浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其影响因素

主讲人:孙丽璐西南大学心理学博士重庆理工大学人力资源管理系电话：66@163

浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其影响因素

内容要点一,什么是胜任力二,中高层管理胜任力的重要性与位置三,与绩效相关的胜任力体系四,总结一什么是胜任力

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知识、态度、能力价值观、态度、动机、个性知识技能社会角色自我概念特质动机表层特征：易培训深层特征：最具经济价值难以改进对某一职业领域有用信息的组织和利用。即将事情做好的能力。一个人在他人面前想表现出的形象。即对自己身份的认识或知觉身体特征及典型的行为方式那些决定外显行为的自然而稳定的思想。冰山模型一什么是胜任力

高低不认同认同能力剔除重用淘汰培养根据的绩效考核标准价值观具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励20%70%10%人员比例活力曲线胜任力的概念“胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”案例背景

家庭电力线载波网络通讯系统项目开发随着计算机、通信技术日新月异的进步，家用电子产品向智能化方向发展，人们对家庭自动化的需求也越来越高，家庭网络也就应运而生。海信集团决定投资100万元立项研究家庭网络协议标准，以电力线作为传输媒介，来构筑家庭中的服务器、通用遥控器、家电（电视、空调等）及家政服务之间的通信网络。实现所有设备间的对等通信和信息的实时传输。此项目从2010年1月进行关键技术调研开始，计划花一年的时间对整个系统进行研究与开发，从而为用户提供基于电力线载波通讯的家庭网络系统。项目目标的描述成果：基于电力线载波通讯的家庭网络系统工期：时间从2010年1月1日—12月31日成本：项目总投资为100万元人民币。里程碑计划针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目重重大里里程碑碑系统联机调试完成通讯和控制器设计完成课题任务书完成上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下里程碑事件

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月组织管管理设设计该项目目由技技术中中心负负责开开发，，请结结合技技术中中心组组织结结构，，为实实施该该项目目设计计一个个合理理的组组织管管理机机构，，要求求采用用项目目负责责制的的管理理形式式，统统筹考考虑计计划、、人力力、资资源、、费用用及质质量管管理等等方面面的管管理问问题。。组织管管理机机构项目管管理办办公室室项目责责任分分配表表––负责责参与与J监监督S—批批准成本费费用分分析-工程程预算算成本本风险分分析分析项项目实实施过过程中中可能能遇到到的实实施风风险，，并提提出应应对计计划。。风险管管理项目风风险包包括：：①技术术风险险：核核心技技术开开发难难度大大、车车体设设计适适应性性、电电池的的性能能指标标能否否达到到要求求、新新技术术方案案是否否合理理等存存在着着风险险，设设计缺缺陷，，后备备措施施不足足②费用用风险险：费费用分分配合合理性性、单单车成成本的的控制制、项项目总总成本本的有有效控控制、、外协协成本本的控控制。。③时间间风险险：工工时估估计、、活动动排序序、外外协进进度、、进度度控制制。④人力力风险险：选选人不不当、、关键键人离离开、、个性性差异异、团团队意意识、、技术术观念念差异异。⑤管理理风险险：外外协厂厂家的的选择择问题题、核核心技技术的的控制制问题题及产产权保保护、、机制制不适适应、、决策策失误误、过过程控控制不不严、、合同同管理理不当当、采采购控控制。。针对以以上风风险的的应对对措施施：回回避、、减少少、接接受、、转移移、预预防。。风险管管理的的过程程：风风险识识别、、风险险量化化、风风险评评价、、风险险处置置。项目状状态分分析与与项目目进展展报告告———状态态概括括项目进进度是是否符符合计计划?最终交交付期期限?最终成成本估估算?与其他他高层层计划划冲突突的事事件生产率率交付合作伙伙伴，，及其其他。。项目状状态分分析与与项目目进展展报告告———需需要注注意的的方面面列出上上次状状态更更新以以来的的日程程推迟迟和问问题列出所所采取取的纠纠正性性措施施说明日程表表中的依赖赖关系确认您对下下列问题的的理解导致推迟或或阻碍进展展的问题问题未能预预见的原因因客户是否希希望与高层层领导者会会谈项目状态分分析与项目目进展报———日程列出最重要要的宏观日日期确保简洁，，不要因细细节过多而而分散注意意力如有必要，，分发详细细日程确保熟悉计计划中的每每个细节，，以便回答答问题项目状态分分析与项目目进展报———成本列出新的成成本估算包含以前的的估算理解这些数数字差异的的原因准备回答问问题如果有超出出预计的成成本概括原因列出所采取取的纠正或或防范措施施给出对未来来开支的切切实估算项目状态分分析与项目目进展报———技术列出已解决决的技术问问题列出急需解解决的技术术问题概括这些问问题对项目目的影响列出项目所所依赖的不不稳定的技技术指出疑问的的来源概述采取的的措施和后后备计划素质要求胜任力组织结构业务运作流流程业务运作模模式非财务目标标财务目标中高层管理理者组织战略＊动机＊个性＊兴趣＊知识＊技能＊经验＊客户＊内部经营营＊学习与成成长素质评价职业化评价价绩效评价二,中高高层管理胜胜任力的重重要性与位位置举例：从组组织特征出出发由于威尼斯斯的贸易和和影响日益益扩大，随随之而来的的保卫的必必要性也日日益增长，，于是该城城市在1436年建建立了政府府的造船厂厂，即兵工工厂。兵工工厂后来成成为当时世世界上最大大的工厂，，占有陆地地和水面面面积60英英亩，雇佣佣一两千个个工人。由由于该兵工工厂善于运运用科学的的管理手段段进行控制制，许多由由于规模庞庞大而产生生的问题都都有效地解解决了。举例：从组组织特征出出发经验：兵工厂的组组织机构和和领导工作作部件的存储储和严格的的存货控制制装备线生产产部件的标准准化严格的人事事管理二,中高高层管理胜胜任力的特特征与位置置举例：猎头头公司对中中高管层的的胜任力特特征的调查查数据范围围举例：猎头头公司对中中高管层的的胜任力资资格的鉴别别要求具有创造性性决策能力力，广博的的见识与良良好的职业业道德，能能够综观全全局，及时时准确地作作出决策，，使企业进进入迅速成成长的轨道道；具有例外决决策能力，，高深的专专业或专门门知识与良良好的直觉觉，果断且且有效地处处理非例常常的突发事事件；具有综合的的经营管理理能力与经经验，能够够智慧地解解决经营管管理过程中中的重大或或重要问题题；能够科学地地主持实施施公司或某某一事业领领域未来经经营战略且且达成目标标，并在实实践中带出出一支队伍伍的企业经经营者。能够科学地地主持制定定和实施公公司未来某某一专业系系统的发展展战略，并并设计出符符合战略要要求的专业业管理系统统人才。或者能够科科学地主持持制定和实实施公司未未来技术发发展战略，，并使公司司的核心技技术在行业业内领先的的人才及公公司核心技技术的发明明人。举例：猎头头公司对高高管层的胜胜任力资格格的鉴别要要求二,中高高层管理胜胜任力的特特征与位置置《大公报》》2008年5月大型企业职职业经理人人认证资格格的品性素素质要求的的调查首先通过分分析美国、、日本、香香港的成功功企业家的的品性素质质，提取关关键品性素素质特征，，提取后做做成问卷。。问卷发放给给全国400多名大大型企业中中高层管理理者，让他他们回答，，作为成功功者觉得这这些品性素素质，哪些些对成功起起了作用？？前六项：事事业心、自自信心、坚坚韧性、果果断性、责责任心、诚诚实正直二,中高高层管理胜胜任力的特特征与位置置《大公报》》2008年5月大型企业职职业经理人人认证资格格的品性素素质要求的的调查同时，也考考察他们需需要怎样的的下属管理理人员和基基层员工：：调查结果表表示，他们们认为中低低层管理人人员能够发发挥的胜任任工作能力力是：第一一，以身作作则；第二二，乐于奉奉献、第三三廉洁奉公公；第四是是事业心；；第五是坚坚持原则，，把这几项项和职业经经济人的比比较，可以以看出，他他们的不相相同取决他他们的地位位基层：第一一项是敬业业爱岗59％；第二二项任劳任任怨这是占占40％，，第三项、、第四项是是并列的，，是公正公公平、合作作共事。二,中高高层管理胜胜任力的特特征与位置置二,中高高层管理胜胜任力的特特征与位置置决策指挥职职类经营决策职种4321团队管理职种4321专业技术职职类职种A432156职种B432156任职资格管管理系统（（平台）新员工首先进入专专业技术职职类某职种种跑道有可能继续续在本职种种中发展，，也可能转转入另一相相关职种有可能继续续在本职种种中发展，，也可能转转入决策指指挥职类的的团队管理理职种有可能在团团队管理职职种中继续续发展，也也可能转入入经营决策策职种职位技能要要求管理者目前前所具有的的技能吻合程度招聘岗位说明书书职位技能要要求培训或降职职二,中高高层管理胜胜任力的特特征与位置置任职能力标标准……技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准可操作的胜胜任力标准准举例说明明(销售管管理)专业知识＊是员工从从事本职工工作所需要要具备的专专业技术知知识，包括括与本职工工作相关的的其他专业业知识。＊环境知识识＊与本职职工作相关关的国家法法规与政策策；＊企业竞争争对手基本本情况；＊与本职工工作有关的的行业管理理惯例；＊与本职工工作有关的的国际惯例例；＊公司知识识＊企业制度度与政策；；＊企业组织织结构及本本部门的组组织结构；；＊与本职工工作有关的的各业务流流程；＊企业文化化。示例：销售售管理人员员必备知识识要求（部部分）专业知识行为标准环境知识公司知识效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会★★☆☆高层管理人员★★★☆中层管理人员☆★★★基层员工☆☆★★★：重要责责任☆：次要责责任★：重要责责任讨论影响董事会会和高管决决策质量的的要素寻找适合的的董事与高高管高管的在职职培养决策方法决策机制董事与高管管的思想活活跃程度激励与约束束机制从开始就要要引入与企企业制度和和文化相一一致的董事事和高管，，以避免董董事会或公公司内部的的制度文化化冲突。家饭馆办公楼幼儿园咖啡馆购物中心草坪人们习惯于于走近路：：相当于遵遵守内化制制度大路：相当当于要求人人们遵守的的外化制度度当制度与文文化习惯相相悖的时候候，制度往往往被违反反，坚持这这样的制度度必然要付付出相当大大的成本组织文化系系统是组织织活动的基基础，将长长期影响组组织效率，，而文化中中的内化规规则一般是是约定俗成成、长期有有效、可以以低成本实实施的；而而外化制度度是由特定定的代表制制定、经常常修订、需需要高成本本实行的。。外化制度度总要与内内化规则高高度和谐才才有会发挥挥效用。寻找适合的的人员高管在职培培养决策方法决策机制思想活跃程程度激励与约束束机制眼要看下去去，手要缩缩回来。培培养从系统统中淡出的的能力，着着眼于变化化的环境，，这样才能能形成远见见，才能从从整体上把把握系统。。太上，下知知有之，其其次亲而誉誉之，其次次畏之，其其次侮之。。故信不足足，焉有不不信。犹兮兮其贵言哉哉！功成事事遂，百姓姓皆谓我自自然。——老子《《道德经》》今天，我在在他们面前前是“大人人物”；他他们回到公公司后，在在员工们看看来，他们们就是事实实上的“大大人物”，，他们必须须把同样的的活力、献献身精神和和责任心传传递给员工工们，传递递给远离杰杰克韦尔尔其的人们们。对这些些员工来说说，杰克韦韦尔其可可以说什么么也不是。。我要求每每一个经理理都要记住住的重要一一条是：在在其员工所所关心的范范围内，他他们就是。。——杰克韦韦尔其《《杰克韦韦尔其自传传》真正的企业业主“””可以离开开他的企业业一年多，，当他们回回来时发现现企业比他他们离开时时更能赢利利，而“””离开他他们的企业业一年多，，等他回来来时，企业业已经没什什么生意可可做了，那那么是什么么导致了这这种不同呢呢？简单的的说，一位位“S”拥拥有的是一一份工作，，而一位““B”拥有有的是一个个系统。——罗泊特特T清清崎《《富爸爸爸，穷爸爸爸》寻找适合的的人员高管在职培培养决策方法决策机制思想活跃程程度激励与约束束机制美国哥伦比比亚大学的的汉布瑞克克（）和福福克托玛（（）提出的的总裁管理理生命五季季节模型寻找适合的的人员高管在职培培养决策方法决策机制思想活跃程程度激励与约束束机制阶段变化受命上任改革探索形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利弱上升中上升中上升强上升强失控不同的激励励方式带来来的效果存存在较大差差异对高管人员员的激励方方式可以从从时间和内内容两个维维度来划分分为四个维维度：短期期物质激励励、短期精精神激励、、长期物质质激励、长长期精神激激励。从见效所需需时间长短短来考虑，，物质激励励可以在短短时间内见见效，而长长期激励使使员工的长长期报酬与与股东的长长期利益保保持一致，，从而避免免高管人呀呀的“短期期行为”与与“道德风风险”。按时间划分分物质激励精神激励短期激励长期激励奖金分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、职称称和证书度假进修按内容划分分股票期权见效所需时时间短长寻找适合的的人员高管在职培培养决策方法决策机制思想活跃程程度激励与约束束机制公司治理结结构与管理理腐败寻找适合的的人员高管在职培培养决策方法决策机制思想活跃程程度激励与约束束机制治理结构类型主要特点预防腐败的措施英美型（立法/激励型）股权分散总经理持股比例很小，容易腐败，腐败动机容易产生，对腐败行为的限制较少企业运做的高透明度比较完善的立法和执法体系比较完善和健全的激励机制日德型（结构/多层型）所有权集中于大财团大财团交叉持股腐败动机不容易产生，对腐败行为的限制较多集体决策高级经理的终身聘用，缺少外部经理市场香港型“四小龙”型（集中控股型）所有权集中于个人或家族腐败动机很难产生管理者控股★：重要责责任☆：次要责责任★：重要责责任讨论效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会★★☆☆高层管理人员★★★☆中层管理人员☆★★★基层员工☆☆★★“未去朝天天子，先来来谒书手””。信息系系统具有与与指挥系统统相当的地地位，是决决定组织效效率的最基基本因素。。经营业务采购订单历史业务数数据审批文件销售合同考核记录投诉记录出库、入库库单质检文件退货文件档案系统销售台帐财务帐簿采购库存台台帐内部系统外部系统帐务系统制度规范定额指标资金状况信用政策交通运输状状况销售网络状状况需求变化竞争对手状状况企业主要信信息系统分分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息传递和存储储过程中控控制速度和和信息的散散失信息收集过滤、篡改整理汇总信息中心信息调用定期发布遗漏、丢失过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总41232341442341121233时间信息量一个事件的的相关信息息随时间慢慢慢流失信息在传递递过程中的的散失4123建立档案系系统传递：尽量减少传传递环节主记录单向向传递原则则传递经过时时间的要求求尽量应用先先进传载技技术记录点复核核严格惩罚篡篡改信息严格限制过过滤和截留留权限严格考核遗遗漏和丢失失过失统一汇总表表格要求保存原原始记录矩阵式结构构中的授权权与沟通公司总部财财务部、人人力资源部部、企管部部对分公司司对应部门门进行授权权，允许他他们在授权权范围内接接受分公司司领导指挥挥超过授权权权限的工作作，分公司司职能部门门必须向公公司总部对对应职能部部门请示授权之外要要坚持定期期报告制度度，保证公公司职能部部门对分公公司相关职职能工作的的知情权公司高层分公司一分公司二分公司三财务部人力资源部企管部财务科财务科财务科人事科人事科人事科企管科企管科企管科比如：营销销管理工作作分类需求分析目标市场选选择广告宣传定价策略促销活动争取或获得得订单渠道建设运输输安安排排存货货管管理理收款款与与信信用用政政策策售后后服服务务实现现或或完完成成订订单单基础础支支持持市场场调调查查人员员培培训训人员员考考核核激励励政政策策组织织保保证证：：信信息息系系统统建建设设、、工工作作流流程程、、组组织织结结构构、、控控制制机机制制、、协协调调机机制制组织织结结构构的的灵灵魂魂是是基基于于流流程程的的管管理理，，而而管管理理流流程程中中的的职职能能部部门门一一般般既既是是关关键键控控制制点点，，同同时时也也是是核核心心部部门门关键键控控制制点点：：指指关关键键的的内内部部控控制制行行为为，，保保证证这这些些内内部部控控制制行行为为被被持持续续正正确确采采用用，，就就可可以以保保证证企企业业的的内内部部控控制制目目标标可可以以实实现现流程程图图：：是是描描述述内内部部控控制制行行为为的的主主要要方方法法，，是是通通过过对对经经营营活活动动整整个个过过程程用用图图表表形形式式描描述述，，并并对对关关键键控控制制点点着着重重说说明明的的一一个个方方法法核心心部部门门：：一一般般是是流流程程中中发发生生动动作作最最多多的的部部门门，，是是整整个个流流程程的的推推动动力力，，是是整整个个流流程程的的控控制制或或协协调调中中心心部门门一一核心心部部门门部门门二二关键键控控制制点点动作作一一动作作二二动作作三三动作作四四合格格？？是否动作作五五流程程三三要要素素任务务流流向向：：指指明明任任务务的的传传递递方方向向和和次次序序任务务信信号号：：指指明明任任务务交交接接标标准准与与过过程程推动动力力量量：：指指明明流流程程内内在在协协调调与与控控制制机机制制办公公预预算算制制度度下下的的职职能能部部门门经经理理可可以以获获得得办办公公支支出出权权，，预预算算结结果果将将纳纳入入考考核核指指标标，，副副总总考考核核部部门门，，总总经经理理考考核核副副总总。。部门门制定定部部门门月月度度费费用用预预算算月初初财务务部部制定定公公司司月月度度整整体体预预算算总经经理理审批批本本系系统统整整体体月月度度预预算算财务务支支出出权权力力下下放放部门门分析析本本部部门门实实际际费费用用于于预预算算偏偏差差原原因因月底底财务务部部制作作部部门门实实际际费费用用同同预预算算对对照照表表总经经理理听取取偏偏差差原原因因分分析析，，作作出出相相应应决决策策总经经理理掌掌握握控控制制权权部门门分析析本本部部门门预预算算完完成成率率，，提提出出改改进进方方法法财务务部部制作作公公司司年年度度费费用用预预算算对对照照表表总经经理理根据预算算完成率率对部门门经理进进行奖惩惩年底控制与协协调是相相互依赖赖的两个个方面，，需要根根据需要要选择重重点管理层管理层市场部销售部财务部控制当组织结结构能够够保证销销售过程程中各部部门间协协调关系系时，管管理层工工作主要要控制各各部门协协作流程程市场部销售部财务部协调当组织结结构能够够保证销销售过程程中各部部门间存存在控制制关系时时，管理理层工作作主要协协调各部部门关系系考核的目目的与激激励内涵涵：改善善行为动动机，调调动人的的积极性性。所以以考核的的最重要要的目的的不在于于考核本本身而在在于是否否能形成成改善绩绩效的考考核循环环。能攻心则则反侧自自消，从从古知兵兵非好战战不审势则则宽严皆皆误，后后人治蜀蜀要三思思——成都都武侯祠祠对联不战而屈屈人之兵兵，善之之善者也也。——《孙孙子兵法法》三,与与绩效管管理相关关的胜任任力体系系绩效考核核与激励励机制一一起构成成了一个个控制系系统。考考核的关关键不在在于考核核本身而而在于是是否能形形成改善善绩效的的考核循循环。三,与与绩效管管理相关关的胜任任力体系系任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准绩效管理理是一个个贯穿整整个工作作过程，，并不只只是对业业绩的考考核培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程程态度业绩指标标能力全程绩效效管理三,与与绩效管管理相关关的胜任任力体系系公司发展展战略客户营运服务设定绩效效目标短期目标标长期目标标确认绩效效障碍人员技术企业流程程克服绩效效障碍人员技术企业流程程评估与监监控平衡记分分卡意外报告告行动计划划指导与激激励员工评估估激励制度度将企业经经营方向向转换为为绩效标标准启动实现现绩效标标准的行行动根据绩效效标准监监控什么是我我们的障障碍？运用绩效效管理影影响员工工行为确定经营营方向一般情形形下,企企业可可能会在在六个方方面存在在“绩效效障碍””组织架构构尚未整整合调整整完成部门职责责不明确确业务流程程尚未理理顺绩效评估估缺少参参照标准准员工对绩绩效管理理的概念念、内容容和措施施缺少了了解，尚尚未接受受认同绩绩效管理理分配制度度未能与与绩效表表现紧密密联系调整完成成组织结结构调整理顺顺业务流流程明确各部部门和分分支机构构的职责责为绩效评评估提供供参照标标准加强对员员工的绩绩效管理理培训，，建立的的沟通渠渠道，让让员工通通过了解解、接受受并认同同绩效管管理建立与绩绩效相配配套的激激励制度度绩效障碍碍解决办法法胜任绩效效管理的的“七个个原则””与“””原则多问少讲讲沟通多用用“我们们”强调具体体行为评估表预预览积极结束束80%的的时间留留给员工工，20%留给给自己在自己的的时间内内80%用来发发问，20%用用来“指指导”明确记住住：员工工是在你你的领导导下而没没有完成成目标的的让员工清清楚他们们在企业业中的重重要性，，而并非非没有思思想尽量客观观陈述事事实及自自己的感感受而不不是妄加加考评明确指出出错在哪哪里，好好在哪里里对事不对对人集中在未未来批评的目目的在于于指出错错在哪里里而不是是谁出错错了牢记绩效效考评的的目的主主要是为为了改善善将来的的业绩表表现在情绪和和理性上上做更多多的准备备让下属满满怀积极极信念地地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持原则可口可乐乐案例：：金字塔塔计划质量铺货率:零售网网络发展展合适的品品牌/包包装组合合零售价格格:消费费者买得得起库存管理理陈列促销重要次要思考一下下……题外：绩绩效管理理中需要要面对的的政治问问题政治是组组织活动动的现实实：政治考虑虑几乎总总是领导导者绩效效评估过过程的一一部分；；政治体现现在绩效效评估中中是因为为：领导者考考虑到日日常他们们和其下下属的人人际关系系；正式评价价结果会会永久性性写在文文件上（（记录在在案）；；正式评价价结果会会相当程程度上影影响下属属的职业业发展和和进步；；中国社科科院劳动动经济研研究所的的研究报报告1.选选择多样样化的管管理者作作为样本本（60人，7大组织织中的11个职职能范围围，平均均20年年以上工工作经验验，13年以上上管理经经验，曾曾在197个组组织中进进行过绩绩效考评评）。2.录录音采访访每个管管理者关关于绩效效评估的的感受（（采访策策略主要要是鼓励励自由、、主观地地回答一一些探测测性问题题。每人人平均录录音1.5小时时多）3.将将所有数数据中代代表样本本的观点点、想法法的数据据转录到到1400多张张卡片上上，并按按不同的的政治观观点加以以分类。。中国社科院劳劳动经济研究究所的研究报报告4.为使分分类的结果可可以证实一个个潜在的“发发现”，需要要最少72%的回答支持持那个结论。。然后研究助助理找到样本本管理者关于于绩效评估某某一特定方面面的本质观点点。5.为进一一步加强研究究的可信性和和有效性，研研究助理独立立地为每一个个发现计算频频数；频数范范围在43（（72%）到到57（95%）之间。。频数相关分分析显示相关关系数0.94。高评A管理者以以提高评分来来有效地维持持或增加下属属的工作表现现水平（首先考虑虑的不是评分分的准确性））；B相对于单单个评价项目目，高评首先先发生在整体体工作表现上上；C管理者认认为高评有理理：最大化下属能能够获得的价价值增长，特特别是当这个个价值顶线相相当低时，以以此来维护或或鼓励一个由由于私人原因因表现较差的的下属（对下下属感到对不不住时也会导导致高评）；；避免家丑外扬扬；避免记录在案案；避免直接的冲冲突；下属表现糟糕糕或不适合部部门工作时，，加快其升迁迁步伐。中国社科院劳劳动经济研究究所的研究结结果中国社科院劳劳动经济研究究所的研究结结果低评A管理者声声明因为与这这个策略（低低评）有关的的一些潜在问问题，他们是是非常谨慎地地去给一个下下属打低分的的；B不管怎样样，他们有时时给低分（是是为了）：震动一个下属属回到更高工工作表现的轨轨道上来；给反叛的下属属一个教训——谁是这儿老老大；给下属一个信信号他或她可可以考虑走人人了；对下属糟糕的的表现建立强强制性的文件件记录来加速速其终结期。。中国社科院劳劳动经济研究究所的研究结结果对组织整体：：A绩效考评评应在一个支支持的组织文文化中实行；；B系统的、、有规则的和和正式的评估估应从组织的的最高层开始始；C更进一步步，尽管培训训如何进行有有效的评价是是重要的，管管理者也需要要接受培训关关于为什么评评价工作应该该做；D在绩效评评估的培训