成本及费用控制

1成本及费用控制要点总承包项目的投资控制要从设计、采购、施工三方面分别进行。设计方案是否最优将直接影响整个项目投资，是项目投资的关键。合理控制施工阶段设计变更和施工变更，将施工方工程索赔控制最低范围内，是项目投资控制的重点。有效地控制工程造价应体现以下三项原则：以设计为重点的建设全过程控制；实施主动控制，以取得令人满意的结果；技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段。1.1费用管理的目的和主要任务（1）费用管理的目的费用管理的目的在于在总承包项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，从而在保证工期、工程质量和安全施工的前提下，将项目实际发生的费用控制在批准或确定的限额以内。项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高经济效益。（2）费用管理的主要任务工程总承包项目费用管理的主要任务包括：1）编制项目的控制估算、预算，以及年度、季度和月度费用计划。2）跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测。3）负责变更单的记录、审核，在变更费用被批准以后对合同价格做出相应的调整。4）编制项目年报、月报中的费用部分，负责收集、整理项目的费用资料、数据，建立完善的档案使用系统和数据库。1.2费用管理的职责分工（1）总承包项目经理的职责按预定的进度计划和费用目标，负责对项目的实施工作进行管理和控制；在项目实施过程中及时发现潜在的风险，以防止其发展到难以控制的程度，负责对影响项目费用的任何重大问题及时设法解决和处理，并为改进项目实施工作或处理项目中重要的问题所提出的各种措施和建议进行决策。项目副经理协助项目经理完成各项工作。（2）项目技术负责人项目技术负责人负责组织实施项目的费用估算、费用预算以及费用控制工作;进度控制人员负责制定项目进度计划，建立执行效果测量基准，安排人力计划和预测进度，完成检测报告、进度预报和趋势分析；费用控制人员负责编制项目费用估算以及确定项目控制预算并进行分解，监督项目实施过程中各项费用计划的执行状况，控制项目实施中的变更和费用偏差，进行费用预测和趋势分析，提交项目费用报告以及对费用问题的确定。（3）其他管理人员项目设计人员负责提供对控制预算的认可意见，以及对项目完成时所需的设计人工时和费用进行预测；项目采购人员负责提供设备、材料的采购情况以及对项目完成时所需的采购费用进行预测；项目施工管理人员负责提供对控制预算的认可意见，负责编制施工预算，并对项目完成时所需的施工费用进行预测；项目财务人员根据账目，提供当前的我方费用、其它费用、设备材料费用和施工费用等的实际支出数据和资料。1.3费用管理工作流程（1）制定项目工作分解结构根据合同规定的项目工作范围，制定项目工作分解结构。（2）编制费用估算费用估算就是估计为完成项目所需的资源以及所需费用的过程，费用估算是编制费用计划的基础。（3）编制费用预算费用预算就是将费用估算分配到各分项工作中。费用预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把整个费用估算分配到各个工作单元。（4）进行费用监测在项目实施过程中，总承包项目部将不断地对批准的计划费用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对实际费用（AC）和实现价值（EV,即赢得值）定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，在保证项目质量及进度的前提下，采取措施，以达到不增加或降低预算费用的目的。（5）编制项目费用报告费用控制人员每月或按项目计划规定的时间向项目经理提交项目费用报告。项目费用报告是费用控制部门在其他部门提供数据、报表的基础上编制的。它主要反映费用的实耗值、赢得值以及项目完工时最终费用的预测值，并反映出费用偏差及拟采取的措施。1.4编制工程总承包项目费用计划（1）费用估算与控制的基本程序1）初期控制估算。合同签订后，合同价款及合同范围都已确定，编制用于控制设计阶段费用的初期控制估算。2）一版控制估算。初次设计完成后，以初期控制估算为基础，编制一版控制估算。3）二次核定估算。在施工图设计完成后，根据已经出版的施工图编制二次核定估算，再次核对项目费用是否突破控制估算，同时对工程竣工的费用作出全面的预测。（2）费用计划的分级管理为实施总承包项目费用控制的目标管理，总承包项目部必须加强费用计划管理，编制好各级费用计划，以此作为费用控制的基础和依据。1）项目费用总计划费用控制人员根据费用预算，以及项目工作内容和项目管理目标，按照项目费用构成分解编制项目费用总计划，费用总计划表包括工程费用、其他工程费用、预备费等。2）分部工程费用控制计划在项目实施阶段，控费用控制人员根据项目费用总计划和工作分解结构，将项目按分部工程和会计科目进行总费用分解，作为项目实施过程中费用记录、跟踪和控制的基本单元，为各分部工程费用控制提供依据。3）年度费用计划根据项目的进度计划、采购计划、施工计划，编制年度费用计划，年度费用计划由项目经理审定后作为项目当年费用控制目标的依据。4）季度和月度费用计划根据批准的年度费用计划，编制季度/月度费用计划，以安排供应资金。1.5各阶段的费用控制（1）设计阶段费用控制始于设计阶段，设计阶段对工程项目的费用控制起决定性的作用，是项目全过程费用控制的重点。设计进行中，由相关负责人按工作包检查设计工作进行情况，搜集设计工作数据，进行偏差控制。随着设计深度的加深，编制相应的估算，作为编制费用计划以及用控制曲线的基础。对设计过程的费用控制主要是通过对过程中文件的费用评审，一是与控制基准进行对比，发现设计方案与合同及控制基准之间的偏差，分析产生偏差的原因，估算偏差费用，将费用偏差、原因分析及建议措施提交项目经理决策。二是与类似项目的经验进行比较，若有更为经济的方案，提请设计专业重新考虑方案的选用。1）优化设计方案优化设计方案是设计阶段的首要步骤，是控制工程投资的有效方法，其主要采用方案竞选、价值工程、对设计方案进行技术经济评价等方法。在工程设计阶段要正确处理好技术与经济的对立统一关系，这就要求工程经济人员密切配合设计人员，在初步设计阶段，要严格按照可行性研究报告及投资估算，认真作好多方案的技术经济比较；在初步设计和施工图设计阶段，要严格按照批准的可研内容、范围和概算造价，认真地作好技术经济分析和评价。优选出最佳方案，从而主动地影响工程投资，以达到有效地控制工程投资的目的。2）在设计中加强技术经济分析设计过程是具体实现技术与经济对立统一的过程，因此，在总平面图设计、建筑空间和平面设计、建筑结构和建材的选择、工艺技术方案以及设备的造型与设计等主要过程中，要加强技术经济分析和多方案的比选，从而实现设计产品技术先进、稳妥可靠、经济合理，进而达到控制工程投资的目的。3）推广标准化设计标准化设计是指按照国家或省、市、自治区批准的建筑、结构和构件等整套标准技术文件、图纸进行的设计。采用标准化设计可提高设计速度、节省设计费用；提高劳动生产率；节约建筑材料，降低工程成本。4）优化设备材料选型按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。5）积极推行限额设计严格按照批准的初步设计总概算和合同造价控制施工图设计。将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制施工图设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。限额设计控制工程投资可以从两个角度入手，一是按照限额设计过程从前往后依次进行控制，称为纵向控制；二是对内部各专业及设计人员进行考核，实行奖惩，进而保证设计质量的一种控制方法，称为横向控制。通过限额设计可改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到用最少的投入取得最大产出的有效途径。（2）采购阶段虽然本工程设备材料的支出占工程的总支出比重较大，因此在采购阶段努力抓好购货环节。其主要工作如下：1）实行预算管理制度，使采购工作汇总支出控制在费用预算范围内。2）择优选择供应商。严格执行资格预审及市场准入制度，选择性价比高的物资，推行限额采购，以达到将费用控制在预算内的目的。签订合同时合理确定合同价格、供货时间和质量。3）避免重订、错订、漏订，控制订货余量，保证物资质量避免返修以减少资金浪费。合理选择采购商，减少采购的中间环节，尽量直接与供应商洽谈业务，避免不必要的手续费，降低采购成本。掌握到货计划使其与项目进度计划相一致，合理调度物资，优化路径，减少不必要的仓储费用和重复运输费用。4）建立采购审批、岗位分工，职责分工，独立稽核等内部控制制度，减少以权谋私、腐败的机会。（3）施工阶段1）建立费用控制基准施工阶段建立费用控制基准。此基准应经项目经理审核批准，并依据施工预算而确定。超出预算的变更应按规定的程序办理审批手续，所发生的费用应逐项进行估算并记录。除有重大变更需要修改控制基准外，一般变更均不修改控制基准。2）有效控制工程变更和现场经济签证在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的，但要进行严格控制。为防止在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外还应在甲乙方的图纸会审、设计的技术咨询中消除。加强设计变更管理，设计变更发生的越早损失越小，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，使工程造价得到有效控制。3）严格审核工程施工图预算根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对于预算超出相应概算的施工图设计部分，要加以详细分析，找出原因，并及时向项目经理汇报，调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。4）及时收集和掌握施工有关资料总承包管理人员深入现场，及时收集和掌握施工有关资料，掌握现场施工动态，定期进行工程量结算的统计及核定。审核因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整控制目标，并为最终的工程总结算提供依据和做好必要的准备工作。5）编制施工费用报告费用控制人员对现场施工费用控制情况进行分析，提出存在的问题和建议，并编写费用控制报告，报送施工管理人员由施工管理人员进行审查并作趋势预测，然后交由项目经理批准。6）优选施工方案选择科学、先进合理、经济的施工方案，关键性及特殊工艺采用多方案比选后确定。设置合理化建议奖项，充分调动职工的积极性，挖掘生产潜力，提高生产效率。7）加强工程造价管理的领导和监督成本控制责任到人，把工程造价、成本控制贯穿于施工的全过程，保证工程造价、成本始终处于动态受控状态；每月组织召开造价、成本分析会，考核执行结果，总结经验教训，针对问题制订改进措施，不断提高造价、成本控制工作质量；我方相关部门加强指导和监督，保证成本管理工作全面落实和目标实现。8）加强安全管理杜绝死亡和重大机械事故，严格控制轻伤频率，把安全事故减小到最低限度，减少意外开支。9）加强合同管理项目经理组织有关人员认真学习合同，合同履行责任逐条分解，落实到人，保证全面、及时和严格履行，杜绝违约损失。10）加强质量管理严格执行质量管理程序文件，加强过程控制，严格监督、检查和验收，确保工序质量达到规范标准.做到一次成优，避免返工和修补损失。11）加强进度管理明确工期目标及奖罚条例，通过细分阶段，科学合理地穿插工序，合理缩短工期，减少固定资产和流动的占用期，节省折旧、租赁费和现场管理费用，及时调整劳动力，减少窝工。1.6加强财务管理项目财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。加强工程项目的财务管理，实施有效的成本控制，可提高资金使用效益，从而控制投资。（1）工程项目实行财务独立核算每个工程项目都有其相对独立的资金流动，工程成本的发生、工程价款的结算，都能够按项目进行可靠地归集和确认，完全能够独立考察其成本效益情况。在条件许可的情况下，项目部成立财务机构，配备财会人员，财务负责人由我方委派，项目经理不得自行调换。项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理和会计核算。（2）工程项目资金实行预算管理在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制。通过预算、控制、监督、分析、考核、规范资金使用。1）资金需求预算编制：在项目开工之前，依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。2）合理的资金计划安排：以工程规模确定项目部人员编制，根据施工进展情况对作业人员实行动态管理，适时安排人员进退场，减少不必要的人力浪费；以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养，保证材料、机械的利用率，避免浪费，减少中转，节省采购资金成本，为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。3）资金的批准与拨付：项目部的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡，然后报项目经理、我方总承包部、财务部及领导批准后拨付。严格按照资金计划和施工实际进度批准拨付资金，禁止故意提前或滞后拨付工程款。4）资金执行过程的控制：项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，提高资金使用效益，减少资金的占用，提高资金周转率。5）执行过程及结果的反馈：资金预算执行过程中实行阶段性地汇报制度，项目部财务定期（按月）反馈项目资金使用执行情况，并对执行中存在的问题进行汇总，并及时向我方财务部及相关主管部门汇报。（3）工程项目加强成本核算与控制1）工程成本核算内容工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用等，项目部按实际核算需要合理设置会计科目组织会计核算。2）成本费用的计划与控制项目部接到施工任务之后，按照收入与支出类别，制定成本费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。对于直接费支出主要运用定额控制；对于间接费支出主要采用包干控制；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。3）项目部材料、物资管理大宗材料物资及设备采购须按我方内规定由我方统一