打造高效团队课件-002

24十二月2022打造高效团队PPT17十二月2022打造高效团队PPT1PP-2“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？PP-2“团队”与“群体”有什么不同？2团队

team

1．自主性群体group2．思考性

3．协作性

条件：PP-3团队team1．自主性群体group2．思考性33PP-4团队

监督者角色群体顾问角色伙伴角色教练角色PP-4团队监督者角色群体顾问角色伙伴角色教练角色4PP-5①团队的第一个前提是“自主性”。你会不会出现以下情况：A、公司的事情让我放心不下B、单位的事情等我拍板PP-5①团队的第一个前提是“自主性”。5PP-6①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？A、回报：指承诺上级的要求的事情要写在笔记本上，看下面员工是否有反馈。B、沟通：指是你走出去和他们沟通而不是等别人来和你沟通。（1、员工不自主是因为他不知道哪些是他的事情；2、他知道是他的事情，但他不知道要先做；3、自动自发的人要给他的权利越来越多，不自动自发的人要给他的权利要少些；4、干部的权利要每半年调整一次。）PP-6①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，6PP-7参考作法

厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。

重申他可以自主处理的权限并记录。

确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。

和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。

时时提醒他未能自动自发的地方。PP-7参考作法厘清你的“授权范围”与他的“有效操作7PP-8②团队的第二个前提是“思考性”。一个公司的意见或者想法70%是下面员工想出来的，但是，现实企业正好相反，都是领导在想事情，下面员工等领导指挥做事。什么叫干部：看别人看不到的问题，想别人想不到的方法。PP-8②团队的第二个前提是“思考性”。8PP-9②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？会不会对这个问题点寻求对策？PP-9②团队的第二个前提是“思考性”。我自己会不会经常发9PP-10参考作法

检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。PP-10参考作法检查每个人的新知摄取量——包括10PP-11参考作法

检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。新知摄取量：产业信息的收集和传阅。

要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。改良意见：要求你的下属给出进度和方法。PP-11参考作法检查每个人的新知摄取量——包括11PP-12参考作法

模仿他人+改良优化=创新改良优化：提高和增加了新的价值。创新：人家先做，我们跟着做不是创新，人家都做，我们没有差异，也不是创新。

打破一些没有必要的习惯或规定。习惯：事情一旦习惯就会形成惰性。PP-12参考作法模仿他人+改良优化=12PP-13③团队的第三个前提是“协作性”。应该做到，公司里的事情是大家的事情！PP-13③团队的第三个前提是“协作性”。13PP-14③团队的第三个前提是“协作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？PP-14③团队的第三个前提是“协作性”。我能不能接受一个14PP-15

检查公司里有哪些事情是“自顾自”。（公司办活动的时候很容易发现谁“自顾自”）

针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。（每个公司都有很难沟通的事，要把难沟通的事情不断要求，直到可以解决）

在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。参考作法

PP-15检查公司里有哪些事情是“自顾自”。15PP-16PP-16161、在自己上司面前不要提起自己的下属；2、出现问题要先检讨自己部门的失误PP-17

在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。个人奖金团队奖金后勤奖金特别奖金1、信息通常隐藏在第一线；在第一线摆上卡片，把客户说的信息写在卡片上交给领导参考。1、在自己上司面前不要提起自己的下属；PP-17在工17PP-18冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0·传统观点·进步观点·互动观点PP-18冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0·传统观点18PP-19

传统观点：认为冲突时负面的；进步观点：认为冲突时一种人性，应该沟通；互动观点：利用脑力激荡来改善决策。PP-19传统观点：认为冲突时负面的；19PP-20

开会前对敏感问题应先个别沟通。

不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi技术）经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。参考作法

凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。自信+负责/道德+操守/牺牲+奉献1、可以增加公司的收入和产量；2、可以降低公司的成本；3、可以提高客户的满意度。PP-20开会前对敏感问题应先个别沟通。参考作法20PP-21处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（逃避）●（抗争）PP-21处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（逃避）21●（自我牺牲）：没有主见●（抗争）：固执己见PP-22处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（逃避）：为反对而反对●（妥协）●（团队协作）：敢于说出自己的想法，但又愿意配合大家●（自我牺牲）：没有主见●（抗争）：固执己见PP-22处22PP-23

有争议性的问题可以先搁置。参考作法

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。你让一步，我让一步。把不是问题的问题先抛开。双方各出条件交换。解决问题先从容易的开始PP-23有争议性的问题可以先搁置。参考作法23PP-24

有争议性的问题可以先搁置。

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。参考作法

对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。PP-24有争议性的问题可以先搁置。参考作法24PP-25

有争议性的问题可以先搁置。

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。参考作法

对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。

公司决定的就是对的。（麦当劳准则）PP-25有争议性的问题可以先搁置。参考作法25WWW-26补充WWW-26补充26PP-27停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门EPP-27停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D27PP-28参考作法

强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。

再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。

积压公文的弊病非得解决不可。美国经验+

日本经验PP-28参考作法强力要求下属与下属之间先自行解决问28PP-29变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门EPP-29变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）29PP-30我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

——

美国

管理文摘PP-30我坚信经理人应该迈向自己的工30PP-31参考作法

总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。PP-31参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎31PP-32参考作法

总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。

项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。PP-32参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎32PP-33项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。PP-33项目经理要快速回报过程中的重要事故、33PP-34项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。

项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相剋的地方，且提出最妥善的对应之道。PP-34项目经理要快速回报过程中的重要事故、项34PP-35团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。PP-35团队有如一个“冰山”，看35PP-36PP-3636共同危机感PP-37共同目标共同意识与共同责任共识

——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。

共同危机感PP-37共同目标共同意识与共识——

37PP-38不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（

布莱克-莫顿模式

）PP-38不管是“X理论”还是“Y理论”；38PP-39乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）123456789低高关心工作987654321高低关心员工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理无为而治管理（1，1）·员工教育程度高·产品技术含量多·市场竞争激烈·公司需要创新PP-39乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）139PP-40乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）123456789低高关心工作987654321高低关心员工（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理无为而治管理（1，1）·员工教育程度一般·作业流程标准化·市场竞争较规范·公司以大量生产为主PP-40乡村俱乐部管理（1，9）权威—服从管理（9，1）14024十二月2022打造高效团队PPT17十二月2022打造高效团队PPT41PP-42“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？PP-2“团队”与“群体”有什么不同？42团队

team

1．自主性群体group2．思考性

3．协作性

条件：PP-43团队team1．自主性群体group2．思考性343PP-44团队

监督者角色群体顾问角色伙伴角色教练角色PP-4团队监督者角色群体顾问角色伙伴角色教练角色44PP-45①团队的第一个前提是“自主性”。你会不会出现以下情况：A、公司的事情让我放心不下B、单位的事情等我拍板PP-5①团队的第一个前提是“自主性”。45PP-46①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？A、回报：指承诺上级的要求的事情要写在笔记本上，看下面员工是否有反馈。B、沟通：指是你走出去和他们沟通而不是等别人来和你沟通。（1、员工不自主是因为他不知道哪些是他的事情；2、他知道是他的事情，但他不知道要先做；3、自动自发的人要给他的权利越来越多，不自动自发的人要给他的权利要少些；4、干部的权利要每半年调整一次。）PP-6①团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，46PP-47参考作法

厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。

重申他可以自主处理的权限并记录。

确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。

和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。

时时提醒他未能自动自发的地方。PP-7参考作法厘清你的“授权范围”与他的“有效操作47PP-48②团队的第二个前提是“思考性”。一个公司的意见或者想法70%是下面员工想出来的，但是，现实企业正好相反，都是领导在想事情，下面员工等领导指挥做事。什么叫干部：看别人看不到的问题，想别人想不到的方法。PP-8②团队的第二个前提是“思考性”。48PP-49②团队的第二个前提是“思考性”。会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？会不会对这个问题点寻求对策？PP-9②团队的第二个前提是“思考性”。我自己会不会经常发49PP-50参考作法

检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。PP-10参考作法检查每个人的新知摄取量——包括50PP-51参考作法

检查每个人的新知摄取量——包括阅读和整理相关产业信息。新知摄取量：产业信息的收集和传阅。

要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。改良意见：要求你的下属给出进度和方法。PP-11参考作法检查每个人的新知摄取量——包括51PP-52参考作法

模仿他人+改良优化=创新改良优化：提高和增加了新的价值。创新：人家先做，我们跟着做不是创新，人家都做，我们没有差异，也不是创新。

打破一些没有必要的习惯或规定。习惯：事情一旦习惯就会形成惰性。PP-12参考作法模仿他人+改良优化=52PP-53③团队的第三个前提是“协作性”。应该做到，公司里的事情是大家的事情！PP-13③团队的第三个前提是“协作性”。53PP-54③团队的第三个前提是“协作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？PP-14③团队的第三个前提是“协作性”。我能不能接受一个54PP-55

检查公司里有哪些事情是“自顾自”。（公司办活动的时候很容易发现谁“自顾自”）

针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。（每个公司都有很难沟通的事，要把难沟通的事情不断要求，直到可以解决）

在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。参考作法

PP-15检查公司里有哪些事情是“自顾自”。55PP-56PP-16561、在自己上司面前不要提起自己的下属；2、出现问题要先检讨自己部门的失误PP-57

在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。个人奖金团队奖金后勤奖金特别奖金1、信息通常隐藏在第一线；在第一线摆上卡片，把客户说的信息写在卡片上交给领导参考。1、在自己上司面前不要提起自己的下属；PP-17在工57PP-58冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0·传统观点·进步观点·互动观点PP-18冲突与绩效单位绩效冲突水准ABC0·传统观点58PP-59

传统观点：认为冲突时负面的；进步观点：认为冲突时一种人性，应该沟通；互动观点：利用脑力激荡来改善决策。PP-19传统观点：认为冲突时负面的；59PP-60

开会前对敏感问题应先个别沟通。

不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。（Delphi技术）经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。参考作法

凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。自信+负责/道德+操守/牺牲+奉献1、可以增加公司的收入和产量；2、可以降低公司的成本；3、可以提高客户的满意度。PP-20开会前对敏感问题应先个别沟通。参考作法60PP-61处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（逃避）●（抗争）PP-21处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（逃避）61●（自我牺牲）：没有主见●（抗争）：固执己见PP-62处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（逃避）：为反对而反对●（妥协）●（团队协作）：敢于说出自己的想法，但又愿意配合大家●（自我牺牲）：没有主见●（抗争）：固执己见PP-22处62PP-63

有争议性的问题可以先搁置。参考作法

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。你让一步，我让一步。把不是问题的问题先抛开。双方各出条件交换。解决问题先从容易的开始PP-23有争议性的问题可以先搁置。参考作法63PP-64

有争议性的问题可以先搁置。

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。参考作法

对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。PP-24有争议性的问题可以先搁置。参考作法64PP-65

有争议性的问题可以先搁置。

就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。参考作法

对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。

公司决定的就是对的。（麦当劳准则）PP-25有争议性的问题可以先搁置。参考作法65WWW-66补充WWW-26补充66PP-67停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D部门EPP-27停顿型组织断层断层断层断层部门A部门B部门C部门D67PP-68参考作法

强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。

再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们不够团结的地方。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。

积压公文的弊病非得解决不可。美国经验+

日本经验PP-28参考作法强力要求下属与下属之间先自行解决问68PP-69变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）3项目（程序）4部门A部门B部门C部门D部门EPP-29变动型组织项目（程序）2项目（程序）1项目（程序）69PP-70我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。

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美国

管理文摘PP-30我坚信经理人应该迈向自己的工70PP-71参考作法

总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。PP-31参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎71PP-72参考作法

总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持。

项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限（dead-line）。PP-32参考作法总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎72PP-73项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。PP-33项目经理要快速回报过程中的重要事故、73PP-74项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变