某药业集团执行力诊断报告

恩华药业集团执行力诊断报告前言

决定一个企业成功的因素有很多，其中，战略、人员、运营流程是最核心的三要素。企业经营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员、运营有机结合并高效实施。

结合的关键在于执行力。企业领导者通过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。执行意味着：人员：选对正确的人。战略：做正确的事情。运营：正确地做事情。“人为先,策为后”再完美的战略也需要理解并坚定执行的人,人员是连接战略和运营的最重要因素运营人员执行力战略目录恩华药业执行力现状诊断战略执行力（五大问题）人员执行力（四大问题）运营执行力（三大问题）综合诊断（四大短板）提升恩华药业执行力的四大建议战略执行力诊断战略的协同性战略的系统性战略的可测量性战略与人员、运营的结合性战略的组织保障性恩华药业的战略执行力诊断问题一：协同性恩华的集中差异化战略（麻醉科、精神科药品）、母子公司治理结构优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力不足。公司现状：批发公司、连锁公司均和母公司在战略协同及执行力存在问题子公司和集团的战略协同性较弱战略制定与实施应当由多个部门共同参与：战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略规划部、财务部、人力资源部以及外部专家等共同协作，以便形成科学有效、可实施的企业战略。战略实施需要多业务部门的合力支持，各业务部门应制定符合总体战略的子战略。如人力资源部门需要根据战略规划制定相应的人才战略、营销部门相应制定营销战略、研发部门制定可操作的研发战略。战略人员运营问题二：系统性有了战略规划，但还没有形成系统的战略体系，很难进入战略执行。恩华药业的战略执行力诊断公司现状：战略思考没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。提出了“成为中枢神经系统药物最大供应商”、“创新战略”等战略考虑，但并没有制定详细行动计划予以支撑，因此难以保证战略思考能够有效地变为行动。战略人员运营问题：公司目标停留于书面化，甚至将经营计划等同于战略？部分同意不同意不清楚资料来源:恩华药业内部访谈资料总体战略：成为国内最大的中枢神经系统药品供应商并走向世界。

目标体系：在原料药、仿制药继续维持的基础上，通过剂型组合和研发知识产权新药进行新药创新，并力争在2006年进行一类药的上市。

实施方案和策略：以拓展国内市场为龙头；与国内著名科研院所合作，以发展高新技术为导向，以构筑产品线和主要产品组合为依托，以创立国内中枢神经系统药物品牌为目标恩华药业现有战略体系的构成战略人员运营问题：恩华是否有清晰的战略实施体系？有但不系统不清楚没有有且系统战略人员运营恩华内部调研问卷恩华药业的战略评估体系不完整，战略计划难以精确测量，导致执行过程更加模糊缺乏战略方向的评估:营销主导还是研发为导向?各自的财务风险和机会成本如何?目前的战略还很难转变为行动计划,难以量化;没有具体的运营行动计划连接各业务单元细分市场的竞争战略研究没有进行:麻醉性镇静药和各种抗精神病药品的市场竞争,恩华目前已有药品的市场替代产品的竞争状况分析战略人员运营问题三：可测量性恩华药业的战略执行力诊断在战略略认同同上没没有进进行有有效的的战略略宣导导，战战略的的认知知度较较低。。目前的的年度度经营营计划划并非非按照照战略略进行行分解解。导导致宏观上上的战战略思思考无无法实实际指指导微微观上上的经经营活活动。。在组织织结构构的变变动没有考考虑针针对战战略的的进行行系统统调整整。运营管管理梯梯队不不能满满足实实施战战略的的需要要，也也缺乏乏适应应战略略发展展需要要所应应进行行的规规划。。不存在在为保保障战战略实实施而而设置置的管管理监监控战略人员运营恩华现现有的的战略略没有有将人人员与与运营营连接接起来来，影影响战战略的的执行行效果果问题四四：恩华药药业的的战略略执行行力诊诊断部分支支持不太清清楚完全支支持问题：：战略略是否否获得得人力力资源源、组组织、、流程程的支支持？？问题五五：战略管管理部部门不不健全全，战战略执执行的的推动动和反反馈机机制缺缺乏恩华药药业的的战略略执行行力诊诊断战略人员运营知识结结构绩效考考核战略管管理部部门行业经经验评估体体系没有专专门的的战略略规划划部门门,难以积积累有有效的的知识识信息息和行行业战战略分分析经经验,也没有有相应应的绩绩效评评估和和战略略评估估体系系目录恩华药药业执执行力力现状状诊断断战略执执行力力（五五大问问题））人员执执行力力（四四大问问题））运营执执行力力（三三大问问题））综合诊诊断（（四大大短板板）提升恩恩华药药业执执行力力的四四大建建议人员执执行力力诊断断人员流流程的的科学学性岗位职职责与与绩效效管理梯梯队的的培养养绩效与与薪酬酬的相相关性性人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题一一：人员流流程没有选选具有有执行行力的的主管管,就难以以形成成高效效的执执行管管理梯梯队未能具具有执执行力力的人人放在合合适的的位置置选恩华的的以人人力资资源招招聘部部门为为主,对人力力需求求描述述不具具体用没有通通过明明确岗岗位职职责和和充分分的授授权，，达到到人尽尽其材材。绩效与与薪酬酬没有有挂钩钩育新聘主主管没没有在在恩华华内部部配备备导师师,也没有有对其其导师师进行行绩效效评估估，并并与薪薪酬挂挂钩留没有建建立良良好的的激励励机制制（短短期激激励与与中长长期激激励相相结合合）解决团团队执执行力力存在在的问问题人不能能尽其其材,好员工工的流流失率率较大大恩华的的部门门职能能及岗岗位职职责与与绩效效管理理脱钩钩，部部门间间协同同性差差，严严重影影响执执行效效率人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题二二：部门职职能不不清岗位职职责不不清推诿,扯皮多头领领导交叉重重叠,错位越级汇汇报内部沟沟通成成本很很高岗位职职责与与绩效效脱钩钩企管中中心,财务,研发,行政后后勤,HR科技管管理部部,研发,行政后后勤等等问题：：恩华华的各各部门门责任任界定定情况况是否否明确确？不太明明确比较明明确很明确确很不明明确人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断恩华内内部调调研问问卷恩华目目前没没有完完善的的高层层领导导培养养渠道道,缺乏有有效的的晋升升通道道,母子公公司的的管控控能力力比较较薄弱弱人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题三三：管理梯梯队高层领领导的的培养养未列列入战战略计计划,没有和和管理理层的的绩效效挂钩钩;没有建建立对对现有有管理理层的的行为/业绩二二维评评估体体系.有执行行力的的高层层领导导缺乏乏,公司很很难成成长,高管层层不敢敢授权权,下属没没有成成就感感,集团公公司对对下属属公司司控制制力弱弱人员战略运营恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题四四：部门绩绩效和和岗位位绩效效考核核体系系形同同虚设设,薪酬及及奖惩惩体系系与绩绩效脱脱钩管理人人员培养机机制运营计计划的知晓晓率执行力力强化化因素素以绩效效为导向向薪酬激激励恩华的的战略略或运运营计计划没没有与与绩效效考核核及薪薪酬激激励联联系起起来,导致员员工的的积极极性不不高,人浮于于事和和推诿诿扯皮皮现象象很常常见恩华药药业的的人员员执行行力诊诊断问题：：工作作绩效效对薪薪酬的的影响响程度度？较少影影响没有影影响有些影影响人员战略运营恩华内内部调调研问问卷目录恩华药药业执执行力力现状状诊断断战略执执行力力（五五大问问题））人员执执行力力（四四大问问题））运营执执行力力（三三大问问题））综合诊诊断（（四大大短板板）提升恩恩华药药业执执行力力的四四大建建议运营执执行力力诊断断运营部部门的的全局局观各运营营部门门的协协同性性运营绩绩效与与薪酬酬的相相关性性各运营营部门门没有有站在在全局局的立立场上上看待待公司司的发发展战战略，，导致致事实实上的的运营营成本本大幅幅度增增加运营战略人员恩华药药业的的运营营执行行力诊诊断问题一一：全局观观生产营销研发财务行政部门利利益单元成成本运营战略人员恩华药药业的的运营营执行行力诊诊断问题二二：协同性性与采购购部门门、营营销门门的协协同性性不强强，生产计计划体体系较较乱（（计划划没有有变化化快））没有与与其它它部门门建立立起战战略成成本控控制体体系生产部部门执执行力力诊断断未能和和客户户、供供应商商的库库存战战略相相联系系与生产产部门门的系系统性性差，，库存存管理理比较较乱采购部部门执执行力力诊断断运营体体系各各部门门之间间的协协同性性有待待提高高运营战略人员主要从从事仿仿制药药、剂剂型组组合方方面的的研究究，一一类新新药的的研发发缺乏乏科学学的决决策流流程项目评评估体体系不不健全全，没没有完完善的的项目目管理理体系系，没没有项项目的的风险险评估估和具具体的的防范范机制制研发部部门执执行力力诊断断部门职职能不不清楚楚，有有交叉叉、重重叠或或缺失失现象象，导导致运运营效效率低低下。。越级汇汇报、、推诿诿、扯扯皮等等现象象较多多。行政后后勤执执行力力诊断断恩华的的财务务部门门功能能被弱弱化，，投资资、筹筹资、、预算算等职职能没没有行行使到到位。。重大投投资项项目的的决策策评估估、风风险分分析与与控制制等企企业主主要的的财务务活动动职能能缺失失。预算体体系和和流程程没有有财务务部门门参加加，导导致财财务部部门成成为高高级出出纳部部门，，员工工知识识结构构严重重退化化。财务部门执执行力诊断断营销团队建设设初步显效产品策略具有有清晰的思路路定价策略和流流程有待改善善渠道整合能力力、内部渠道道开发没有与与研发部门结结合营销部门执行行力诊断运营战略人员各部门运营绩绩效没有和薪薪酬挂钩，激激励机制缺失失，导致企业业灰色文化孳孳生，影响发发展战略运营战略人员恩华药业的运运营执行力诊诊断问题三：运营绩效具体表现年终评估就是是员工自我总总结，然后由由领导进行评评价或者干脆没有有总结，由领领导根据记忆忆中的平时表表现进行主观观评价由于没有建立立起有效的目目标管理体系系，大多数人人不知道考核核什么，如何何考核少数试行考核核的部门和岗岗位，由于考考核指标界定定不清晰，或或无法代表关关键绩效因素素而效果甚微微管理人员绩效效基本没有和和薪酬挂钩生产车间虽然然根据超产奖奖和收率进行行考核，但由由于和薪酬挂挂钩太少，力力度不够，起起不到激励效效果没有建立有效效的淘汰机制制主要问题把总结当成考考核没有建立起目目标管理体系系考核结果没有有薪酬有效挂挂钩，起不到到明显的激励励效果员工反映：干好干坏一个个样；干与不干一个个样。干得越多犯错错越多！我干了，谁知知道？内部访谈资料料目录恩华药业执行行力现状诊断断战略执行力（（五大问题））人员执行力（（四大问题））运营执行力（（三大问题））综合诊断（四四大短板）提升恩华药业业执行力的四四项建议五大战略执行力问题四大人员执行力问题三大运营执行力问题恩华执行力四大短板华彩咨询公司司筛选关键问题漏斗斗综合执行力诊诊断－恩华执行力力的四大短板板没有管理人才才梯队，造成成企业发展瓶瓶颈。岗位职责与绩绩效管理脱钩钩，部门间互互相推诿，严严重影响执行行效率。薪酬与绩效缺缺乏关联。在建设发展型型企业文化前前，灰色企业业文化衔待去去除。目录恩华药业执行行力现状诊断断战略执行力人员执行力运营执行力综合诊断（四四大短板）提升恩华药业业执行力的四四大建议管理梯队建设设与部门领导导绩效挂钩，，建立与公司司战略匹配的的领导者培养养渠道，提升升公司的战略略执行力。建立部门间的的服务合约，，并纳入绩效效管理，加强强企业中的运运营执行力通过过成成熟熟度度模模型型，，建建立立个个人人职职业业生生涯涯规规划划及及与与之之相相匹匹配配的的薪薪酬酬结结构构，，加加强强企企业业中中的的人人员员执执行行力力。。高层层领领导导以以身身作作则则，，建建立立执执行行性性企企业业文文化化提升升恩恩华华药药业业整整体体执执行行力力的的四四大大建建议议一、、管管理理梯梯队队建建设设与与部部门门领领导导绩绩效效挂挂钩钩，，建建立立与与公公司司战战略略匹匹配配的的领领导导者者培培养养渠渠道道，，提提升升公公司司的的战战略略执执行行力力。。部门门领领导导绩绩效效薪酬酬关注注度度管理理梯梯队建建设设恩华华要要实实现现可可持持续续发发展展，，成成为为基基业业常常青青的的公公司司，，必必须须打打造造领领导导者者培培养养渠渠道道。。自己己培培养养的的领领导导者者，，其其对对恩恩华华根根文文化化的的继继承承深深度度和和广广度度都都非非常常优优秀秀。。将管管理理梯梯队队的的培培养养目目标标和和绩绩效效设设计计入入部部门门领领导导的的KPI系统统，，并并占占有有相相当当的的权权重重。。部门门领领导导的的绩绩效效指指标标和和其其薪薪酬酬结结构构挂挂钩钩，，体体现现激激励励和和约约束束的的双双重重功功能能。。Energy活力力Energizer鼓动动力力Edge锐力力Execution实施施力力巨大大的的个个人人能能量量—对于于行行动动有有强强烈烈的的偏偏爱爱，，干干劲劲十十足足。。意意味味着着不不屈屈服服于于逆逆境境，，不不惧惧怕怕变变化化，，不不断断学学习习，，积积极极挑挑战战新新事事物物的的充充满满活活力力的的人人才才。。激励励和和激激发发他他人人的的能能力力。。能能够够活活跃跃周周围围的的人人，，善善于于表表达达和和沟沟通通自自己己的的构构想想与与主主意意。。竞争争精精神神、、自自发发的的驱驱动动力力、、坚坚定定的的信信念念和和勇勇敢敢的的主主张张。。坚坚定定的的意意志志与与注注意意力力，，有有时时还还要要有有清清除除那那些些碍碍手手碍碍脚脚的的人人的的勇勇气气。。提交交结结果果，，能能够够将将构构想想与与结结果果联联系系起起来来。。不不仅仅仅仅是是口口头头说说说说就就完完了了，，将将构构想想变变成成切切实实可可行行的的行行动动计计划划并并能能够够直直接接参参与与和和领领导导计计划划的的实实施施。。组建建强强有有力力的的后后续续干干部部队队伍伍，，各级级干干部部应应具具备备的的关关键键素素质质—4E二、、建建立立部部门门间间的的服服务务合合约约，，并并纳纳入入绩绩效效管管理理，，加强强企企业业中中的的运运营营执执行行力力行政政后后勤勤研发发采购购财务务营销销生产产集团团公公司司建建立立内内部部交交易易平平台台部门门间间建建立立服服务务关关系系，，以以合合约约为为服服务务基基础础遵循循平平等等、、公公正正、、开开放放的的交交易易原原则则。。董事事会会/总经经理理通过过绩绩效效合合约约可可以以实实现现公公司司内内的的层层层层管管控控管控控原原则则每个个领领导导层层直直接接通通过过绩绩效效合合约约监监控控下下一一层层的的绩绩效效情情况况每个个领领导导层层均均有有权权跨跨级级了了解解下下属属部部门门/公司司员员工工的的绩绩效效指指标标总经经理理部门门/子公公司司负负责责人人各部门/子公司员工直接接通通过过绩绩效效合合约约管管控控直接接通通过过绩绩效效合合约约管管理理在需需要要时时了了解解细细节节通过过数数据据化化的的、、客客观观的的数数据据使使公公司司的的整整套套绩绩效效完完全全透透明明公司司内内每每个个主主要要部部门门均均有有明明确确的的被被考考核核指指标标，，保保证证责责、、权权、、利利的的界界定定高层层领领导导集集中中精精力力主主要要管管理理直直接接下下属属，，但但在在必必要要时时可可以以了了解解跨跨级级下下属属的的绩绩效效表表现现。。由由此此保保证证对对问问题题的的直直接接发发现现，，并并避避免免下下属属部部门门负负责责人人对对负负面面信信息息的的隐隐瞒瞒和和对对其其下下人人员员的的庇庇护护好处处三、、通通过过成成熟熟度度模模型型，，建建立立个个人人职职