定价管理与客户管理价值课件

定价与客户价值

大卫·辛奇－利维菲利普·卡明斯基伊迪丝·辛奇－利维定价与客户价值

大卫·辛奇－利维概述客户价值定价战略基础收入管理与定制化定价购后返款（）战略供应链管理中的动态定价延迟定价（）与延迟生产（）概述客户价值1-2客户价值厂商如何评估其产品或服务的价值？重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。供应链对感知的客户价值有在的影响：价格与服务？递送速度与价格？专业化与一站式购物？记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供应链的重要因素大量的库存高度定制化客户价值厂商如何评估其产品或服务的价值？1-3客户价值的范围顺应需求提供客户想要的东西需求对供应链造成影响产品选择选择的增加使得供应链难以管理三个趋势专业商店（星巴克、赛百味）百货店（沃尔玛、）专业百货店（,）如何应对选择的增加：按订单生产集中化库存一系列固定的选择客户价值的范围顺应需求1-4客户价值的范围价格与品牌价格是客户体验中的一个关键部分正确的供应链支持正确的价格沃尔玛品牌与价格联手作用随着销售人员的减少，品牌的价格提高这更适用于因特网领域增值服务很难只通过价格进行竞争增值服务不断增加是因为：产品的商品化为了更接近客户不断改进的信息技术关系与体验厂商与客户的联系更加密切戴尔管理大客户的索尼商店客户价值的范围价格与品牌1-5明智定价？戴尔：同样的向产品向不同的客户销售时价格不同（个人大客户政府学校卫生机构）同种产品对同一产业也是不同的的价格在的时间低于，但在年市场占有率为，而只有尼康、夏普……购后返款

种在线销售的产品的价格可能每天都有变化明智定价？戴尔：1-6收入管理例如：一艘旅游船上有个一样的船舱价格－数量关系收入管理例如：1-7收入管理价格座位数量收入管理价格座位数量1-8收入管理例如：一艘旅游船上有个一样的船舱价格－数量关系公司应该收取什么样的价格以最大化收入？收入管理例如：1-9收入管理价格座位数量收入收入管理价格座位数量收入1-10收入管理价格座位数量公开的价格收入管理价格座位数量公开的价格1-11收入管理价格座位数量

收入管理价格座位数量 1-12收入管理价格座位数量收入管理价格座位数量1-13收入管理价格座位数量

收入()()收入管理价格座位数量 收入()()1-14收入管理我们能进一步提高收入吗？收入管理我们能进一步提高收入吗？1-15收入管理价格座位数量

收入()()()收入管理价格座位数量 收入()()()1-16公司如何防止顾客从一个等级

转到另一个等级？

休闲旅行者商业旅行者没有供给没有需求对价格的敏感性对持续时间的敏感性对灵活性的敏感性高 低低高公司如何防止顾客从一个等级

转到另一个等级？休闲商业没有没1-17收入管理“向恰当的消费者提供恰当的容量与恰当的价格就能实现收入或产出最大化”传统产业：航空业旅馆业租车代理业零售业收入管理“向恰当的消费者提供恰当的容量与恰当的价格就能实现收1-18传统需求易损坏的库存有限的容量细分市场的能力先到者先得周末预售产品变动的需求传统需求易损坏的库存1-19航空业收入管理航空业两方面的收入最大化：定制化定价：在同样的－市场中的费用是不同的产出管理()：通过对低价格座位的预订限制，确定“公平座位”的数量。航空业收入管理航空业两方面的收入最大化：1-20收入管理：产出管理只有两种价格等级休闲：()每张票美元商务：()每张票美元全部可获得容量个座位分配给商务旅行需求的数量是已知的收入管理：产出管理只有两种价格等级1-21商务舱：需求分配商务舱：需求分配1-22收入管理：容量分配只有两种价格等级休闲：()每张票美元商务：()每张票美元全部可获得容量个座位分配给商务旅行需求的数量是已知的普通舱有足够的需求收入管理：容量分配只有两种价格等级1-23收入管理：容量分配目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现收入最大化收入管理：容量分配目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现收入1-24期望收入期望收入1-25期望收入期望收入1-26收入管理：容量分配最优化条件：选择一个商务舱座位的数量使得每种舱的边际收入相等收入管理：容量分配最优化条件：选择一个商务舱座位的数量使得每1-27最优化条件最优化条件1-28最优化条件普通舱边际收益最优化条件普通舱边际收益1-29最优化条件普通舱边际收益最优化条件普通舱边际收益1-30航空业收入管理的利益证据显示航空业的收入增长了至：运营成本没有增加收入管理使得供求在战术上匹配：预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机上保证出最高价的旅客的座位航空业收入管理的利益证据显示航空业的收入增长了至：1-31定价管理与客户管理价值1-32定价管理与客户管理价值1-33购后返款生产商利用返款要达到什么目的？为什么是生产商而不是零售商？生产商会降低批发价格而不采用返款这一方式吗？其他战略能过到同样的效果吗？购后返款生产商利用返款要达到什么目的？1-34

购后返款一个零售商和一个生产商零售商面对客户的需求零售商向生产商订货销售价格?$零售商生产商可变生产成本美元

购后返款一个零售商和一个生产商销售价格?$零售商生产1-35需求－价格关系需求价格需求－价格关系需求价格1-36零售商期望利润（无返款）零售商期望利润（无返款）1-37零售商期望利润（无返款）$零售商期望利润（无返款）$1-38生产商利润（无返款）生产商利润（无返款）1-39生产商利润（无返款）$生产商利润（无返款）$1-40

($)

($)1-41零售商期望利润

（美元返款）$零售商期望利润

（美元返款）$1-42生产商利润（美元返款）生产商利润（美元返款）1-43生产商利润（美元返款）$生产商利润（美元返款）$1-44零售商期望利润

（批发价格降低美元）零售商期望利润

（批发价格降低美元）1-45零售商期望利润

（批发价格降低美元）$零售商期望利润

（批发价格降低美元）$1-46生产商利润

（批发价格降低美元）生产商利润

（批发价格降低美元）1-47生产商利润

（批发价格降低美元）$生产商利润

（批发价格降低美元）$1-48购后返款购后返款1-49购后返款购后返款1-50管理者视角购后返款使得供应链伙伴可以从顺序战略转向全局优化向零售商提供了激励购后返款比生产商提供批发价格折扣更好返款的其他优点：不是所有的客户都会记住寄回凭据为生产商提供了对定价更好的控制管理者视角购后返款使得供应链伙伴可以从顺序战略转向全局优化1-51明智定价定制化定价收入管理技术根据价格敏感性区分客户影响零售商的定价战略引导供应链伙伴向全局优化转变明智定价定制化定价1-52明智定价动态定价在不必区分不同客户的情况下跨时期改变价格在高价格低需求和低价格高需求间寻找最优的权衡明智定价动态定价1-53动态定价在什么情况下可以

带来显著的利润优势？生产能力有限需求可变需求模式季节性变化短期规划动态定价在什么情况下可以

带来显著的利润优势？生产能力有限1-54互联网使明智定价成为可能低菜单成本低购买者搜寻成本可见性对供应链后端，可以实现协同定价、生产和配送客户细分对传统商店很困难，对互联网却很容易测试能力互联网使明智定价成为可能低菜单成本1-55一些警告Amazonx试验了动态定价，消费者的反应是负面的可口可乐分销商违背了季节性定价方案不透明收费(,)确定不透明收费和正常收费的组合是很困难的一些警告Amazonx试验了动态定价，消费者的反应是负面的1-56定价与客户价值

大卫·辛奇－利维菲利普·卡明斯基伊迪丝·辛奇－利维定价与客户价值

大卫·辛奇－利维概述客户价值定价战略基础收入管理与定制化定价购后返款（）战略供应链管理中的动态定价延迟定价（）与延迟生产（）概述客户价值1-58客户价值厂商如何评估其产品或服务的价值？重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。供应链对感知的客户价值有在的影响：价格与服务？递送速度与价格？专业化与一站式购物？记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供应链的重要因素大量的库存高度定制化客户价值厂商如何评估其产品或服务的价值？1-59客户价值的范围顺应需求提供客户想要的东西需求对供应链造成影响产品选择选择的增加使得供应链难以管理三个趋势专业商店（星巴克、赛百味）百货店（沃尔玛、）专业百货店（,）如何应对选择的增加：按订单生产集中化库存一系列固定的选择客户价值的范围顺应需求1-60客户价值的范围价格与品牌价格是客户体验中的一个关键部分正确的供应链支持正确的价格沃尔玛品牌与价格联手作用随着销售人员的减少，品牌的价格提高这更适用于因特网领域增值服务很难只通过价格进行竞争增值服务不断增加是因为：产品的商品化为了更接近客户不断改进的信息技术关系与体验厂商与客户的联系更加密切戴尔管理大客户的索尼商店客户价值的范围价格与品牌1-61明智定价？戴尔：同样的向产品向不同的客户销售时价格不同（个人大客户政府学校卫生机构）同种产品对同一产业也是不同的的价格在的时间低于，但在年市场占有率为，而只有尼康、夏普……购后返款

种在线销售的产品的价格可能每天都有变化明智定价？戴尔：1-62收入管理例如：一艘旅游船上有个一样的船舱价格－数量关系收入管理例如：1-63收入管理价格座位数量收入管理价格座位数量1-64收入管理例如：一艘旅游船上有个一样的船舱价格－数量关系公司应该收取什么样的价格以最大化收入？收入管理例如：1-65收入管理价格座位数量收入收入管理价格座位数量收入1-66收入管理价格座位数量公开的价格收入管理价格座位数量公开的价格1-67收入管理价格座位数量

收入管理价格座位数量 1-68收入管理价格座位数量收入管理价格座位数量1-69收入管理价格座位数量

收入()()收入管理价格座位数量 收入()()1-70收入管理我们能进一步提高收入吗？收入管理我们能进一步提高收入吗？1-71收入管理价格座位数量

收入()()()收入管理价格座位数量 收入()()()1-72公司如何防止顾客从一个等级

转到另一个等级？

休闲旅行者商业旅行者没有供给没有需求对价格的敏感性对持续时间的敏感性对灵活性的敏感性高 低低高公司如何防止顾客从一个等级

转到另一个等级？休闲商业没有没1-73收入管理“向恰当的消费者提供恰当的容量与恰当的价格就能实现收入或产出最大化”传统产业：航空业旅馆业租车代理业零售业收入管理“向恰当的消费者提供恰当的容量与恰当的价格就能实现收1-74传统需求易损坏的库存有限的容量细分市场的能力先到者先得周末预售产品变动的需求传统需求易损坏的库存1-75航空业收入管理航空业两方面的收入最大化：定制化定价：在同样的－市场中的费用是不同的产出管理()：通过对低价格座位的预订限制，确定“公平座位”的数量。航空业收入管理航空业两方面的收入最大化：1-76收入管理：产出管理只有两种价格等级休闲：()每张票美元商务：()每张票美元全部可获得容量个座位分配给商务旅行需求的数量是已知的收入管理：产出管理只有两种价格等级1-77商务舱：需求分配商务舱：需求分配1-78收入管理：容量分配只有两种价格等级休闲：()每张票美元商务：()每张票美元全部可获得容量个座位分配给商务旅行需求的数量是已知的普通舱有足够的需求收入管理：容量分配只有两种价格等级1-79收入管理：容量分配目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现收入最大化收入管理：容量分配目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现收入1-80期望收入期望收入1-81期望收入期望收入1-82收入管理：容量分配最优化条件：选择一个商务舱座位的数量使得每种舱的边际收入相等收入管理：容量分配最优化条件：选择一个商务舱座位的数量使得每1-83最优化条件最优化条件1-84最优化条件普通舱边际收益最优化条件普通舱边际收益1-85最优化条件普通舱边际收益最优化条件普通舱边际收益1-86航空业收入管理的利益证据显示航空业的收入增长了至：运营成本没有增加收入管理使得供求在战术上匹配：预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机上保证出最高价的旅客的座位航空业收入管理的利益证据显示航空业的收入增长了至：1-87定价管理与客户管理价值1-88定价管理与客户管理价值1-89购后返款生产商利用返款要达到什么目的？为什么是生产商而不是零售商？生产商会降低批发价格而不采用返款这一方式吗？其他战略能过到同样的效果吗？购后返款生产商利用返款要达到什么目的？1-90

购后返款一个零售商和一个生产商零售商面对客户的需求零售商向生产商订货销售价格?$零售商生产商可变生产成本美元

购后返款一个零售商和一个生产商销售价格?$零售商生产1-91需求－价格关系需求价格需求－价格关系需求价格1-92零售商期望利润（无返款）零售商期望利润（无返款）1-93零售商期望利润（无返款）$零售商期望利润（无返款）$1-94生产商利润（无返款）生产商利润（无返款）1-95生产商利润（无返款）$生产商利润（无返款）$1-96

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($)1-97零售商期望利润

（美元返款）$零售商期望利润

（美元返款）$1-98生产商利润（美元返款）生产商利润（美元返款）1-99生产商利润（美元返款）$生产商利润（美元返款）$1-100零售商期望利润

（批发价格降低美元）零售商期望利润

（批发价格降低美元）1-101零售商期望利润

（批发价格降低美元）$零售商期望利润

（批发价格降低美元）$1-102生产商