战略类型课件

第5章战略类型

第5章战略类型1掌握企业国际化战略的实现方式2

34学习目标掌握企业总体战略的类型和利弊掌握企业基本竞争战略的特点与实施途径1掌握企业国际化战略的实现方式234学习目标案例：两种战略，两种命运

10年前，万科与金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，然而，到了新世纪，万科已发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达到60527万元。两家企业如此大的反差与它们的经营战略有直接的关系。情境导入案例：两种战略，两种命运情境导入（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业上市头两年，万科但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的比例还小。但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年（二）两公司经营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。“在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。（二）两公司经营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营房地产集中。（2）从多品种经营向住宅集中。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整课前思考1、金田与万科分别选择了什么样的战略？其特点是什么？2、你怎么看待专业化与多元化战略？课前思考主要讲授的内容5.1企业总体战略5.2企业国际化经营战略5.3企业基本竞争战略主要讲授的内容5.1企业总体战略授课单元5.1企业总体战略授课单元5.1企业总体战略5.1.1稳定型战略 5.1.2增长型战略5.1.3紧缩型战略主要内容主要内容5.1.1稳定型战略 稳定型战略（P175）稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业使自身的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。1、稳定型战略的类型无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略5.1.1稳定型战略 稳定型战略（P175）2、稳定型战略的优点（1）企业经营风险相对较小（2）企业不必改变原有的资源分配模式（3）保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调（4）保持人员的相对稳定性（5）能给企业一个较好的修整期2、稳定型战略的优点（1）企业经营风险相对较小3、稳定型战略的缺点（1）风险很大（2）如果对特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动（3）风险意识减弱3、稳定型战略的缺点（1）风险很大4、稳定型战略的影响因素（1）外部环境宏观经济环境会影响企业所处的外部环境；产业的技术创新速度；消费者需求的偏好变动；产品生命周期；竞争格局（2）企业实力4、稳定型战略的影响因素（1）外部环境5.1.2增长型战略（P167）1、密集型发展战略（1）市场渗透（2）产品开发（3）市场开发5.1.2增长型战略（P167）1、密集型发展战略2、一体化发展战略（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化纵向一体化战略的优点：①可以实现在销售、采购、控制和其他领域内的规模边际效益；②可以降低供给和需求的风险；③可以抵消议价实力与投入成本扭曲④可以提高竞争力2、一体化发展战略纵向一体化战略的缺点：①要求生产的规模经济性②增加对企业资金的需求③降低了机动性④降低了企业在技术、研发方面的开放性⑤弱化激励⑥增加了管理控制的难度纵向一体化战略的缺点：①要求生产的规模经济性（3）水平一体化水平一体化的优点：①有利于形成规模经济②减少竞争对手③便于生产能力的扩张水平一体化的缺点：①管理协调难度加大②政府法规的限制（3）水平一体化水平一体化的优点：3、多元化发展战略（1）同心多元化市场开发型、产品开发型、产品市场开发型（2）水平多元化技术关系多元化、市场营销关系多元化、资源多元化（3）复合多元化资金关系多元化、人才关系多元化、信用多元化、联合多元化3、多元化发展战略（1）同心多元化（4）多元化发展战略的优点①产生协同效应②分散经营风险③增强市场力量④有利于提高资本利用效率⑤有利于培养公司的整体竞争优势⑥有利于寻求新的发展机遇（4）多元化发展战略的优点①产生协同效应（5）多元化发展战略的缺点①企业资源分散，原有竞争优势丧失②管理成本上升，管理难度增大③行业进入风险和退出壁垒大④有可能导致企业核心能力的缺失或削弱，险入大而不强的尴尬境地。（5）多元化发展战略的缺点①企业资源分散，原有竞争优势丧失（6）多元化战略的适用条件①需求增长率的停滞②市场集中程度③需求的不确定性④企业内部有实现多样化的潜力⑤与企业经营目标有差距（6）多元化战略的适用条件①需求增长率的停滞小案例百事可乐的发展之路百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。这时可口可乐在其饮料基础设施上投入深度开发。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万。可口可乐公司只有3.3万名雇员，而赢利是百事可乐的两倍。小案例百事可乐的发展之路百事可乐的发展也经历了从扩张1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事账下。百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，5.1.3紧缩型战略（P179）俄罗斯著名作家托尔斯泰写过这样一个故事：有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收获甚微。一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地往前跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地往前跑……有人告诉他，你到该往回跑的时候了，不然，你就完了。农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地，更多的金钱，更多的享受。可是，他终因心衰力竭，倒地而亡。5.1.3紧缩型战略（P179）俄罗斯著名作家托尔斯泰写当企业面临不利的外部经营环境和由于自身决策失误造成的巨大风险时常常需要选择紧缩型战略。所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。这只是企业的一种是短期的，暂时的战略选择，是一种以退为进的战略。当企业面临不利的外部经营环境和由于自身决策失误造成的巨大风险1、紧缩型战略有以下特征：①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。②对企业资源的运用采取较为严格的控制措施,尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源，③紧缩型战略具有明显的短期性。1、紧缩型战略有以下特征：①对企业现有的产品和市场领域实行从采取紧缩型战略的原因来看,紧缩型战略可以分成以下几类:①适应性紧缩战略②失败性紧缩战略③调整性紧缩战略从采取紧缩型战略的原因来看,紧缩型战略可以分成以下几类:①适2、紧缩型战略的实施途径①抽资转向战略。抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不缩小产销规模和市场占有率，或者企业发现了新的更好的发展机会，因此对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金。企业选择抽资转向战略可以采取以下措施：调整企业组织、降低成本和投资、减少资产、加速企业资产回收。2、紧缩型战略的实施途径①抽资转向战略。②放弃战略(P180)放弃战略是指企业将自己的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。在放弃战略的实施过程中也会遇到一些阻力，具体包括：结构上或经济上的阻力；公司战略上的阻力；管理上的阻力。②放弃战略(P180)③清算战略(P180)清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时，确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。③清算战略(P180)3、紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的优点：①能帮助企业度过难关②最大限度的降低损失③实现资产的最优组合紧缩型战略的不足：①尺度较难以把握②易引起企业内外部人员的不满3、紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的优点：案例分析PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质疑声一直不断。并且，联想后来的表现也不尽如人意。2002财年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。2003财年情况进一步严重，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”案例分析PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。2005年5月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，联想从多元化重新回归到专业化。对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减10%的员工，还是收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。

请问：联想从多元化重新回归到专业化是一种什么战略选择？分析其原因和可能给企业带来的影响？

多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。2005授课单元5.2企业国际化经营战略

授课单元5.2企业国际化经营战略5.2.1国际化战略的类型5.2.2国际化经营战略的管理主要内容5.2.1国际化战略的类型主要内容5.2.1国际化战略的类型国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。按照战略实施的重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。5.2.1国际化战略的类型国际化经营战略是指企业从国内经营走1、国际化战略：企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。2、多国本土化战略：要根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务.3、全球化战略：向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。4、跨国战略：在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。1、国际化战略：企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，5.2.2国际化经营战略的管理1、选择进入国际市场的方式企业进入国际市场的方式主要有：商品出口技术授权和特许经营直接投资合同安排5.2.2国际化经营战略的管理1、选择进入国际市场的方式小案例海尔集团的跨国经营战略(l)出口经营从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。在出口地区的分布上，欧美国家占6O%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。小案例海尔集团的跨国经营战略(l)出口经营(2)海外投资海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月，马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月，海尔中东有限公司成立。企业国际化的真正重心是在在美国投资建厂。这一计划1999年进入战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。(2)海外投资2、组织结构设计企业的国际化经营一般要经历五个阶段，每个阶段对组织结构的要求是不一样的。第一阶段，通过本国的代理商出口部分产品，所有的出口事务通过设立出口部来解决。第二阶段，企业建立自己的销售公司并在其他国家设立办事处以减少中间商。这时企业建立出口事业部来管理国外销售办事处。第三阶段，公司在主要国家投资建立生产设施，这时企业便建立国际部负责国外的业务。第四阶段，企业在东道国设立分公司或子公司，这时企业在投资国建立了生产部门和其它管理职能部门(如研究开发部、财务、营销等部门)。第五阶段，企业有全球的人事、研究开发和财务等战略。这时组织结构的设计应从全球角度来考虑。企业的组织结构大都以地区、产品线和职能组合形成矩阵式。2、组织结构设计3、风险管理经营风险是由于东道国突发性政治、经济、自然事件使企业经营性现金流量发生变化，可以通过经营多元化和融资渠道多元化来防范。交易风险指已达成协议而尚未结算的外币交易因汇率波动而发生汇兑损益，可采用套期保值，外汇期权，合理选择币种，提前错后收付等办法来防范。折算风险是会计报表中不同货币之间换算造成的损益，是纯粹会计上的损益，并无实质性的影响.3、风险管理4、国际化经营战略的控制①所有权控制②人员控制③信息控制④财务控制4、国际化经营战略的控制小案例日本跨国公司的全球化经营战略日本由于资源短缺、市场相对狭小，因而其经济对国际市场的依赖胜较强。在世界市场趋于一体化、经济全球化的进程中，日本跨国公司近年来积极推进全球化经营战略，主要举措是，将日本的总公司变为世界范围的总公司；在世界范围内设置生产据点和销售点；架构国际信息网络；在全球范围内实行国际分工；建立全球研究开发体系等。小案例日本跨国公司的全球化经营战略日本由于资源以美国和亚洲为战略目标日本跨国公司从全球角度出发，并根据自己的具体情况，确定了两大战略目标。一是发达国家，重点是美国。其主要目的是获得技术和市场，减少贸易摩擦。目前日本在美国直接投资建厂的数量和规模都已达到相当程度，其中著名的企业有家电业的索尼、松下、三洋等公司，汽车业的丰田、日产本田等公司，钢铁业的日本钢管、川崎制铁等公司。二是发展中国家，重点是亚洲。主要是为了获取廉价劳动力和原材料。日本在亚洲的投资重点是制造业，日本跨国公司已将大部分普及型、附加价值低的制造业如彩电、空调、汽车音响、轴承等转移到了这一地区。以美国和亚洲为战略目标日本跨国公司从全球角度出发，并根据自己研究开发国际化为了在世界各地设立工厂，进行设计与生产，制造真正意义上的“国际产品”，跨国公司就必须在技术研究与产品开发方面实现国际化。日本跨国公司近年来纷纷在国外设立研究与开发基地，聘用国外科技人才，与国外的科研机构、高等院校和大公司合作。如日立、松下、东芝等公司平均每年向美国亚利桑纳等大学提供高达6亿美元的巨额科研经费。东芝公司还与美国IBM等公司合作，开展计算机芯片研究。研究开发国际化为了在世界各地设立工厂，进行设计与生产，制造真经营资源国际化经营资源一般指特定的无形资产，主要包括经营者及其经营管理知识和经验、技术专利和诀窍、营销方法、融资渠道、商标、信誉、信息网络、管理组织等。经营资源的国际性合理转移，是跨国公司跨国经营成功的重要条件。日本跨国公司主要是通过教育研修制度（特别是派往日本母公司进行研修的制度）来实现的。据有关资料统计，日本设在欧美的子公司，有70％的公司曾派遣经理赴日研修，让当地管理人员亲临日本体验、领悟日本独特的社会文化背景，加强当地管理人员运用日本独特的经营资源的能力。经营资源国际化经营资源一般指特定的无形资产，主要包括经营者及海外公司当地化这是通过海外公司对所在国的社会经济发展有所贡献，以赢得所在国政府和公众的好感与支持，提高企业的形象和竞争地位。当地化战略一般包括销售当地化，即在所在国销售产品；生产当地化，即在生产中提高使用当地原材料、各部件的比重；资本当地化，即在当地筹资，利润投资于当地；管理当地化，即录用当地人担任企业管理工作，进而把他们培养成为企业的高层管理人员；研究开发当地化，即在所在国设立研究开发机构，设计当地市场所需的产品。目前日本跨国公司海外子公司的当地化已大大加强了。例如，日产公司设在西班牙的伊比利亚汽车公司，生产、销售和财务等部门的主管人员都是当地职工，该公司在当地采购零部件的比例高达80％，日本公司还将自己所拥有的股份主动由90％降至67％。海外公司当地化这是通过海外公司对所在国的社会经济发展有所贡献设立区域统管公司随着跨国经营的纵深推进，目前日立、东芝、松下、本田、佳能等著名跨国公司推行了“全球四总社制”的组织体制。即除国内保留总公司外，还在北美、西欧、亚洲建立独资的区域统管公司，下设若干生产、销售、金融子公司，技术开发研究所、零部件采购中心等，以达到弱化事业部职能、强化地区决策、协凋全球行动之目的。设立区域统管公司随着跨国经营的纵深推进，目前日立、东芝各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥各区域统管公司的技术开发、采购、生产、销售等；在资金筹措和运用上亦可自主决定；国内总公司与各区域统管公司之间以信息网络相联，以便相互采购产品、零部件和交换技术情报等。日本跨国公司推行“全球四总社制”的实践表明，这种组织体制有利于公司对各区域统管公司在生产经营方面实施战略性指导，实现产销最佳配置，并使科研成果尽快转化为生产力。各区域统管公司实行一元化领导和自主经营，统一指挥各区域统管公授课单元5.3企业基本竞争战略主讲教师：

授课单元5.3企业基本竞争战略主讲教师：5.3.1成本领先战略5.3.2差异化战略5.3.3集中化战略主要内容5.3.1成本领先战略主要内容企业若想在激烈的市场竞争中生存并获得长远发展，必须构建自己的竞争优势。竞争优势主要体现在两个方面：一是成本优势，即将成本控制到比竞争者更低的程度；二是产品优势，即在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特根据两种优势在不同市场范围上的体现，将企业基本竞争战略划分成三种，成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业若想在激烈的市场竞争中生存并获得长远发展，必须构建5.3.1成本领先战略（P135）成本领先战略又称低成本战略，是指企业在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而使企业与顾客受益于这种低成本的战略。5.3.1成本领先战略（P135）成本领先战略又称低成本小故事鸬鹚的轮回湖边住着一群被人驯养的鸬鹚，鸬鹚们每天都忙着抓鱼，非常能吃苦耐劳，抓到鱼后将鱼交给渔人。池塘的面积很大，能否抓到鱼取决于对鱼游动线路与对鱼的生活习性的掌握。老鸬鹚经过多年的实践与总结，自然知道什么地方鱼很多，什么地方可以抓到好的鱼，而年轻的鸬鹚却不知道怎样抓到鱼，空有一身力气，却没有地方去使。当一只年轻的鸬鹚真正成熟起来以后，年纪也大了。大量的精力与时间浪费在寻找的过程中，鸬鹚们周而复始的重复着前辈的命运，从来没有人想着改变。小故事鸬鹚的轮回湖边住着一群被人驯养的鸬鹚，鸬鹚们每天一天，一只年轻的鸬鹚想，是否大家能够交流经验，这样，年轻的鸬鹚就不会重新犯前辈们的错误，把大把的时间浪费在寻找的过程中，每天就可以抓到更多的鱼。于是，鸬鹚将自己的想法告诉大家，大家都觉得这个提议非常好，于是马上组织鸬鹚进行讨论，通过交流经验，效率很快得到了提高，年轻的鸬鹚通过学习，很快就可以掌握了鱼的习性，抓鱼效率得到了提高。一天，一只年轻的鸬鹚想，是否大家能够交流经验，这样，年轻的鸬1、成本领先战略的类型根据价值链的各价值创造环节，低成本领先战略的类型包括：服务或产品简化型研发创新型营销创新型材料节约型人力资源成本降低型1、成本领先战略的类型根据价值链的各价值创造环节，低成本领先2、成本领先战略的优势规模经济效应形成进入障碍防止竞争者威胁增强了与买方、卖方讨价还价的能力2、成本领先战略的优势规模经济效应3、成本领先战略的风险利润水平较低竞争对手和新加入者的模仿用户偏好发生转移市场敏感性迟钝低价优势丧失3、成本领先战略的风险利润水平较低4、成本领先战略的适用条件市场规模方面购买者方面竞争者方面供应商方面产品方面转换成本方面行业新进入者方面4、成本领先战略的适用条件市场规模方面5、成本领先战略实施中的误区战略目标偏离过度重视生产活动的成本过度关注成本削减减少内在协调和优化忽视创新活动5、成本领先战略实施中的误区战略目标偏离6、战略途径选择（1）发挥学习和经验曲线效应，打造学习型团队和企业（2）改善或重构价值链6、战略途径选择（1）发挥学习和经验曲线效应，打造学习型团队小案例格兰仕低成本优势的来源格兰仕低成本优势主要来自于几个方面：

(1)高级0EM降低投资成本格兰仕总装车间的微波炉生产线和配置装置的设备大部分由法国、日本、韩国等合作企业提供，境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件向格兰仕定做，并按成本价购买。格兰仕是他们的生产车问。格兰仕再将生产线的生产能力充分挖掘，形成自身的竞争力。这样格兰仕几乎不花投资就集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源。因其不同于简单的0EM，格兰仕把这种合作方式叫高级OEM。高级0EM获得来自发达国家公司的低价格设备，大大降低了投资成本。小案例格兰仕低成本优势的来源格兰仕低成本优势主要来自于几

(2)提高设备的利用效率，降低折旧成本每天实行三班制，这样一条生产线就相当于欧美企业的6～7条生产线。格兰仕的机器是16小时或24小时不停地运转，一线工人都在30岁以下，保证了机器设备的充分利用。

(3)实现由生产规模经济带来的低成本优势

1996年，格兰仕就达到了100万台的单间工厂微波炉生产的基本规模要求。2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其产品价格远远低于国内外竞争对手。格兰仕一开始就是把跨国公司的资源，包括生产线的固定投入整合到自己的手中，利用手中的订单确定自己的生产计划，而自己的产能亦随着订单数的增加而增加。格兰仕把这种方式叫做逆向管理，就是通过市场的变化和需求来确定自己的产量。(2)提高设备的利用效率，降低折旧成本(4)取得在采购、销售、科研和管理等多个方面的经营规模经济

2002年格兰仕将自己早期的经验总结为“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把总目标细分到每个生产线，甚至是每个环节每个人。例如，格兰仕利用其产量优势，在与磁控管供应商讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；格兰仕坚持“大企业按小企业管理”的思路，尽管企业不断成长，格兰仕坚决限制管理层人数以控制行政管理费用，1万多名员工的企业，整个公司的管理人员仅为30多人，至今其常务副总都是在大办公室与员工一起工作。(4)取得在采购、销售、科研和管理等多个方面的经营规模经济课堂讨论在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。问题：俄亥俄州牛排包装公司采取了什么竞争战略？如何实现的？课堂讨论5.3.2差异化战略（P138）差异化战略是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。1、差异化战略的类型技术先进型、一流服务型、独特营销型、特定顾客群型、独特管理型、一流形象和商誉型、多种功能或及时更新换代型、独特产品和外观设计型等5.3.2差异化战略（P138）差异化战略是企业通过向顾客2、差异化战略的优势获取溢价和较高的利润水平强有力的进入壁垒对于原材料成本增长有更大的容忍空间增强讨价还价能力防止替代品威胁2、差异化战略的优势获取溢价和较高的利润水平3、差异化战略的风险非真正的差异化或不合适的差异化超过了顾客的承受能力竞争对手的模仿和威胁顾客需求的差异化程度下降3、差异化战略的风险非真正的差异化或不合适的差异化4、差异化战略的适用条件企业实现差异化的途径多。顾客的需求和产品的功能多样化。独特的差异化方法。研发创新的速度快企业在行业中的声望高企业的营销能力强具有较强的吸引力4、差异化战略的适用条件企业实现差异化的途径多。5、差异化战略实施中的误区溢价过高过度差异化目标顾客定位失误5、差异化战略实施中的误区溢价过高6、战略途径选择产品差异化服务差异化渠道差异化形象差异化6、战略途径选择产品差异化小案例贝因美的差异化战略近年来，中国婴幼儿配方奶粉市场竞争异常激烈，并且高端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿配方奶粉研制上起步较晚，国内品牌与洋品牌竞争就被置于到一个弱势地位，甚至被挤入到中低端市场，并且难以突破从低端向高端转化的瓶颈。贝因美在这个对决战中不仅成就了自身品牌成长，也为国内品牌突破重围提供了积极借鉴。从品牌定位到品产品研发，从传播策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。小案例贝因美的差异化战略近年来，中国婴幼儿配方奶粉市1、产品的差异化：贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA+AA”营养成分，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮：并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。1、产品的差异化：2、重点销售区域的差异化：贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽略，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。3、市场推广的差异化：在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。2、重点销售区域的差异化：5.3.3集中化战略集中化战略又称聚焦战略、专一战略、利基市场战略等，是指企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品和服务，或重点经营某类产品的特定部分、特定的市场层面，在某一局部建立竞争优势的战略。5.3.3集中化战略集中化战略又称聚焦战略、专一战略、利基市1、集中化战略的类型从企业的角度可分为集中低成本和集中差异化。从目标市场的角度可分为集中顾客市场、集中地区市场、集中产品线市场等。1、集中化战略的类型从企业的角度可分为集中低成本和集中差异化2、集中化战略的优势目标市场明确顾客响应度高替代品的威胁小顾客讨价还价能力有限产品或服务的品质高创新能力强新市场机遇多。2、集中化战略的优势目标市场明确3、集中化战略的风险盈利能力受限与供应商的谈判能力弱细分市场减少或消失企业转换成本高较大的细分市场潜力会导致竞争更加激烈3、集中化战略的风险盈利能力受限4、集中化战略的适用条件行业和目标市场有多个细分市场市场上存在显著不同的买主群细分市场的竞争度小企业资源有限细分市场有足够大的盈利空间和成长潜力4、集中化战略的适用条件行业和目标市场有多个细分市场5、集中化战略实施中的误区选择细分市场失误容易忽视竞争对手6、战略选择途径顾客集中地区集中产品线集中5、集中化战略实施中的误区选择细分市场失误案例分析一莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。请回答：1．你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？2．简要阐述如何实施上述竞争战略。案例分析一莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋案例分析二皮尔，卡丹是世界著名的时装设计大师，他的事业不只限于时装，而且横垮多个行业，其工厂遍及五大洲，产品畅销全球，被称为“卡丹帝国”。“卡丹帝国”大厦从时装奠基。1950年，自己开设服装公司，1959年成为巴黎一流的成衣设计师。皮尔·卡丹注重创新，敢于突破传统。他设计的女装富有时代感、青春感和生命力，色彩鲜艳，线条明朗，雕塑感强。1978年，皮尔·卡丹以非常的胆识首次到中国访问，随后又成功地举办了时装展览，成为第一个开拓中国时装市场的外国时装设计大师，皮尔·卡丹服装在中国已成为高档名牌的象征。日本人曾经都穿传统的和服，但现在也成为卡丹时装的重要市场。案例分析二皮尔，卡丹是世界著名的时装设计大师，他的事业不只限除经营时装外，卡丹还涉及其他多个行业，如设计家具、灯具、装饰品、设计飞机、汽车、开办综合文艺中心等。1981年，皮尔·卡丹在饮食服务业的成功，得益于他的一系列独特经营战略。首先，服务对象发生了变化，美心餐厅历史悠久，传统上是俱乐部式的高级餐厅，仅对达官贵人开放。皮尔·卡丹在保持餐厅风格和一流水平的前提下，使餐厅服务对象大众化，并强调为顾客提供优质服务，将简单的用膳提高到享受服务质量的新的高度；其次，在餐厅管理上大胆革新。美心餐厅从经理到普通服务人员，都经过严格挑选，如北京美心餐厅开业时，卡丹从法国餐厅世家的家族成员中挑选了一位经理，这位在法国本土表现出色的餐厅经理，面对中国环境，不能改变经营策略，显得一筹莫展。卡丹及时选取派了新经理，使业务步入正轨。对普通工作人员，餐厅也要严格“考试”。美心餐厅以高标准要求工作人员，最大限度地保证每一级管理人员和工作人员的水平，从而确保整个餐厅的服务质量；再次，在服务特色上，美心餐厅针对客人的心理需求，提供与众不同的服务，如餐厅准备了专用火柴和印有美心字样的小礼物送给客人。除经营时装外，卡丹还涉及其他多个行业，如设计家具、灯具、装饰案例问题：(1)分析皮尔·卡丹公司的总体战略类型，说明你的理由。(2)在华外资企业的数量在增加。根据皮尔·卡丹的实践，你认为影响合资战略成功与否的因素又哪些？案例问题：案例分析三“老牌”企业的竞争海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的c市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60％以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量．但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。案例分析三“老牌”企业的竞争省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制．金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标．但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞．公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资．库房出现了无头帐，查无所查，连货去哪儿了都不知道。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满倌心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插．如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?问题：（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略?（3）海清啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满倌心。他们案例分析四在美国，本田这家东京公司的AcuraMDX运动型多用车和奥德赛商务车等车型几乎供不应求。在日本，十大畅销车型中有四款是本田车，本田击败了其对手尼桑而成为继丰田之后的日本第二大汽车制造商。但是，本田汽车在欧洲市场却经历了一次严重的衰退。据报道，在截至2001年度里，日本在英国及欧洲大陆亏损了近5亿美元。本田汽车在十年前开始制造汽车的时候就犯了一个严重的战略错误，从而间接导致了今天本田在欧洲市场上挣扎的局面。公司高层管理人员没有预测到英镑相对于欧元汇率的大幅提升，导致在伦敦工厂生产的汽车价格高于其他在欧洲大陆生产的竞争车型。由于销售规模的减少，伦敦工厂的产出量仅为生产能力的50%。本田公司最大的问题出自其产品线中的漏洞：超小型汽车。当1升排气量汽车在美国销售惨败时，在欧洲和日本却供应不足。案例分析四在美国，本田这家东京公司的AcuraMDX运动本田公司向来善于直面所有挑战，但在欧洲问题上却尽显其脆弱。尽管在本田的全球销量中，来自欧洲的贡献不足10%，但对于公司来说，欧洲市场的重要性非同寻常，原因在于，本田在美国的销售如果出现衰退的话，公司将没有任何安全港湾——公司90%的利润来源于美国。鉴于以上原因，本田汽车针对欧洲市场进行了新的战略调整。首先不断增加从英国以外的供应商处以低廉的价格购买零部件，并加快更新其产品线。2001年初，一款改型的、内室更宽敞的五门思域汽车在英国下线。为了提高英国工厂的产量，开始向美国和日本出口优良的三门思域车，将英国生产的CR-V轻便SUV出口到美国来壮大在日本生产的CR-V队伍。其次，由于1升排量的汽车已经成为历史，日本在欧洲新的自救方案是推出一款全新的五门小汽车——飞度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排气量为1.3升的飞度，其发动机的动力性优于丰田车的竞争系列Vitz，并具有很多可爱的特点，包括可以平放四个座位，包括司机的座位，这对于喜欢装载自行车或者在旅行过程中在车上睡觉的年轻人而言，这确实是一个卖点。本田公司向来善于直面所有挑战，但在欧洲问题上却尽显其脆弱。尽请回答：1.本田汽车公司针对欧洲市场，都采取了哪些竞争战略以实现竞争优势？2.通常我们从哪些方面来评估企业采取某种竞争战略的机会？分别阐述。请回答：案例分析五神舟电脑的成功秘诀今年整个IT业都笼罩着"下滑"和"裁员"的阴影，前不久，国内品牌机老大联想宣布下调预期，继而宣布裁员，业界哗然。联想集团总裁杨元庆甚至直言：联想的冬天已经到来了。其他品牌的日子也不好过，业内较乐观的认识是，中国IT业可能要到明年下半年才能有所好转。然而在这种环境下，还有一个新生品牌生生不息，表现出强大的生命力和强劲的增长势头，这个就是以"霹雳风暴"走红神州的神舟电脑。

案例分析五神舟电脑的成功秘诀淡市破万台神舟电脑公司成立于2000年9月，于2001年4月正式上市，到目前为止，已经拥有"新祺"、"新禧"、"新瑞"、"新梦"四个系列达十几种产品。神舟电脑采用"特许加盟，连锁经营"的经营模式，吸引了各地区许多优秀的经销商踊跃加盟，产品上市仅半年多，加盟店就已经达到500多家，产品遍布全国各地。在十月份，神舟电脑的销量突破八千台，而在十一月份一举突破一万台大关。虽然神舟电脑现在的市场占有份额还是比较低，但其每个月保持25％以上的增长速度，是其它品牌无法比拟的。2001年可算是神舟电脑旗开得胜的一年，到底神舟电脑成功的秘诀是什么？神舟电脑董事长吴海军表示，神舟电脑之所以能取得成功，主要是因为神舟电脑具有"总成本领先"的优势。淡市破万台

PC业到底竞争什么

PC业发展到今天，品牌机已经没有什么神秘感可言了。PC就是由七大部件组成，技术发展到今天，像CPU、芯片、硬盘和内存等部件的核心技术，已经相当成熟了，一般相同型号的产品性能都差不多，而且PC的操作系统基本上是Microsoft公司的"视窗"或者是Linux，所以现在的品牌机具有相当高的同质化，同等配置的不同品牌电脑，整体性能往往相差无几。各品牌存在的差异化目前主要表现在两个方面：首先是产品外形的差异，如透明机箱、家电化设计的机箱，但是这种差异不能形成竞争壁垒，竞争品牌可以快速模仿，所以这种差异只是时间差异，而不能构成长久的竞争差异。其次是产品的应用差异，主要以PC＋应用为主，同样这种差异对手也可以快速复制，如因特网电脑。因此，DELL模式决定了DELL的产品卖得就是比COMPAQ便宜，这也是DELL能快速胜出COMPAQ的根本原因。我们相信，消费者永远是最理性、最精明的。这就决定了价格已经成了品牌机市场竞争的主导因素。谁的价格最合理，谁的产品就受欢迎。所以当神舟电脑推出仅售￥4999元的P4电脑时，在业界引起强烈的反响，并得到消费者的热烈欢迎，其销量差不多占了总销量的一半。PC业到底竞争什么神舟凭什么竞争？为什么神舟电脑能做到如此低的价格？我们可以通过分析PC产业链（CPU、OS－－芯片制造－－板卡制造－－PC组装－－流通－－用户）来理解。产业链表明，越往前端靠，谁的技术含量就越高，产品的获利能力就越强，而最前端的CPU、操作系统，还有芯片的核心技术，基本上由Intel、AMD、VIA和Microsoft等公司所垄断，所以国内厂商现阶段只能通过掌握板卡的核心技术来降低生产成本，不过现在国内绝大部分品牌机厂商都不具备板卡生产能力，只处于"组装"链节，神舟电脑从进入产业的竞争开始就处于较高的起点，一开始就掌握了PC其中两个部件（主板和显卡）的核心技术，自主进行板卡研发生产，自然就具有成本控制的优势。神舟凭什么竞争？神舟电脑公司是深圳新天下集团的二级子公司，而新天下集团作为国内知名板卡厂商，其磐英、奔驰主板、小影霸系列显卡在DIY市场早已耳熟能详，其主板和显卡的研发生产技术已经相当成熟了，神舟电脑的崛起，使神舟电脑成为国内继联想电脑之后的，第二家具有板卡研发生产能力的品牌机厂商。目前所有神舟电脑使用的主板和显卡，全部由神舟电脑自主研发生产的，相比其他连主板和显卡都要采购的厂商，成本自然就比较低了。神舟电脑董事长吴海军认为，如果品牌机的所有部件都是采购回来，然后才可以生产整机的话，那只能称为电脑组装，如果关键部件属于自己生产的产品，那就可以归入到电脑制造行列了。根据"利润四分说"可知，一台电脑的利润可以分成四个部分：研发利润、生产利润、销售利润、品牌利润，其中生产利润是相当可观的一部分，目前也只有联想电脑和神舟电脑才享有这部分生产利润，也只有这两家才称得上是电脑制造。对于神舟电脑这个新生品牌来说，能进行电脑制造，成本当然就比较低了。占尽优势，优化成本神舟电脑公司是深圳新天下集团的二级子公司，而新天下集团作为国神舟电脑虽然是新生品牌，不过推出时占尽天时、地利与人和，从而使成本降到最低。天时：今年CPU、硬盘、内存还有彩显纷纷跳水，价格一降再降，尤其是内存的价格，已经跌入谷底，神舟电脑的价格当然可以定得更低；地利：神舟电脑地处中国硬件配件市场集散地的深圳，珠三角的PC配套能力极强，很多配件可以就地采购，除了可以拿到更好的价格外，还可以节省一大笔时间成本和运费成本；人和：新天下集团从事IT业已经有六年历史，和上游厂商，有良好的合作关系，神舟电脑也获得他们最大的支持。同时，神舟电脑公司属于高新企业，所以也获得本地政府的大力支持。神舟电脑虽然是新生品牌，不过推出时占尽天时、地利与人和，从问题：1. 神舟电脑的“成本领先”战略优势主要来源于哪几个方面？会面临哪些风险？2. 低成本领先战略对本行业发展有何影响？3. 你认为“PC业到底竞争什么”？4. 构建神舟电脑的价值链分析模型并阐明利润源，你认为神舟电脑的核心专长在哪里？问题：第5章战略类型

第5章战略类型

第5章战略类型1掌握企业国际化战略的实现方式2

34学习目标掌握企业总体战略的类型和利弊掌握企业基本竞争战略的特点与实施途径1掌握企业国际化战略的实现方式234学习目标案例：两种战略，两种命运

10年前，万科与金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，然而，到了新世纪，万科已发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999两年亏损之后，2000年继续亏损，亏损额达到60527万元。两家企业如此大的反差与它们的经营战略有直接的关系。情境导入案例：两种战略，两种命运情境导入（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业上市头两年，万科1993年实现营业收入10.84亿元,税后利润1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元，同比增长33.8%和122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1994年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个子公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。（一）相似的基础----综合的商贸多元化企业上市头两年，万科但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家开始宏观调控，实行紧缩银根，控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。为了应对这种情况，两家公司采取不同的发展战略：金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，1994年虽然两公司都保持利润的一定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92％，而金田的房地产收入只占总收入的31.92％，比纺织和商贸的比例还小。但是1994年，两家企业的战略已出现分化迹象，由于1993年（二）两公司经营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种截然不同的道路。“在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20％以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。（二）两公司经营的两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营房地产集中。（2）从多品种经营向住宅集中。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润301237万元，同比增长31.46％。与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整课前思考1、金田与万科分别选择了什么样的战略？其特点是什么？2、你怎么看待专业化与多元化战略？课前思考主要讲授的内容5.1企业总体战略5.2企业国际化经营战略5.3企业基本竞争战略主要讲授的内容5.1企业总体战略授课单元5.1企业总体战略授课单元5.1企业总体战略5.1.1稳定型战略 5.1.2增长型战略5.1.3紧缩型战略主要内容主要内容5.1.1稳定型战略 稳定型战略（P175）稳定型战略是在企业的内外环境约束下，企业使自身的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。1、稳定型战略的类型无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略5.1.1稳定型战略 稳定型战略（P175）2、稳定型战略的优点（1）企业经营风险相对较小（2）企业不必改变原有的资源分配模式（3）保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调（4）保持人员的相对稳定性（5）能给企业一个较好的修整期2、稳定型战略的优点（1）企业经营风险相对较小3、稳定型战略的缺点（1）风险很大（2）如果对特定市场的需求把握不准，企业可能更加被动（3）风险意识减弱3、稳定型战略的缺点（1）风险很大4、稳定型战略的影响因素（1）外部环境宏观经济环境会影响企业所处的外部环境；产业的技术创新速度；消费者需求的偏好变动；产品生命周期；竞争格局（2）企业实力4、稳定型战略的影响因素（1）外部环境5.1.2增长型战略（P167）1、密集型发展战略（1）市场渗透（2）产品开发（3）市场开发5.1.2增长型战略（P167）1、密集型发展战略2、一体化发展战略（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化纵向一体化战略的优点：①可以实现在销售、采购、控制和其他领域内的规模边际效益；②可以降低供给和需求的风险；③可以抵消议价实力与投入成本扭曲④可以提高竞争力2、一体化发展战略纵向一体化战略的缺点：①要求生产的规模经济性②增加对企业资金的需求③降低了机动性④降低了企业在技术、研发方面的开放性⑤弱化激励⑥增加了管理控制的难度纵向一体化战略的缺点：①要求生产的规模经济性（3）水平一体化水平一体化的优点：①有利于形成规模经济②减少竞争对手③便于生产能力的扩张水平一体化的缺点：①管理协调难度加大②政府法规的限制（3）水平一体化水平一体化的优点：3、多元化发展战略（1）同心多元化市场开发型、产品开发型、产品市场开发型（2）水平多元化技术关系多元化、市场营销关系多元化、资源多元化（3）复合多元化资金关系多元化、人才关系多元化、信用多元化、联合多元化3、多元化发展战略（1）同心多元化（4）多元化发展战略的优点①产生协同效应②分散经营风险③增强市场力量④有利于提高资本利用效率⑤有利于培养公司的整体竞争优势⑥有利于寻求新的发展机遇（4）多元化发展战略的优点①产生协同效应（5）多元化发展战略的缺点①企业资源分散，原有竞争优势丧失②管理成本上升，管理难度增大③行业进入风险和退出壁垒大④有可能导致企业核心能力的缺失或削弱，险入大而不强的尴尬境地。（5）多元化发展战略的缺点①企业资源分散，原有竞争优势丧失（6）多元化战略的适用条件①需求增长率的停滞②市场集中程度③需求的不确定性④企业内部有实现多样化的潜力⑤与企业经营目标有差距（6）多元化战略的适用条件①需求增长率的停滞小案例百事可乐的发展之路百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。这时可口可乐在其饮料基础设施上投入深度开发。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万。可口可乐公司只有3.3万名雇员，而赢利是百事可乐的两倍。小案例百事可乐的发展之路百事可乐的发展也经历了从扩张1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事账下。百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，5.1.3紧缩型战略（P179）俄罗斯著名作家托尔斯泰写过这样一个故事：有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收获甚微。一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地往前跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地往前跑……有人告诉他，你到该往回跑的时候了，不然，你就完了。农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地，更多的金钱，更多的享受。可是，他终因心衰力竭，倒地而亡。5.1.3紧缩型战略（P179）俄罗斯著名作家托尔斯泰写当企业面临不利的外部经营环境和由于自身决策失误造成的巨大风险时常常需要选择紧缩型战略。所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。这只是企业的一种是短期的，暂时的战略选择，是一种以退为进的战略。当企业面临不利的外部经营环境和由于自身决策失误造成的巨大风险1、紧缩型战略有以下特征：①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。②对企业资源的运用采取较为严格的控制措施,尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营资源，③紧缩型战略具有明显的短期性。1、紧缩型战略有以下特征：①对企业现有的产品和市场领域实行从采取紧缩型战略的原因来看,紧缩型战略可以分成以下几类:①适应性紧缩战略②失败性紧缩战略③调整性紧缩战略从采取紧缩型战略的原因来看,紧缩型战略可以分成以下几类:①适2、紧缩型战略的实施途径①抽资转向战略。抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不缩小产销规模和市场占有率，或者企业发现了新的更好的发展机会，因此对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金。企业选择抽资转向战略可以采取以下措施：调整企业组织、降低成本和投资、减少资产、加速企业资产回收。2、紧缩型战略的实施途径①抽资转向战略。②放弃战略(P180)放弃战略是指企业将自己的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。在放弃战略的实施过程中也会遇到一些阻力，具体包括：结构上或经济上的阻力；公司战略上的阻力；管理上的阻力。②放弃战略(P180)③清算战略(P180)清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时，确实毫无希望的情况下，尽早的制定清算战略，企业可以有计划的逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。③清算战略(P180)3、紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的优点：①能帮助企业度过难关②最大限度的降低损失③实现资产的最优组合紧缩型战略的不足：①尺度较难以把握②易引起企业内外部人员的不满3、紧缩型战略的利弊分析紧缩型战略的优点：案例分析PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质疑声一直不断。并且，联想后来的表现也不尽如人意。2002财年，联想仅仅完成了192.7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20%多。2003财年情况进一步严重，只完成了202.3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5%。在三年的时间里，联想累计只完成了50%的销售增长，26%的利润增长。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”案例分析PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。2005年5月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，联想从多元化重新回归到专业化。对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减10%的员工，还是收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。

请问：联想从多元化重新回归到专业化是一种什么战略选择？分析其原因和可能给企业带来的影响？

多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。2005授课单元5.2企业国际化经营战略

授课单元5.2企业国际化经营战略5.2.1国际化战略的类型5.2.2国际化经营战略的管理主要内容5.2.1国际化战略的类型主要内容5.2.1国际化战略的类型国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。按照战略实施的重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。5.2.1国际化战略的类型国际化经营战略是指企业从国内经营走1、国际化战略：企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。2、多国本土化战略：要根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务.3、全球化战略：向世界市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润。4、跨国战略：在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。1、国际化战略：企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，5.2.2国际化经营战略的管理1、选择进入国际市场的方式企业进入国际市场的方式主要有：商品出口技术授权和特许经营直接投资合同安排5.2.2国际化经营战略的管理1、选择进入国际市场的方式小案例海尔集团的跨国经营战略(l)出口经营从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。在出口地区的分布上，欧美国家占6O%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。小案例海尔集团的跨国经营战略(l)出口经营(2)海外投资海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月，马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月，海尔中东有限公司成立。企业国际化的真正重心是在在美国投资建厂。这一计划1999年进入战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。(2)海外投资2、组织结构设计企业的国际化经营一般要经历五个阶段，每个阶段对组织结构的要求是不一样的。第一阶段，通过本国的代理商出口部分产品，所有的出口事务通过设立出口部来解决。第二阶段，企业建立自己的销售公司并在其他国家设立办事处以减少中间商。这时企业建立出口事业部来管理国外销售办事处。第三阶段，公司在主要国家投资建立生产设施，这时企业便建立国际部负责国外的业务。第四阶段，企业在东道国设立分公司或子公司，这时企业在投资国建立了生产部门和其它管理职能部门(如研究开发部、财务、营销等部门)。第五阶段，企业有全球的人事、研