第6章-组织职能概述-(《管理学》课件)

第6章组织职能概述第1节组织职能的含义及过程第2节管理宽度与组织层次第3节组织中的职权配置1第6章组织职能概述第1节组织职能的含义及过程1第1节组织职能的含义及过程组织职能的含义管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工与合作，这是组织职能的两大主题。2第1节组织职能的含义及过程组织职能的含义2第1节组织职能的含义及过程组织结构组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。3第1节组织职能的含义及过程组织结构3第1节组织职能的含义及过程从以下两种物质的关联看organizing的重要性金刚石石墨4第1节组织职能的含义及过程从以下两种物质的关联看organ第1节组织职能的含义及过程 无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。5第1节组织职能的含义及过程5第1节组织职能的含义及过程组织职能的过程职位设计划分部分职权配置人力资源管理协调整合组织变革6第1节组织职能的含义及过程组织职能的过程6第1节组织职能的含义及过程Organizing的过程犹如建造一座大厦：构成组织大厦的构件——职位建造大楼的框架——划分部门通水、通气、通电——职权配置内部装修、整修——整合协调住房分配——人员配备翻修——组织变革7第1节组织职能的含义及过程Organizing的过程犹如建第1节组织职能的含义及过程认识组织的两类基本特征（1）结构性特征（StructuralDimensions） 正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成（2）背景性特征（ContextualDimensions） 组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化8第1节组织职能的含义及过程认识组织的两类基本特征8第2节管理宽度与组织层次管理宽度每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。9第2节管理宽度与组织层次9第2节管理宽度与组织层次管理层次的产生由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，从而形成了层次性的管理结构。层次的副作用：费用多沟通难和复杂计划和控制更为复杂10第2节管理宽度与组织层次管理层次的产生10第2节管理宽度与组织层次管理宽度与管理层次的关系组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构。11第2节管理宽度与组织层次管理宽度与管理层次的关系11第2节管理宽度与组织层次扁平型结构与高耸型结构12第2节管理宽度与组织层次12第2节管理宽度与组织层次传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势。13第2节管理宽度与组织层次13第2节管理宽度与组织层次管理宽度是一个权变因素多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。

14第2节管理宽度与组织层次管理宽度是一个权变因素14第2节管理宽度与组织层次影响管理宽度的各种因素上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通的手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度其他因素15第2节管理宽度与组织层次影响管理宽度的各种因素15第3节组织中的职权配置如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来，只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供之以动力。一个组织也是如此，除了要对各个部门进行安排之外，同样也必须具有动力才能使组织运转起来。这意味着要将职权在组织中进行合理而有效的配置。16第3节组织中的职权配置如果把组织看成是具有特定功能的一台机第3节组织中的职权配置权力（power）的概念：权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。17第3节组织中的职权配置17第3节组织中的职权配置权力的类型 根据存在基础的不同，人们一般将权力区分为五种类型，这便是：制度权专长权或专家权个人影响权强制权奖赏权18第3节组织中的职权配置权力的类型18第3节组织中的职权配置制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权。19第3节组织中的职权配置制度权：19第3节组织中的职权配置专长权或专家权由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。20第3节组织中的职权配置专长权或专家权20第3节组织中的职权配置个人影响权也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等就常常拥有这样的权力。21第3节组织中的职权配置个人影响权21第3节组织中的职权配置强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。22第3节组织中的职权配置强制权22第3节组织中的职权配置奖赏权指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。23第3节组织中的职权配置奖赏权23第3节组织中的职权配置职权与权力管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权（authority）是权力（power）的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。24第3节组织中的职权配置职权与权力24第3节组织中的职权配置指挥链正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chainofcommand)。它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。25第3节组织中的职权配置指挥链25第3节组织中的职权配置健全的指挥链的两个基本要求：统一指挥原则(unityofcommand)连续分级（scalar）原则26第3节组织中的职权配置健全的指挥链的两个基本要求：26第3节组织中的职权配置统一指挥原则(unityofcommand)组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。27第3节组织中的职权配置统一指挥原则(unityofco第3节组织中的职权配置连续分级（scalar）原则主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。28第3节组织中的职权配置连续分级（scalar）原则28第3节组织中的职权配置授权（delegationofauthority）：管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。29第3节组织中的职权配置29第3节组织中的职权配置授权的过程：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；将完成任务所必需的职权授予下属；使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。30第3节组织中的职权配置授权的过程：30第3节组织中的职权配置授权的绝对性原则：在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。31第3节组织中的职权配置授权的绝对性原则：31第3节组织中的职权配置组织中的职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。32第3节组织中的职权配置组织中的职权分裂32第3节组织中的职权配置有效授权的态度要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级要善于适度控制33第3节组织中的职权配置有效授权的态度33第3节组织中的职权配置组织成员的活性化（empowerment）活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿：他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。34第3节组织中的职权配置组织成员的活性化（empowerme第3节组织中的职权配置分权和集权分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。这实际上也就是给下级授权的过程。集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。

35第3节组织中的职权配置分权和集权35第3节组织中的职权配置影响组织中分权或集权程度的因素：决策的重要性高层主管对一致性方针政策的偏好组织的规模组织的历史最高主管的人生观获取管理人才的难易程度控制手段组织营运的分散化组织的变动程度外界环境的影响36第3节组织中的职权配置影响组织中分权或集权程度的因素：36第3节组织中的职权配置直线职权与参谋职权上下级之间在指挥链上的监督和命令的职权关系称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到下级之间有一条直通的职权线。直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力。直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系便是参谋职权关系。37第3节组织中的职权配置直线职权与参谋职权37第3节组织中的职权配置职能职权最高主管授权给参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。38第3节组织中的职权配置职能职权38第3节组织中的职权配置三种职权关系的特点：直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。职能职权是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员。39第3节组织中的职权配置三种职权关系的特点：39第6章组织职能概述第1节组织职能的含义及过程第2节管理宽度与组织层次第3节组织中的职权配置40第6章组织职能概述第1节组织职能的含义及过程1第1节组织职能的含义及过程组织职能的含义管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工与合作，这是组织职能的两大主题。41第1节组织职能的含义及过程组织职能的含义2第1节组织职能的含义及过程组织结构组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。42第1节组织职能的含义及过程组织结构3第1节组织职能的含义及过程从以下两种物质的关联看organizing的重要性金刚石石墨43第1节组织职能的含义及过程从以下两种物质的关联看organ第1节组织职能的含义及过程 无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。44第1节组织职能的含义及过程5第1节组织职能的含义及过程组织职能的过程职位设计划分部分职权配置人力资源管理协调整合组织变革45第1节组织职能的含义及过程组织职能的过程6第1节组织职能的含义及过程Organizing的过程犹如建造一座大厦：构成组织大厦的构件——职位建造大楼的框架——划分部门通水、通气、通电——职权配置内部装修、整修——整合协调住房分配——人员配备翻修——组织变革46第1节组织职能的含义及过程Organizing的过程犹如建第1节组织职能的含义及过程认识组织的两类基本特征（1）结构性特征（StructuralDimensions） 正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成（2）背景性特征（ContextualDimensions） 组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化47第1节组织职能的含义及过程认识组织的两类基本特征8第2节管理宽度与组织层次管理宽度每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。48第2节管理宽度与组织层次9第2节管理宽度与组织层次管理层次的产生由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，从而形成了层次性的管理结构。层次的副作用：费用多沟通难和复杂计划和控制更为复杂49第2节管理宽度与组织层次管理层次的产生10第2节管理宽度与组织层次管理宽度与管理层次的关系组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型或锥形结构。50第2节管理宽度与组织层次管理宽度与管理层次的关系11第2节管理宽度与组织层次扁平型结构与高耸型结构51第2节管理宽度与组织层次12第2节管理宽度与组织层次传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势。52第2节管理宽度与组织层次13第2节管理宽度与组织层次管理宽度是一个权变因素多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。

53第2节管理宽度与组织层次管理宽度是一个权变因素14第2节管理宽度与组织层次影响管理宽度的各种因素上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通的手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度其他因素54第2节管理宽度与组织层次影响管理宽度的各种因素15第3节组织中的职权配置如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来，只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供之以动力。一个组织也是如此，除了要对各个部门进行安排之外，同样也必须具有动力才能使组织运转起来。这意味着要将职权在组织中进行合理而有效的配置。55第3节组织中的职权配置如果把组织看成是具有特定功能的一台机第3节组织中的职权配置权力（power）的概念：权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。56第3节组织中的职权配置17第3节组织中的职权配置权力的类型 根据存在基础的不同，人们一般将权力区分为五种类型，这便是：制度权专长权或专家权个人影响权强制权奖赏权57第3节组织中的职权配置权力的类型18第3节组织中的职权配置制度权： 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权。58第3节组织中的职权配置制度权：19第3节组织中的职权配置专长权或专家权由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。59第3节组织中的职权配置专长权或专家权20第3节组织中的职权配置个人影响权也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等就常常拥有这样的权力。60第3节组织中的职权配置个人影响权21第3节组织中的职权配置强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。61第3节组织中的职权配置强制权22第3节组织中的职权配置奖赏权指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。62第3节组织中的职权配置奖赏权23第3节组织中的职权配置职权与权力管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权（authority）是权力（power）的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。63第3节组织中的职权配置职权与权力24第3节组织中的职权配置指挥链正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chainofcommand)。它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。64第3节组织中的职权配置指挥链25第3节组织中的职权配置健全的指挥链的两个基本要求：统一指挥原则(unityofcommand)连续分级（scalar）原则65第3节组织中的职权配置健全的指挥链的两个基本要求：26第3节组织中的职权配置统一指挥原则(unityofcommand)组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。66第3节组织中的职权配置统一指挥原则(unityofco第3节组织中的职权配置连续分级（scalar）原则主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。67第3节组织中的职权配置连续分级（scalar）原则28第3节组织中的职权配置授权（delegationofauthority）：管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。68第3节组织中的职权配置29第3节组织中的职权配置授权的过程：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；将完成任务所必需的职权授予下属；使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。69第3节组织中的职权配置授权的过程：30第3节组织中的职权配置授权的绝对性原则：在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级管理者即使授权给下属去完成某项任务，但仍然负有对该项任务的责任。这也是许多管理者不愿授权或不敢授权的原因之一。70第3节组织中的职权配置授权的绝对性原则：31第3节组织中的职权配置组织中的职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变革。71第3节组织中的职权配置组织中的职权分裂32第3节组织中的职权配置有效授权的态度要有善于接受不同意见的态度要有放手的态度要允许别人犯错误要善于信任下级