫乏型管理独裁型管理中间型管理管理技能与个人魅力－标出你的位置45管理风格－管理方格图1.19.112345批评的艺术必要条件事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作前半部分批评要及时批评要具体你为之心痛沉默与感受后半部分与下属友善握手拍肩让下属明白你们同舟共济提醒他们你是如何器重他们说清楚，批评完了就完了46批评的艺术必要条件前半部分后半部分46赞扬的艺术表扬要及时表扬要具体你为他高兴沉默片刻以感受高兴握手拍肩以示支持前提：设定游戏规则47赞扬的艺术表扬要及时表扬要具体你为他高兴沉默片刻以感受高兴握模块五

沟通与冲突48模块五

沟通与冲突48天底下最难的两件事把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。把自己头脑里的想法灌输到别人的脑袋49天底下最难的两件事把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。49沟通五大目的传递信息得到理解建立关系获得共识达成目的互惠互利共赢50沟通五大目的传递信息互惠互利共赢50沟通的漏斗你想表达的100%你实际表达的80%别人听到的60%别人理解的40%别人所记住的20%51沟通的漏斗你想表达的100%你实际表达的80%别人听到的60沟通障碍三层次倾听障碍理解障碍接纳障碍52沟通障碍三层次倾听障碍理解障碍接纳障碍52更多障碍语言的障碍地位差异的障碍物理环境的障碍心理障碍其它情境的障碍53更多障碍语言的障碍53良好沟通的第一步：不要假设因为你理解对方就一定理解。54良好沟通的第一步：54沟通与协调建立良好关系加快执行速度有效的组织沟通JackWelch:真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。55沟通与协调有效的组织沟通JackWelch:真正的沟通不有效的倾听目光接触以示尊重点头微笑以示赞许适当提问适当记录关键复述以示重视切莫随便打断对方56有效的倾听目光接触以示尊重56不能很好倾听带来的风险误导人们的目标误解人们的想法将问题复杂化对对方的品质做出错误的判断得到错误的指示得到错误的结论激怒他人57不能很好倾听带来的风险误导人们的目标57组织内部冲突

的原因：性格冲突缺乏沟通缺乏管理、作业标准和程序不恰当的行政或管理决策资源匮乏而导致的争夺职责重叠、分工不清权力滥用58组织内部冲突

的原因：性格冲突58下对上沟通技巧若是意见相同，要热烈反应

意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞

如有他人在场，宜仔细顾虑

心中存有上司，比较好沟通59下对上沟通技巧若是意见相同，要热烈反应59平行沟通技巧彼此尊重，先从自己做起易地而处，彼此互换鞋子平等互惠，不让对方吃亏如有误会，诚心化解障碍60平行沟通技巧彼此尊重，先从自己做起60上对下沟通技巧多说实话，少说空话

不急着说，先听听看

不议长短，开诚布公广开言路，接纳意见

部属有错，私下规劝态度和蔼，语气亲切61上对下沟通技巧多说实话，少说空话61三心

之说宽容之心敬业之心感恩之心62三心

之说宽容之心敬业之心感恩之心62模块六

打造有效执行63模块六

打造有效执行63LarryBossidy&RamCharanJune200264LarryBossidy&RamCharanJuneStructure

结构Sharedvision

共同价值观Staff

员工Style

风格Systems

制度Skills

技能Strategy

战略影响个人与团队执行力的7S65Structure

结构Sharedvision

共同价值……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？高效执行人的肖像盘点66……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？高效建立高速运转的纵向横向网络《工作指令及追踪单》《部门工作联系单及满意度调查表》执行力初期的行政手段介入67建立高速运转的纵向横向网络《工作指令及追踪单》《部门工作联系利于执行的新管理者行为以关心代替管理以支持换取服从以信心换取信任68利于执行的新管理者行为以关心代替管理68裁简化报告与作业流程从精益生产到精益管理警惕不利于执行的“造假制度”警惕有害于执行的“臃肿结构”加法与减法69裁简化报告与作业流程69制度与无效执行力闭门造车型→脱离实际，为制度而制度救命稻草型→期望制度文本施展魔力束之高阁型→制定但不实施，置于抽屉不见面碍手碍脚型→没有制度不是也过来了吗？想当年…临时佛脚型→出了大问题才想到制度装模作样型→用以装点门面，作为CI手段。追求时髦型→因为“管理”很时髦无可奈何型→看来“拍脑袋”是不行了，人管人……你是哪一种？70制度与无效执行力闭门造车型→脱离实际，为制度而制度…你是哪一执行力与主管决策能力执行力对上级主管提出更高要求善于正确决策是下属有效执行的基础狼来了！71执行力与主管决策能力执行力对上级主管提出更高要求狼来了！71从高效策略流程到高效执行流程策略与现实的距离与策略与执行的距离成正比距离越近，执行力越高距离越远，执行力越低72从高效策略流程到高效执行流程策略与现实的距离与策略与执行的距岗位职责－从静态到动态重审岗位职责的功能岗位职责（＋任命书）的亲笔签署承诺与履行职责的履行监控：量化与指标《CMC公司客户服务经理职责－样本》73岗位职责－从静态到动态重审岗位职责的功能《CMC公司客户服务现代管理之父－彼得.德鲁克

目标管理执行是基于目标的执行没有理解就莫谈执行有效计划才能有效执行74现代管理之父－彼得.德鲁克

目标管理执行是基于目标的执行74用什么样的人打造执行力善于领导下属达成目标任务善于激励下属的人有现场意识与快速决断的人善于跟踪计划的人75用什么样的人打造执行力善于领导下属达成目标任务75各层执行能力分解高层利于执行的正确决策力利于中层理解的宣导能力有效的目标分解能力中层：对高层战略目标的理解力和悟性从部门目标到行动计划的转化能力培训能力，激励能力，评估能力；跟踪能力；时间管理能力；学习能力基层：不折不扣完成任务的能力；学习成长能力76各层执行能力分解高层76模块七

教练式经理77模块七

教练式经理77财务指标客户学习成长过程控制平衡

记分卡平衡记分卡－战略管理工具78财务指标客户学习成长过程控制平衡

记分卡平衡记分卡－战略管理态度决定行动思路决定出路骨头效应－你想成为哪种人？79态度决定行动思路决定出路骨头效应－你想成为哪种人？79照镜子效应你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！80照镜子效应你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！80人们不按期望行动的八个原因他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）完成这项工作对他们没有好处。（激励机制）他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行）他们预期会有负面结果。（错误的领导决策）不做也不会有不好的结果。（做与不做一样）81人们不按期望行动的八个原因他们不知道该完成这项工作。（没有人认识培训ASK三要素？态度知识技能AttitudeSkillknowledge82认识培训ASK三要素？态度知识技能Attitude82力做九头鸟领导者督导者协调者执行者传播者支持者调配者好部属训练者83力做九头鸟领导者督导者协调者执行者传播者支持者调配者好部属训加强自律善待他人推进目标欢迎批评发现并解决问题无限热情拥抱机会职业经理人的七大习惯84加强自律职业经理人的七大习惯84mabin@MSN:allenmb疑问请联络：85mabin@有疑问请联络：85管理、领导与执行CMC-EXECUTIVECONSULTANTALLENB.MA马斌86管理、领导与执行CMC-EXECUTIVECONSULTA模块一

独舞与群舞87模块一

独舞与群舞2从管理者的职责谈起……我们为什么需要管理？管理到底管什么？管理从哪里开始？问题来自哪里？管理者的价值体现在何处？经理、经理人到职业的经理人？88从管理者的职责谈起……我们为什么需要管理？3打开管理之门的金钥匙有效计划有效分配有效激励有效跟踪有效评估通过团队协作完成组织目标89打开管理之门的金钥匙有效计划通过团队协作完成组织目标4个人贡献者、团队贡献者90个人贡献者、团队贡献者5为提高团队绩效，你必须关注的七点员工是否…知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机与激励）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）是否及时收到绩效反馈？91为提高团队绩效，你必须关注的七点员工是否…6给团队主管的六条建议：确定目标比马上工作更为重要花更多的时间在你的员工身上将精力集中在处理重要事情上事事抢先不如激发团队拼命工作不如聪明工作积小胜为大胜92给团队主管的六条建议：确定目标比马上工作更为重要7〔通用：他山之石〕成功团队八种特质充满激情追求卓越善听意见共同探讨成本与速度人人参与，无边界沟通目标简单明了人人理解充满活力将活力输给他人相互激励责任与承诺视问题为机遇而非威胁93〔通用：他山之石〕成功团队八种特质充满激情善听意见成本与速度有效管理从期望开始怎样变得卓有成效？每小组列出五条1.________________________________2.________________________________3.________________________________4.________________________________5.________________________________94有效管理从期望开始怎样变得卓有成效？每小组列出五条9案例讨论:《孙江的困惑》列出孙江的问题：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________列出相应对策：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________95案例讨论:《孙江的困惑》列出孙江的问题：列出相应对策：10卓有成效的管理者应……知道自己的时间用在什么地方重视对外界的贡献善于利用长处（自己/上下级/同事/形势）集中精力于少数重要领域：要事第一善于有效决策《卓有成效的管理者》－德鲁克96卓有成效的管理者应……知道自己的时间用在什么地方《卓有成效的第二模块一切来自期望97第二模块12锅与饼谁大？JD-岗位职责KSF-关键成功要素KPI-关键绩效指标绩效目标－并非空穴来风98锅与饼谁大？JD-岗位职责绩效目标－并非空穴来风13列出使你岗位成功的关键要素（完成后征求上级或同事的意见）列出你的上司现阶段对你的期望99列出使你岗位成功的关键要素（完成后征求上级或同事的意见）列出设立目标的四大问题客户确认；做什么才能给客户提供最大价值（客户期望）？有很多事情：哪个最关键？找出如何衡量客户满意度？（量化）100设立目标的四大问题客户确认；15绩效指标设定SMART法则Specific（目标应明确）Measurable（目标可衡量）Attainable（目标可达成）Relevant（目标应相关）Time-based（订定时间表）101绩效指标设定SMART法则Specific（目标应明确）设定绩效目标的七大步骤清晰传递上级目标部属有权质疑目标上下级彼此充分讨论由部属亲设自身目标上下级共讨所设目标达成共识后的修订与整理莫忘目标的书面化Ref：P/AProcedure102设定绩效目标的七大步骤清晰传递上级目标部属有权质疑目标上下级说明组织目标说明部门目标说明你的期望说明指望标准说明完成期限说明权限资源双向的计划沟通管理者的任务工作目标的认识工作疑惑与不解说明计划与打算说明可能的问题说明需要的资源需要的帮助支持被管理者的任务第一次Ref：P/AProcedure/Simulation103说明组织目标双向的计划沟通管理者的任务工作目标的认识被管理者目标订定三要素参与表态承诺104目标订定三要素参与表态承诺19三不脱离原则不脱离上级期望不脱离实际情况不脱离下属意见105三不脱离原则不脱离上级期望20无法衡量的即无法管理的你无法描述每一件内容你无法评估每一件事情并非眉毛胡子一把抓的

关键绩效指标106无法衡量的即无法管理的你无法描述每一件内容并非眉毛胡子一把抓你和

你的产出寻找客户，确定市场107你和

你的产出寻找客户，确定市场22财务（结果）

指标客户学习成长过程控制平衡

记分卡平衡记分卡的可持续意义框架108财务（结果）

指标客户学习成长过程控制平衡

记分卡平衡记分卡客户______________________________________________________________________________________________________________________________________________________财务（结果）____________________________________________________________________________________________________________________________________________过程控制______________________________________________________________________________________________________________________________________________________学习与成长____________________________________________________________________________________________________________________________________________绩效目标中的软硬兼施109客户财务（结果）过程控制学习与成长绩效目标中的软硬兼施24第三模块沙漏的诡秘110第三模块25自我诊断《时间管理自我诊断》选择最适合的修饰语：总是/经常/很少时间五分钟参考、对比、分析111自我诊断《时间管理自我诊断》26回忆与恐慌请回忆你的昨天记录昨天的轨迹工具《昨天的回忆》十分钟完成请控制你的时间112回忆与恐慌请回忆你的昨天请控制你的时间27从专业到职业成熟的专业能力良好的人际关系卓有成效的工作方法有效的时间管理113从专业到职业成熟的专业能力28成功是这样起步的……有效管理者首先是自我管理管理不是立即开始工作从时间计划管理着手有效管理之基础三步曲记录时间管理时间统一安排时间不可预演，不可再演114成功是这样起步的……有效管理者不可预演，不可再演29实现时间管理的三个转变思维方式－价值观工作方式－以产出为基准紧迫感不能承受的生命之轻－米兰.昆德拉115实现时间管理的三个转变思维方式－价值观不能承受的生命之轻－米活动：掌握自己的时间《时间管理自测》第一步：将事件划分优先级；第二步：按优先级重新排序；第三步：制订《周末时间安排表》116活动：掌握自己的时间《时间管理自测》31消耗时间的活动类别健康：看牙医/洗澡家庭：给家里打电话友谊：买礼物/回信/参加聚餐/拜访朋友爱情：准备烛光晚餐工作：简报/电视节目/会议/整理材料/考试金钱：夜间兼职的面试兴趣：看演唱会117消耗时间的活动类别健康：看牙医/洗澡32有效时间管理系统五项要点价值观的明确目标的明确优先级排序明确你的任务任务的优先级排序118有效时间管理系统五项要点价值观的明确33紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧迫时间管理优先级设定119紧迫性重要性既重要又紧迫不重要但紧迫重要但不紧迫不重要也不紧活动：时间浪费诊断选出最严重的前五项元素依严重性依次打分先选出个人的情况再给自己所在团队打分时间：共十五分120活动：时间浪费诊断选出最严重的前五项元素35管理机制与浪费管理不善或机构缺陷制度的设置与执行－模棱两可决策过程－会议、集体讨论人员过多－太多的协调过多会议－大小会议信息不畅－层次太多121管理机制与浪费管理不善或机构缺陷36工具：下周事务与时间预算预期事务优先级别预计时间相关人员期望结果跟踪检讨完成率统计检讨说明预期准确率122工具：下周事务与时间预算预期事务跟踪检讨37昨天的经历有效管理的起点－现状、期望与差距金钥匙－五个有效自我管理：时间管理列出事项清单、优先级分类、时间计划表从日常要项中发现异常（问题）善于召开有效解决问题的会议问题解决的步骤与工作单123昨天的经历有效管理的起点－现状、期望与差距38模块四

团队领导与绩效124模块四

团队领导与绩效39有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效在组织中创造共同信念、价值观和期望能修正追随者对事情的理解和看法能激发强烈感情和奉献精神也能导致追随者、组织以及社会的毁灭125有效的领导者能做什么？会严重影响追随者的满意度和绩效也能导致依情景为基础的管理风格领导管理风格有效的就是最好的不断变化的管理情景相应变化的管理风格情景126依情景为基础的管理风格领导管理风格有效的就是最好的不断变化的因人而异：寻找适合的管理风格积极性高技能高积极性波动技能高积极性低技能一般积极性高技能低127因人而异：寻找适合的管理风格积极性技能高积极性技能高积极性技素质技能VS管理风格下属成熟度相应管理风格D1技能低/积极性高S1指令型：工作指令具体，帮助规划，过程严密监控D2技能一般/积极性低S2辅导型：下达指令，严密监控；阐述决定原由，诱导建议；支持过程D3技能高/积极性波动S3支持型：支持过程；允许参与决策；表扬，聆听，促成D4技能高/积极性高S4授权型：将日常决策和解决权给予下属128素质技能VS管理风格下属成熟度相应管理风格D1技能低力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长129力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长4管理风格－管理方格图1.99.95.51.19.1123456789对运作的关注程度高低987654321高低对人的关注程度乡村俱乐部型团队管理贫乏型管理独裁型管理中间型管理管理技能与个人魅力－标出你的位置130管理风格－管理方格图1.19.112345批评的艺术必要条件事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作前半部分批评要及时批评要具体你为之心痛沉默与感受后半部分与下属友善握手拍肩让下属明白你们同舟共济提醒他们你是如何器重他们说清楚，批评完了就完了131批评的艺术必要条件前半部分后半部分46赞扬的艺术表扬要及时表扬要具体你为他高兴沉默片刻以感受高兴握手拍肩以示支持前提：设定游戏规则132赞扬的艺术表扬要及时表扬要具体你为他高兴沉默片刻以感受高兴握模块五

沟通与冲突133模块五

沟通与冲突48天底下最难的两件事把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。把自己头脑里的想法灌输到别人的脑袋134天底下最难的两件事把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。49沟通五大目的传递信息得到理解建立关系获得共识达成目的互惠互利共赢135沟通五大目的传递信息互惠互利共赢50沟通的漏斗你想表达的100%你实际表达的80%别人听到的60%别人理解的40%别人所记住的20%136沟通的漏斗你想表达的100%你实际表达的80%别人听到的60沟通障碍三层次倾听障碍理解障碍接纳障碍137沟通障碍三层次倾听障碍理解障碍接纳障碍52更多障碍语言的障碍地位差异的障碍物理环境的障碍心理障碍其它情境的障碍138更多障碍语言的障碍53良好沟通的第一步：不要假设因为你理解对方就一定理解。139良好沟通的第一步：54沟通与协调建立良好关系加快执行速度有效的组织沟通JackWelch:真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。140沟通与协调有效的组织沟通JackWelch:真正的沟通不有效的倾听目光接触以示尊重点头微笑以示赞许适当提问适当记录关键复述以示重视切莫随便打断对方141有效的倾听目光接触以示尊重56不能很好倾听带来的风险误导人们的目标误解人们的想法将问题复杂化对对方的品质做出错误的判断得到错误的指示得到错误的结论激怒他人142不能很好倾听带来的风险误导人们的目标57组织内部冲突

的原因：性格冲突缺乏沟通缺乏管理、作业标准和程序不恰当的行政或管理决策资源匮乏而导致的争夺职责重叠、分工不清权力滥用143组织内部冲突

的原因：性格冲突58下对上沟通技巧若是意见相同，要热烈反应

意见略有差异，要先表赞同持有相反意见，勿当场顶撞

如有他人在场，宜仔细顾虑

心中存有上司，比较好沟通144下对上沟通技巧若是意见相同，要热烈反应59平行沟通技巧彼此尊重，先从自己做起易地而处，彼此互换鞋子平等互惠，不让对方吃亏如有误会，诚心化解障碍145平行沟通技巧彼此尊重，先从自己做起60上对下沟通技巧多说实话，少说空话

不急着说，先听听看

不议长短，开诚布公广开言路，接纳意见

部属有错，私下规劝态度和蔼，语气亲切146上对下沟通技巧多说实话，少说空话61三心

之说宽容之心敬业之心感恩之心147三心

之说宽容之心敬业之心感恩之心62模块六

打造有效执行148模块六

打造有效执行63LarryBossidy&RamCharanJune2002149LarryBossidy&RamCharanJuneStructure

结构Sharedvision

共同价值观Staff

员工Style

风格Systems

制度Skills

技能Strategy

战略影响个人与团队执行力的7S150Structure

结构Sharedvision

共同价值……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？高效执行人的肖像盘点151……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？高效建立高速运转的纵向横向网络《工作指令及追踪单》《部门工作联系单及满意度调查表》执行力初期的行政手段介入