企业战略和战略管理课件

企业战略管理和金生

天津大学管理学院工商管理系主任电话：27892250mail:jshe@企业战略管理和金生

简历介绍1学历天津大学自动化仪表专业本科毕业天津大学系统工程硕士MasterofScienceinTechnologyManagement,OfferedbyImperialCollege，LondonUniversity简历介绍1学历简介介绍2相关课题研究天津市产业结构的系统分析国家科委:“技术进步与产业结构研究”天津市工业发展战略研究工业企业技术评价研究企业委托战略研究:建筑企业战略,塑料集团战略,机电公司战略等简介介绍2相关课题研究第一篇引论--战略管理内容简介战略分析环境分析;资源分析;范式和期望;目标和愿景战略选择可选战略;战略评价;战略选择战略实施资源配置;组织结构;文化体系第一篇引论--战略管理内容简介第一章企业战略和战略管理第一节市场竞争和企业战略第二节企业战略和军事战略第三节战略管理的发展历程第四节战略管理的性质第五节战略管理研究的内容第六节战略管理者第一章企业战略和战略管理第一节市场竞争和企业战略第一节市场竞争和企业战略市场经济中的企业如同战场上的军队孙子：兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不查也。对企业也是如此,请看实例:第一节市场竞争和企业战略市场经济中的企业如同战场上的军队企业兵败实例IBM1993年的危机可耐冰箱破产万燕VCD,爱多(胡志标)VCD战略管理与管理咨询Mckinsey&Company：A·T·Kernael;P—E公司我国企业的战略研究和战略管理企业兵败实例IBM1993年的危机IBMin1991IBMin1991IBM1993andafter…IBM1993andafter…实例:麦金西咨询公司成立于:1926年专业顾问:3100人年收入:12亿美元(1992年)除退役专家:3600人分布于不同产业:1993年美国大型企业走马换将:运通:加利伯;IBM:郭士纳(Gerstner);西屋电器:乔登实例:麦金西咨询公司成立于:1926年第二节企业战略和军事战略相同点：建立使命（mission)确定目的、目标

适应环境、把握时机配置资源、取得优势组织管理、协同行动第二节企业战略和军事战略相同点：不同点：企业战略在大多数情况下不以消灭对方为目的竞争和合作同等重要,竞合(co-pitition)不同点：第三节

企业战略管理起源和发展历程见下表第三节

企业战略管理起源和发展历程见下表战略规划系统的发展：第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 50—60 60—70早 70中—80初 80—— 基本财务规划 基于预测的规划 外向性规划 战略管理优先事项 作业控制 增长规划 竞争响应 创造竞争优势主要特征 年度预算、 中期预测、 竞争分析、 战略规划框架、内部功能 静态资源配置 动态资源配置 创造、灵活规 划过程、支援 内聚 价值系统 实现预算 预测未来 战略思考 创造未来战略规划系统的发展：第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶战略规划系统的发展

第一阶段基于财务规划(50-60)决定性优先事项作业控制主要特征年度预算面向功能价值系统实现预算战略规划系统的发展

第一阶段基于财务规划决定性优作业控制主要战略规划系统的发展第二阶段基于预测规划(60----70初期)决定性优先事项为增长而进行有效规划主要特征对环境的中期预测静态资源配置价值系统预测未来战略规划系统的发展第二阶段决定性优为增长而进行有效规划主要特战略规划系统的发展第三阶段外向型规划(70中----80初期)决定性优先事项竞争响应主要特征竞争分析,动态资源配置价值系统战略思考战略规划系统的发展第三阶段决定性优竞争响应主要特征竞争分析,战略规划系统的发展第四阶段战略管理(80----)决定性优先事项创造竞争优势主要特征战略规划框架,创造性、灵活性,参与和支持价值系统创造未来战略规划系统的发展第四阶段战略管理(80----)决定第四节 企业战略的性质一、

企业战略管理的内涵 1企业战略的定义安德鲁斯（K.Andrews）：企业总体战略是一种决策模式，这种模式把企业的目的、方针、政策和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。第四节 企业战略的性质一、

企业战略管理的内涵魁因（J.B.Quinn）：战略是一种模式或计划,他将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。通过战略可以使企业、组织根据自己的优势和劣势，针对预期的环境变化以及竞争对手的行为动向而合理的配置自己的资源。魁因（J.B.Quinn）：战略是一种模式或计划,他将安索夫（H.I.Ansoff）：通过分析企业的共同的经营主线，可把握企业的经营方向，同时企业也可以正确的利用这条经营主线，恰当的指导自己的内部管理。安索夫的企业战略的定义是围绕着企业经营方向提出的是一种狭义的定义。安索夫（H.I.Ansoff）：通过分析企业的共同的经营

明茨伯格（H.Mintzberg）的定义：企业战略可以通过五种规范的定义来加以阐明，即计划（plan）,计策（plot）,模式（pattern）,定位（position）和观念（perspective）等5P’S。从而可以认为战略可以是一种计划，一种计策，一种模式，一种定位，一种观念。 明茨伯格（H.Mintzberg）的定义：企业战略可以通当前的战略的定义 英国战略学者格瑞.约翰森（GerryJohnson）的定义并综合考虑其他学者的论述给出战略的以下定义：

战略是指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。当前的战略的定义 英国战略学者格瑞.约翰森（GerryJo2企业战略管理的定义有了企业战略的定义就不难理解企业战略管理的概念。企业战略管理一词最初由安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。他在1979年又出版了《战略管理论》一书，对企业战略管理的概念作了进一步的阐述。2企业战略管理的定义有了企业战略的定义就不难理解企业战略管理安索夫安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策（战略）相结合而形成的一系列经营管理任务。安索夫安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划拜亚斯美国学者拜亚斯在其1984年出版的《战略管理：规划与实施，概念和案例》一书中指出：战略管理是指对一个组织未来方向做出的决策以及实施这些决策的活动。拜亚斯还指出，战略管理大体可分为战略计划与战略实施两个阶段。拜亚斯美国学者拜亚斯在其1984年出版的《战略管理：规划与实战略管理的定义战略管理是指战略制定、战略决策和战略实施的整个过程。战略制定是指战略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准过程，而战略实施就是安索夫所称的企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的一系列经营管理任务。

战略管理的定义战略管理是指战略制定、战略决策和战略实施的整个战略管理定义的解释该定义强调，战略是为企业创造近期和长远的竞争优势的计划和策略，由于计划的制定和选择决策往往是相对独立的两个过程，战略决策由于涉及到高层的参与而值得特别关注，战略的实施需要与企业日常业务决策相结合，这就使得战略管理--即战略制定、决策和实施不再是一种一次性活动，而是日常经营管理的一部分。战略管理定义的解释该定义强调，战略是为企业创造近二、战略决策的特点经营范围的确定：战略决定干什么？环境适应性：天时地利决定企业成败资源适应性：配置资源以形成竞争优势价值观和期望的影响：人是竞争力的根本二、战略决策的特点经营范围的确定：战略决定干什么？全局性：企业竞争是整体性竞争，全局决定、影响局部，局部让步全局；长远性：解决长远发展问题：如何做成百年老店；生存决定性：回答生死存亡的根本问题；复杂性：不确定因素（社会、政治、文化、经济、法律、技术、人口、国际关系）全局性：企业竞争是整体性竞争，全局决定、影响局部，局部让步全三、企业战略的层次公司战略：有关企业经营方向（在什么产业领域里竞争）的方针策略业务战略：（竞争战略）企业在某个领域进行经营管理以创造竞争优势的策略功能战略：职能部门的业务活动策略1、2两部分是本课研究的重点三、企业战略的层次公司战略：有关企业经营方向（在什么产业领域企业战略的层次竞争战略:怎么做职能战略：各部门怎样做公司战略:做什么企业战略的层次竞争战略:公司战略:第五节战略管理研究的内容一、战略分析环境分析；资源分析；企业文化因素（范式和期望）分析二、战略选择目标和愿景；可选战略；战略评价、选择和决策三、战略实施资源规划；组织结构；人和体系第五节战略管理研究的内容一、战略分析第六节战略管理者企业战略管理者是企业战略的制定者和实施领导者，他们在整个企业战略管理过程中起着关键的作用。企业战略管理者的构成和相互之间的关系、企业战略管理者的素质和能力以及管理方式都直接影响着整个企业战略管理的水平和效果。第六节战略管理者企业战略管理者是企业战略的制定者和一、企业战略管理者的构成战略管理者因企业的性质不同而不同由于公司制企业的法人治理结构比较科学、规范，已形成一套较为完善的战略管理机制。因此我们将以公司制企业为例来讨论战略管理者的构成。一、企业战略管理者的构成战略管理者因企业的性质不同而不同由于对公司制企业，战略管理者通常包括董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。其中董事会和高层管理者起关键作用。对公司制企业，战略管理者通常包括董事会、高层管理者（经理层）1.董事会董事会的基本成员是董事长和董事董事会代表投资者的利益董事会的作用过去(主要在形式上)：批准管理者的建议当前趋势1：参与重大决策制定和指导2董事会成员专业化不直接经营管理1.董事会董事会的基本成员是董事长和董事董事会在企业战略管理中的任务（1）提出企业的宗旨，为高层管理者制定战略确定工作范围；（2）为高层管理者提供参考或指导性意见，审批重大的建议、决策和行动；（3）董事会通过其所设立的委员会1监视内外环境的变化，并提醒管理者这些变化可能给企业带来的影响。

董事会在企业战略管理中的任务（1）提出企业的宗旨，为高层管2.高层管理者由于其专业素质和领导能力，作为高层管理者的经理人员在企业战略管理过程中起着核心作用，其角色职能包括以下三个方面：（1）担任关键角色。具体包括：2.高层管理者由于其专业素质和领导能力，作为①名誉人物作为企业形式上或法律上的领导，需要担负社会、法律、礼节性工作；②领导者角色部署和下达董事会决议，同时激励和指导下级；③沟通者角色建立内外部通畅的信息来源和支持的网络；①名誉人物作为企业形式上或法律上的领导，需要担负社④发言人角色向董事会进行年度汇报，举行新闻发布会等向特定群体和人物提供经营信息；⑤协调者角色协调与公司相关不同群体的不同利益关系；⑥资源分配者角色通过决策和预算等来分配企业的资源；④发言人角色向董事会进行年度汇报，举行新闻发布会等向⑦企业家角色通过引入新的管理方法、新的技术等为企业发展注入活力；⑧谈判人角色代表企业参加与债权人、供应商、消费者等相关团体的谈判。⑦企业家角色通过引入新的管理方法、新的技术等为企业（2）参与或领导制定战略方案（2）参与或领导制定战略方案（3）领导战略的实施战略实施是整个战略管理过程的关键。战略实施过程中，企业职工需要领导者的带动和榜样作用，高层管理者要努力作好这方面的工作。①

树立榜样；②

提出富有远见的设想;③

积极进取性的指标.（3）领导战略的实施战略实施是整个战略管理过程的关键。战略实3.专职计划人员负责收集和分析各种信息数据提出和评价各种可能的战略选择提供战略制定的方法和程序作为战略制定过程中具体的管理者和设计人为各生产经营部门制定分战略提供指导和帮助3.专职计划人员负责收集和分析各种信息数据4.中层管理者 战略的实施者和战略制定的重要参加者,其在战略管理中的作用日益重要: 长处:最了解情况 缺点:可能缺乏整体观念----其最终作用因企业不同而不同4.中层管理者 战略的实施者和战略制定的重要参加者,其在战略二、战略管理的管理风格----由于对环境变化的不同认识和领导人的能力和性格导致对战略管理的不同风格二、战略管理的管理风格----由于对环境变化的不同认识和领导（1）进攻型战略管理认为环境是一种可以利用并可加以控制的因素，他们将焦点放在把握和利用机会上，以企业的增长为首要目标，目前的经营问题只放在第二位。因此这是一种主动型战略，战略管理者们制定的战略不仅仅是适应环境，还要利用甚至改变环境。（1）进攻型战略管理（2）适应型战略管理认为战略就是要适应环境。因为环境中可变因素太多根本无法驾驭，战略管理是对当前环境的认识和把握，是使企业适应当前环境，而不会主动地发现、创造机会。因此这是一种消极、被动的管理方式。（2）适应型战略管理认为战略就是要适应环境。因为环（3）规划型战略管理 认为通过分析外部环境变化和内部自身条件，可以发现企业潜在的优势和劣势、机会和威胁，从而可做出由近及远或由远及近的远近结合的规划。这是将企业的长远发展和近期适应相结合的管理方式。 这是一种相对最为合理的也是目前多数企业普遍采用的管理方式。（3）规划型战略管理 认为通过分析外部环境变化和内部自三、战略管理责任人根据董事会和高层管理者对战略管理参与程度的不同，承担战略管理的责任者有如下四种类型：三、战略管理责任人根据董事会和高层管理者对战略管1.无人负责战略管理 这种情况是指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理/董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守陈规，或是忙于应付日常事务，无暇考虑战略管理。当然这种情况实际上也就不存在战略管理。1.无人负责战略管理 这种情况是指董事会和高层管理人员2.企业家负责战略管理 作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施起决定作用，董事会只提供参考性建议。这或者是由于高层经理人员的能力很强而董事会相对较弱，或者是由于总经理本身就是公司的大股东而董事会处于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股东权力很分散，总经理有较大权力。2.企业家负责战略管理 作为高层经理人员的企业家全权负3.董事会负责战略管理 这是指由董事会负责整个战略管理，即包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。3.董事会负责战略管理 这是指由董事会负责整个战略管理4.共同负责战略管理 这是指董事会和高层经理人员共同参与战略管理，董事会作为公司的最高决策机构负责制定和/或审订战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 ----那种方法最有效随条件应有变化4.共同负责战略管理 这是指董事会和高层经理人员共同参第七节战略形成过程讨论第七节战略形成过程讨论一、战略制定的理性过程和经验过程理性过程：对环境的理性分析，对战略的系统思考和全面评价经验过程：随环境发展和战略实施进行经验演化的过程，在实施中“雕琢”，“应变”，实践中完善，实施部门参与二者结合：理性和直觉的结合；规范和灵活的结合一、战略制定的理性过程和经验过程理性过程：对环境的理性分析，二、战略决策制定的实际过程二、战略决策制定的实际过程问题察觉与酝酿引发信息收集问题确定搜寻设计选择问题察觉与酝酿引发信息收集问题确定搜寻设计选择问题察觉：问题察觉与酝酿；引发问题诊断：信息收集；问题确定方案产生：搜索；设计方案选择：决策过程问题察觉：问题察觉与酝酿；引发问题察觉和酝酿从管理、财务等角度获得初步定性观察个别人受到刺激问题察觉和酝酿从管理、财务等角度获得初步定性观察引发问题已不能忽视在一些绩效指标上得到了反应引发问题已不能忽视信息收集往往是定性信息通过分析信息之间关联和征求意见进行信息的理性化依据外交活动获得支持和赞同信息收集往往是定性信息问题确定倾向于通过定性的争论有可能返回重新引发新问题依据管理经验获得一致问题确定倾向于通过定性的争论搜寻或设计有找寻经验解决办法开始必要时进行设计搜寻或设计有找寻经验解决办法开始选择就适宜性进行筛选考核可行性可能需要授权时下级的建议获得认可可能返回重新进行搜寻或设计选择就适宜性进行筛选本章小结本章小结本章目的： 1阐述战略管理的重要性

2探讨企业战略管理的来源与性质

3系统介绍战略管理的内容 4探讨战略管理的制定过程

5了解战略管理者的构成以及职责本章目的： 1阐述战略管理的重要性

2探讨企业战略管理的本章要点1战略管理与市场经济的关系2战略管理的来源与发展3战略和战略管理的定义4战略决策的特点5战略管理的内容6战略形成过程的不同理论7战略管理者的构成和职责本章要点1战略管理与市场经济的关系本章讨论题1．列举实例说明市场竞争与企业战略管理的关系。2.企业战略和军事战略有何异同？3.列举企业之间在战略上合作以取得发展的实例。4.战略管理的三个任务为何？各自的内容包括哪些？本章讨论题1．列举实例说明市场竞争与企业战略管理的关系。5.战略管理的负责人有几种形式？有几种战略管理的风格?6.在战略管理过程中，战略计划人员的作用是什么？7．定义以下术语，并简短讨论其重要性(1)

战略(2)

战略管理(3)战略实施5.战略管理的负责人有几种形式？有几种战略管理的风格?8．什么是理性主义的战略制定过程，什么是经验主义的战略制定过程，你对战略形成过程有何自己的观察和看法。9．解释为什么战略不能仅仅由战略计划人员来做？为什么所有的管理者亲自参与战略制定和战略实施是有意义的？10.敏兹伯划分的战略管理的实际过程分为几个阶段,各个阶段的特点是什么?8．什么是理性主义的战略制定过程，什么是经验主义的战略制定过企业战略管理和金生

天津大学管理学院工商管理系主任电话：27892250mail:jshe@企业战略管理和金生

简历介绍1学历天津大学自动化仪表专业本科毕业天津大学系统工程硕士MasterofScienceinTechnologyManagement,OfferedbyImperialCollege，LondonUniversity简历介绍1学历简介介绍2相关课题研究天津市产业结构的系统分析国家科委:“技术进步与产业结构研究”天津市工业发展战略研究工业企业技术评价研究企业委托战略研究:建筑企业战略,塑料集团战略,机电公司战略等简介介绍2相关课题研究第一篇引论--战略管理内容简介战略分析环境分析;资源分析;范式和期望;目标和愿景战略选择可选战略;战略评价;战略选择战略实施资源配置;组织结构;文化体系第一篇引论--战略管理内容简介第一章企业战略和战略管理第一节市场竞争和企业战略第二节企业战略和军事战略第三节战略管理的发展历程第四节战略管理的性质第五节战略管理研究的内容第六节战略管理者第一章企业战略和战略管理第一节市场竞争和企业战略第一节市场竞争和企业战略市场经济中的企业如同战场上的军队孙子：兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不查也。对企业也是如此,请看实例:第一节市场竞争和企业战略市场经济中的企业如同战场上的军队企业兵败实例IBM1993年的危机可耐冰箱破产万燕VCD,爱多(胡志标)VCD战略管理与管理咨询Mckinsey&Company：A·T·Kernael;P—E公司我国企业的战略研究和战略管理企业兵败实例IBM1993年的危机IBMin1991IBMin1991IBM1993andafter…IBM1993andafter…实例:麦金西咨询公司成立于:1926年专业顾问:3100人年收入:12亿美元(1992年)除退役专家:3600人分布于不同产业:1993年美国大型企业走马换将:运通:加利伯;IBM:郭士纳(Gerstner);西屋电器:乔登实例:麦金西咨询公司成立于:1926年第二节企业战略和军事战略相同点：建立使命（mission)确定目的、目标

适应环境、把握时机配置资源、取得优势组织管理、协同行动第二节企业战略和军事战略相同点：不同点：企业战略在大多数情况下不以消灭对方为目的竞争和合作同等重要,竞合(co-pitition)不同点：第三节

企业战略管理起源和发展历程见下表第三节

企业战略管理起源和发展历程见下表战略规划系统的发展：第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 50—60 60—70早 70中—80初 80—— 基本财务规划 基于预测的规划 外向性规划 战略管理优先事项 作业控制 增长规划 竞争响应 创造竞争优势主要特征 年度预算、 中期预测、 竞争分析、 战略规划框架、内部功能 静态资源配置 动态资源配置 创造、灵活规 划过程、支援 内聚 价值系统 实现预算 预测未来 战略思考 创造未来战略规划系统的发展：第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶战略规划系统的发展

第一阶段基于财务规划(50-60)决定性优先事项作业控制主要特征年度预算面向功能价值系统实现预算战略规划系统的发展

第一阶段基于财务规划决定性优作业控制主要战略规划系统的发展第二阶段基于预测规划(60----70初期)决定性优先事项为增长而进行有效规划主要特征对环境的中期预测静态资源配置价值系统预测未来战略规划系统的发展第二阶段决定性优为增长而进行有效规划主要特战略规划系统的发展第三阶段外向型规划(70中----80初期)决定性优先事项竞争响应主要特征竞争分析,动态资源配置价值系统战略思考战略规划系统的发展第三阶段决定性优竞争响应主要特征竞争分析,战略规划系统的发展第四阶段战略管理(80----)决定性优先事项创造竞争优势主要特征战略规划框架,创造性、灵活性,参与和支持价值系统创造未来战略规划系统的发展第四阶段战略管理(80----)决定第四节 企业战略的性质一、

企业战略管理的内涵 1企业战略的定义安德鲁斯（K.Andrews）：企业总体战略是一种决策模式，这种模式把企业的目的、方针、政策和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。第四节 企业战略的性质一、

企业战略管理的内涵魁因（J.B.Quinn）：战略是一种模式或计划,他将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。通过战略可以使企业、组织根据自己的优势和劣势，针对预期的环境变化以及竞争对手的行为动向而合理的配置自己的资源。魁因（J.B.Quinn）：战略是一种模式或计划,他将安索夫（H.I.Ansoff）：通过分析企业的共同的经营主线，可把握企业的经营方向，同时企业也可以正确的利用这条经营主线，恰当的指导自己的内部管理。安索夫的企业战略的定义是围绕着企业经营方向提出的是一种狭义的定义。安索夫（H.I.Ansoff）：通过分析企业的共同的经营

明茨伯格（H.Mintzberg）的定义：企业战略可以通过五种规范的定义来加以阐明，即计划（plan）,计策（plot）,模式（pattern）,定位（position）和观念（perspective）等5P’S。从而可以认为战略可以是一种计划，一种计策，一种模式，一种定位，一种观念。 明茨伯格（H.Mintzberg）的定义：企业战略可以通当前的战略的定义 英国战略学者格瑞.约翰森（GerryJohnson）的定义并综合考虑其他学者的论述给出战略的以下定义：

战略是指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。当前的战略的定义 英国战略学者格瑞.约翰森（GerryJo2企业战略管理的定义有了企业战略的定义就不难理解企业战略管理的概念。企业战略管理一词最初由安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。他在1979年又出版了《战略管理论》一书，对企业战略管理的概念作了进一步的阐述。2企业战略管理的定义有了企业战略的定义就不难理解企业战略管理安索夫安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策（战略）相结合而形成的一系列经营管理任务。安索夫安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划拜亚斯美国学者拜亚斯在其1984年出版的《战略管理：规划与实施，概念和案例》一书中指出：战略管理是指对一个组织未来方向做出的决策以及实施这些决策的活动。拜亚斯还指出，战略管理大体可分为战略计划与战略实施两个阶段。拜亚斯美国学者拜亚斯在其1984年出版的《战略管理：规划与实战略管理的定义战略管理是指战略制定、战略决策和战略实施的整个过程。战略制定是指战略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准过程，而战略实施就是安索夫所称的企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的一系列经营管理任务。

战略管理的定义战略管理是指战略制定、战略决策和战略实施的整个战略管理定义的解释该定义强调，战略是为企业创造近期和长远的竞争优势的计划和策略，由于计划的制定和选择决策往往是相对独立的两个过程，战略决策由于涉及到高层的参与而值得特别关注，战略的实施需要与企业日常业务决策相结合，这就使得战略管理--即战略制定、决策和实施不再是一种一次性活动，而是日常经营管理的一部分。战略管理定义的解释该定义强调，战略是为企业创造近二、战略决策的特点经营范围的确定：战略决定干什么？环境适应性：天时地利决定企业成败资源适应性：配置资源以形成竞争优势价值观和期望的影响：人是竞争力的根本二、战略决策的特点经营范围的确定：战略决定干什么？全局性：企业竞争是整体性竞争，全局决定、影响局部，局部让步全局；长远性：解决长远发展问题：如何做成百年老店；生存决定性：回答生死存亡的根本问题；复杂性：不确定因素（社会、政治、文化、经济、法律、技术、人口、国际关系）全局性：企业竞争是整体性竞争，全局决定、影响局部，局部让步全三、企业战略的层次公司战略：有关企业经营方向（在什么产业领域里竞争）的方针策略业务战略：（竞争战略）企业在某个领域进行经营管理以创造竞争优势的策略功能战略：职能部门的业务活动策略1、2两部分是本课研究的重点三、企业战略的层次公司战略：有关企业经营方向（在什么产业领域企业战略的层次竞争战略:怎么做职能战略：各部门怎样做公司战略:做什么企业战略的层次竞争战略:公司战略:第五节战略管理研究的内容一、战略分析环境分析；资源分析；企业文化因素（范式和期望）分析二、战略选择目标和愿景；可选战略；战略评价、选择和决策三、战略实施资源规划；组织结构；人和体系第五节战略管理研究的内容一、战略分析第六节战略管理者企业战略管理者是企业战略的制定者和实施领导者，他们在整个企业战略管理过程中起着关键的作用。企业战略管理者的构成和相互之间的关系、企业战略管理者的素质和能力以及管理方式都直接影响着整个企业战略管理的水平和效果。第六节战略管理者企业战略管理者是企业战略的制定者和一、企业战略管理者的构成战略管理者因企业的性质不同而不同由于公司制企业的法人治理结构比较科学、规范，已形成一套较为完善的战略管理机制。因此我们将以公司制企业为例来讨论战略管理者的构成。一、企业战略管理者的构成战略管理者因企业的性质不同而不同由于对公司制企业，战略管理者通常包括董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。其中董事会和高层管理者起关键作用。对公司制企业，战略管理者通常包括董事会、高层管理者（经理层）1.董事会董事会的基本成员是董事长和董事董事会代表投资者的利益董事会的作用过去(主要在形式上)：批准管理者的建议当前趋势1：参与重大决策制定和指导2董事会成员专业化不直接经营管理1.董事会董事会的基本成员是董事长和董事董事会在企业战略管理中的任务（1）提出企业的宗旨，为高层管理者制定战略确定工作范围；（2）为高层管理者提供参考或指导性意见，审批重大的建议、决策和行动；（3）董事会通过其所设立的委员会1监视内外环境的变化，并提醒管理者这些变化可能给企业带来的影响。

董事会在企业战略管理中的任务（1）提出企业的宗旨，为高层管2.高层管理者由于其专业素质和领导能力，作为高层管理者的经理人员在企业战略管理过程中起着核心作用，其角色职能包括以下三个方面：（1）担任关键角色。具体包括：2.高层管理者由于其专业素质和领导能力，作为①名誉人物作为企业形式上或法律上的领导，需要担负社会、法律、礼节性工作；②领导者角色部署和下达董事会决议，同时激励和指导下级；③沟通者角色建立内外部通畅的信息来源和支持的网络；①名誉人物作为企业形式上或法律上的领导，需要担负社④发言人角色向董事会进行年度汇报，举行新闻发布会等向特定群体和人物提供经营信息；⑤协调者角色协调与公司相关不同群体的不同利益关系；⑥资源分配者角色通过决策和预算等来分配企业的资源；④发言人角色向董事会进行年度汇报，举行新闻发布会等向⑦企业家角色通过引入新的管理方法、新的技术等为企业发展注入活力；⑧谈判人角色代表企业参加与债权人、供应商、消费者等相关团体的谈判。⑦企业家角色通过引入新的管理方法、新的技术等为企业（2）参与或领导制定战略方案（2）参与或领导制定战略方案（3）领导战略的实施战略实施是整个战略管理过程的关键。战略实施过程中，企业职工需要领导者的带动和榜样作用，高层管理者要努力作好这方面的工作。①

树立榜样；②

提出富有远见的设想;③

积极进取性的指标.（3）领导战略的实施战略实施是整个战略管理过程的关键。战略实3.专职计划人员负责收集和分析各种信息数据提出和评价各种可能的战略选择提供战略制定的方法和程序作为战略制定过程中具体的管理者和设计人为各生产经营部门制定分战略提供指导和帮助3.专职计划人员负责收集和分析各种信息数据4.中层管理者 战略的实施者和战略制定的重要参加者,其在战略管理中的作用日益重要: 长处:最了解情况 缺点:可能缺乏整体观念----其最终作用因企业不同而不同4.中层管理者 战略的实施者和战略制定的重要参加者,其在战略二、战略管理的管理风格----由于对环境变化的不同认识和领导人的能力和性格导致对战略管理的不同风格二、战略管理的管理风格----由于对环境变化的不同认识和领导（1）进攻型战略管理认为环境是一种可以利用并可加以控制的因素，他们将焦点放在把握和利用机会上，以企业的增长为首要目标，目前的经营问题只放在第二位。因此这是一种主动型战略，战略管理者们制定的战略不仅仅是适应环境，还要利用甚至改变环境。（1）进攻型战略管理（2）适应型战略管理认为战略就是要适应环境。因为环境中可变因素太多根本无法驾驭，战略管理是对当前环境的认识和把握，是使企业适应当前环境，而不会主动地发现、创造机会。因此这是一种消极、被动的管理方式。（2）适应型战略管理认为战略就是要适应环境。因为环（3）规划型战略管理 认为通过分析外部环境变化和内部自身条件，可以发现企业潜在的优势和劣势、机会和威胁，从而可做出由近及远或由远及近的远近结合的规划。这是将企业的长远发展和近期适应相结合的管理方式。 这是一种相对最为合理的也是目前多数企业普遍采用的管理方式。（3）规划型战略管理 认为通过分析外部环境变化和内部自三、战略管理责任人根据董事会和高层管理者对战略管理参与程度的不同，承担战略管理的责任者有如下四种类型：三、战略管理责任人根据董事会和高层管理者对战略管1.无人负责战略管理 这种情况是指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理/董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守陈规，或是忙于应付日常事务，无暇考虑战略管理。当然这种情况实际上也就不存在战略管理。1.无人负责战略管理 这种情况是指董事会和高层管理人员2.企业家负责战略管理 作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施起决定作用，董事会只提供参考性建议。这或者是由于高层经理人员的能力很强而董事会相对较弱，或者是由于总经理本身就是公司的大股东而董事会处于其控制下，或者是由于在股份分散的大型股份有限公司中，股东权力很分散，总