【组织发展】超全的OD工具模型大全分享课件

OD组织发展工具模型O

D

系列OD组织发展工具模型OD系列101组织战略

类0203目录0405组织诊断类组织设计类组织变革类组织文化类01组织战略类0203目录04组织诊断类组织文化类2组织战略

类PART.01组织战略类PART.013业务战略领先模型（BLM，Business

Leadership

Model）领导力价值观市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才战略、组织复盘与改进业务战略领先模型（BLM，BusinessLeadersh4业务战略领先模型（BLM，Business

Leadership

Model）市场结果氛围与文化关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图机会差距战略执行领导力价值观趋势 市场 竞争 客户自己12愿景战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值获得价值主张持续价值活动范围风险管理58与战略匹配的氛围文化核心价值观在组织落地氛围文化建设策略业绩差距闭环管理组织设定关键岗位设置主要业务流程考核牵引点6人才整体布局策略人才获取策略人才能力提升策略人才激励保留策略7市场增长与格局解决方案.

平台与关键技术精细化运营竞合策略新机会孵化业务战略领先模型（BLM，BusinessLeadersh5商业模式画布价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路商业模式画布价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴6商业模式画布魅力足球全方位业务（比赛，餐饮，购物）专属贵宾室商品促销场地出租…运动场俱乐部有线电视频道手机电视频道…球迷（家庭等）电子收费系统 •

球迷团体俱乐部网站（+在线电视）•

公司活动/音乐会主伴单位广告主…球队维持基础设施管理营销视频门票和季票费网络电视订阅收入有线和手机电视收入分成出租场地举办活动收入广告收入商品销售收入个人网站简介时事通讯球队博客（RSS）球队贵宾活动…价值主张渠道通路客户细分客户关系球队管理事件管理场地管理票务贵宾关系管理视频制作组…关键业务漂亮的踢法和赢得比赛品牌管理视频影像渠道管理核心资源成本结构收入来源食品和饮料票务与服务推销者广告安置电信运营商电视运营商…重要伙伴示例：足球俱乐部商业模式画布魅力足球运动场俱乐部有线电视频道球迷（家庭等）电7

平衡计分卡财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标评估指标计划学习与成长为实现远景，我们要持续取得怎样的进步来适应变革和发展？目标评估指标计划客户要实现我们的远景，我们应向顾客展示什么？目标评估指标计划内部运营为满足顾客和股东的需求，我们要把哪些关键业务流程做得最好？目标评估指标计划愿景与战略我们的客户是谁：份额我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率员工能力信息管理行动氛围主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略平衡计分卡财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什8

平衡计分卡

战略地图模板

提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格关系品牌顾客价值主张“开创经销优势”(创新流程)“增加顾客价值”(顾客管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本顾客争取 顾客延续产品优势顾客关系作业优势形象产品/服务特性 关系品质 时间 功能 服务顾客满意财务客户内部运营学习与成长平衡计分卡 战略地图模板 提高股东价值营收成长策略生产9

平衡计分卡市场/客户财务层面股东期望什么我们的客户价值是什么内部流程为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么员工为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境股东价值F0-提高财务业绩F1-创造持续的收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场份额F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日销售F7-高效管理资本支出客户价值主张员工市场与客户运营解决方案更好.

更快的决策MC1-综合信息和技术解决方案MC2-示范物有所值的利益MC4-战略伙伴I3-持续优化价值销售流程I1-加深对客户需要的理解和预期I2-评估机会的严格方法I4-合理利用共同的和灵活的平台和工具P1-持续发现领导者和管理者I5-有效地传递市场领先可靠性I6-在公司内传递一致优质的服务I7-提高关键的支持职能流程P2-开发高效的销售团队P3-保留和吸引高绩效员工P4-一个TF关系MC3-业务合作便捷ROIC品牌MC5-全球的.创新的.

有权威的平衡计分卡市场/客户财务层面我们的客户价值是什么内部流10业务战略执行模型B

E

M战略执行规划（P）战略目标达成与改善（A）活动执行（D）监控与分析（C）战略举措导出战略衡量体系构筑战略规划中开展重点工作/项目导出项目导出体系构筑年度业务计划与预算中开展运营管理运营体系构筑重点工作执行管理战略指标监控结果评估考核与激励管理执行与监控中开展战略关键战略举措战略衡量指标关键举措和目标重点工作子项目/子任务业务战略执行模型BEM战略执行规划（P）战略目标达成与改11战略管理闭环模型第一阶段战略规划第二阶段转化战略第三阶段规划运营行动计划实施第四阶段监督与学习结果明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析

制定战略战略计划战略地图平衡计分卡战略支出明确战略目标、主题及衡量标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出第五阶段检查和调整战略进行战略相关性分析；战略检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算绩效衡量标准运营计划流程看板关键项目管理预算绩效衡量标准结果战略管理闭环模型第一阶段战略规划第二阶段转化战略第三阶段12组织诊断

类PART.02组织诊断类PART.0213组织诊断类技能价值观战略员工结构系统风格正确的方法组织所拥有的.

作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能正确的动机什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有科学性道德保障.

统合综效.

全面维护以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案高效的系统运行模式贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。求真务实，坚实有力的领导经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用.

关注点.

象征性的行动有关）的个性明确的责任分工组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的有力的系统经济单元组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独战略技能系统员工共享价值观结构风格组织诊断类技能价值观战略员工结构系统风格正确的方法正确的动机14麦肯锡7

S

模型序号项目问题1战略我们的战略是什么？组织计划如何达到目标？组织如何应对竞争压力？组织如何应对消费者需求变化？组织如何根据外部环境的变化调整战略？2结构组织各部门/团队是如何划分的？组织的等级结构是怎么样的？组织各部门/团队如何协同工作？组织各部门/团队内的人员如何组织？决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？3系统/制度组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度.

人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？这些制度如何被监管和评估？通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？麦肯锡7S模型序号项目问题我们的战略是什么？组织各部门/15商业模式画布序号项目问题4共同价值观组织的核心价值观是什么？组织的文化是怎样的？组织的价值观有多强大？组织赖以生存的基础价值观是怎样的？5风格管理/领导风格的参与性有多强？领导的有效性如何？员工之间的关系趋向于竞争还是合作？组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？6人员组织人员目前展现出怎样的能力专长？哪些岗位存在空缺？员工的能力现状与目标是否存在差距？7技能组织内展现出来的最强的技能是哪些？组织内是否存在技术缺口？组织因何而闻名？员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？技能如何被评估？商业模式画布序号项目问题组织的核心价值观是什么？管理/领导风16六个盒子使命/目标我们为谁创造什么价值？组织/结构我们是如何分工的？奖励/激励如何激发员工动力？支持&帮助有足够的协调手段吗？关系/流程谁应该和谁一起做什么？领导/管理领导团队能否保持盒子平衡？环境Output（输出）Input（输入）Box

1Box

2Box

3Box

5Box

4Box

6六个盒子使命/目标组织/结构奖励/激励支持&帮助关系/流程领17六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1组织可以明确说明自己的目标12345672组织分工灵活12345673直接主管给我的努力提供了支持12345674我和我的主管的关系和谐12345675我的工作为我提供了成长的机会12345676我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议12345677这个组织没有抵制变革12345678我个人认同我的部门和公司的既定目标12345679组织的分工旨在帮助其实现目标1234567六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意18六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10组织的领导规范有助于组织进步123456711如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助123456712组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工123456713我有做好工作所需要的信息123456714组织引入了足够的新政策和流程123456715我理解这个组织的目标123456716划分工作任务的方式是合乎逻辑的123456717组织的领导努力使组织实现其目标123456718我与工作团队成员的关系既友好又专业1234567六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意19六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19组织存在内部晋升机会123456720组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起123456721组织倾向于不断寻求改变123456722组织的优先事项得到了员工的理解123456723我工作部门的结构设计得很好123456724每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰123456725我建立了正确完成工作所需的关系123456726我的薪资与我履行的工作是对等的123456727在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助1234567六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意20六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我偶尔喜欢改变我的工作123456729我有足够的输入来决定我的工作业务目标123456730组织的分工实际上有助于实现其目标123456731我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力123456732没有证据表明该组织存在未解决的冲突123456733组织要完成的所有任务都与激励相关123456734组织的规划和控制工作有助于其增长和发展123456735组织有能力进行改变1234567六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意21六个盒子说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除以5。

这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。目的结构领导关系奖励有用的机制对变革的态度1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435合计合计合计合计合计合计合计平均平均平均平均平均平均平均六个盒子说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加22组织能力杨三角企业持续成功战略组织能力员工治理（容不容许）员工思维（愿不愿意）组织能力公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？员工是否展现与组织能力匹配的价值观.

行为和投入度？员工是否具备组织能力所需的知识.

技能和素质？员工能力（会不会做）两个原则：①平衡：三个能力要一样强；②匹配：三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力杨三角企业持续成功战略组织能力员工治理员工思维组23团队诊断模型团队目标团队能力团队气氛员工能力团队工作能力明确愿景确定使命统一目标技能提升技术积累梯队建设成长管理态度管理工作管理员工关系工作氛围文化氛围团队诊断模型团队目标团队能力团队气氛员工能力团队工作能力明确241.

启动2.

了解团队3.

问卷调查4.

员工访谈5.

梳理与总结6.

分析与建议7.

诊断交流8.

管理优化宣讲会9.

改进跟踪关键节点团队诊断模型1.启动2.了解团队3.问卷调查4.员工访谈5.梳25组织设计

类PART.03组织设计类PART.0326组织设计五星模型怎么去成长，怎么去竞争创造独特的价值（产品/体验和解决方案）具备什么独特的差异优势（组织需要具备的能力）最佳组织架构-必须应对的首要战略任务-向高级领导者汇报的角色及权力分配-如何打破边界我们需要什么样的人？工作如何流通于不工作小组如何制定决策（仅改变组织结构图是不足够的）人力资源管理的坚•实基衡础量标准与激励的一致性塑造行为强化文化战略结构流程激励人员能力组织设计五星模型怎么去成长，具备什么独特的差异优势（组织需要27组织设计五星模型人力资源管理的坚实基础序号项目问题1战略我们想成为什么？独特的价值主张是什么？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？战略如何落地？关键战役是什么？2能力如何持续打造基于战略的核心能力？如何设计建设并推广应用这些能力？公司的文化价值观是怎么样的？3结构架构是怎样的？哪些是顺畅的？哪些不是？日常的管理方式是什么样的？何时一起工作，何时独立工作？管理方式与架构之间能否相互支撑？4流程客户是谁？客户的需求是什么？满足客户的业务流程是怎样的?关键业务是什么？谁在关键业务上？需要与哪些内

外关系联系？各部门之间的流程和关系如何？5激励组织中的奖励是什么？为什么？员工是否知道他们做了什么而被激励？因为不做什

么而被惩罚？员工对正式奖励的看法是怎样的？6人员业务管理者是怎样的一个团队？如何搭建人才的梯队？如何有效培养人员的能力？结构流程激励人员战略能力组织设计五星模型人力资源管理的坚实基础序号项目问题我们想成为28组织设计七步法步骤内容产出参考工具第一步，理问题，定目标为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标选择希望组织建立或加强的组织能力1.

明确的组织能力和

调整目标常见的架构调整动

机参考常见组织能力项第二步，选模式，切模块根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型，根据架构类型填入组织大块名称及其基本定位1.

组织模块的切分，组织架构图常见的组织架构设置模式优缺比较及选择指引第三步，串流程，分职责描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过RACI矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块1.

各模块定位+职责RACI矩阵图第四步，谁汇报，谁决策讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和执行的过程机制1.

各模块之间的合作方式（汇报方式.

决策

机制）决策模型第五步，设指标，算激励人力资源管理确定各模块及关键岗位的KPI和激励方式1.

各模块的KPI和激励

方式激励方式参考第六步，的盘坚点实人基，础出需求确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求关键岗位人员安排关键岗位人员引进

需求盘点模板第七步，勤沟通，慎执行架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定相应的变革管理计划来稳健的实施架构调整架构调整变革实施计划变革管理框架组织设计七步法步骤内容产出参考工具为什么要进行本次架构优化和29组织结构/

架构选型地区/市场/客户型矩阵型地区/市场/客户

1地区/市场/客户

2地区/市场/客户

3专业职能1专业职能 专业职能2 3客户A客户B客

户CC产品类1产品类2产品类3组织结构：项目型专业职能A专业职能B专业职能C专业职能D职能型事业部/事业群产品类1产品类2产品类3组织架构：产品型专业职能A

BC

DA

BC

DA

BC

D专业职能A

BC

DA

BC

DA

BC

D专业职能A

BC

DA

BC

DA

BC

DBAD组织结构/架构选型地区/市场/客户型矩阵型地区/市场/30组织架构设计规范（

以腾讯为例）人力资源管理的坚实基础“二级组”

是根据业务需要，对“组”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“二级组”级“部”是系统/线下的组织层级，是具有相关工作职能

的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分；“线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线”的

最高负责人要向系统的负责人汇报“中心”是根据业务需要，对“部”按照

特定维度进一步细分的组织层级，未来这一

层级定位为“中心”级“组”是在某一细分业务领域内从事相

似工作的基层组织单位，未来这一层级

定位为

“组”级“系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战略组织组中心部线二级组事业群/系统常设机构选设机构设置“线”级组织，须满足以下两个条件：在“事业群/系统”内业务相对独立；设置与否由总办讨论决定设置“中心”级组织，必须满足以下两个条件：业务相对独立，内部各子业务领域工作性质及职责比较相似；以下两个条件的任一条件：①上级“部”的总人数在100人以上（业务系统），或50人以上（职能系统），且“中心”内的员工数不少于15人（含正式员工和外聘员工）；②该“中心”的下级组织至少包括两个及以上的“组”。“二级组”可根据业务需求酌情设置，须符合以下三个条件：因业务发展与工作开展需要，必须设置分支组织，但是平行拆分后会对业务的发展与管理产生阻碍，造成不利影响，只能增设下级组织；上级“组”的人数在20人以上，设立的“二级组”的员工数不少于5人（含正式员工和外聘员工）；同一个“二级组”内的员工工作性质和内容基本相同。组织架构设计规范（以腾讯为例）人力资源管理的坚实基础“二级31组织变革

类PART.04组织变革类PART.0432B

u

r

k

e

-

L

i

t

w

i

n

组织变革模型模型外部环境领导力愿景与战略组织文化管理实践组织与架构系统（政策与程序）个人与组织绩效激励职责要求与个人技能个人需求与价值观团队氛围反馈反馈演变因素事务因素个体因素Burke-Litwin组织变革模型33科勒变革八步法步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略。4沟通变革愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出来。5减少行动阻力更多地人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行为。6创造短期成效通过创造短期成效，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。科勒变革八步法步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好34组织文化

类PART.05组织文化类PART.0535埃

德

加

·

沙因文化三层次模型人力资源管理的坚实基础人工成分潜在的基本假设信奉的信念和价值观文化的表层，容易观察但难以描述可见的.

能感觉到的体系和过程观察到的行为文化的中间层，可以与行为和其他人工成分一致，也可以不一致理想.

目标.

价值观和抱负意识形态合理化文化的最内层，是隐藏的不易探寻的，决定行为.

感知.

思想和情感无意识的.

理所当然的信念和价值观埃德加·沙因文化三层次模型人力资源管理的坚实基础人36丹尼森组织文化模型信仰与假设123456789101112灵活性稳定性内部关注外部关注适应性参与性使命一致性授权团队导向能力发展核心价值观配合协调与整合愿景目标战略导向与意图组织学习顾客至上创造变革丹尼森组织文化模型信仰与假设12345678910111237丹尼森组织文化模型序号 维度子维度1参与性授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？2一致性核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？3适应性1. 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？4使命愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？丹尼森组织文化模型序号 维度子维度1参与性授权：员工十分真正38奎因组织文化评估工具（

O

C

A

I

）创新型亲和型秩序型竞争型灵活自主过程控制注重内部管理与整合注重外部竞争与差异性外部发展内部运营灵活自主过程控制变革创新导向团队支持导向层级规范导向目标绩效导向BACD奎因组织文化评估工具（OCAI）创新型亲和型秩序型39奎因组织文化评估工具（

O

C

A

I

）1.主要特征 现在的情况 期望公司具有很高的活力和企业家精神，人们愿意冒险和承担责任。公司注重成果导向，非常关注工作的完成情况，人们的能力很高且注重成就导向。A 公司十分人性化，就像一个大家庭，人们愿意彼此分享很多事情。BCD公司管控严格，结构化强，人们按照规则流程办事。分分分分分分分分总计总分：100分总分：100分2.

组织领导现在的情况期望公司的领导风格主要是创业、创新或尝试冒险。公司展现出讲究实际、积极进取和成果导向的领导风格。A 公司领导人体现了导师、推动者或培育者的作用。BCD公司领导者发挥了协调、组织以及保证公司高效平滑运作的作用。分分分分分分分分总计总分：100分总分：100分奎因组织文化评估工具（OCAI）1.主要特征 现40奎因组织文化评估工具（

O

C

A

I

）3.员工管理 现在的情况 期望公司的管理风格主要是个人勇担风险、勇于创新、崇尚自由且与众不同。在管理上，公司体现出高度竞争、高标准和高成就的特点。A 公司管理以团队合作、协商一致和参与为主。BCD公司确保职业安全感，人与人之间的关系是一致、稳定、可预期的。分分分分分分分分总计总分：100分总分：100分4.

组织凝聚现在的情况期望人们靠创新和发展结合在一起，确保这些方面的前沿性、先进性。取得成就和达成目标将人们联系在一起，进取和致力于赢是大家公认的主题。A 公司的凝聚力来自忠诚、相互信任、强烈的承诺。BCD人们靠正规的制度和政策在一起工作，保持公司的顺畅运行非常重要。分分分分分分分分总计总分：100分总分：100分奎因组织文化评估工具（OCAI）3.员工管理 现41奎因组织文化评估工具（

O

C

A

I

）5.战略重点 现在的情况 期望公司重视获得新资源和创造新的挑战，鼓励为寻找机会而尝试新事物。公司强调竞争性行为和成就，看重达成更高的目标和在市场中取胜。A 公司重视人员发展，坚持高度信任、开放和参与。BCD公司重视经营的稳定、可持续性，关注效率、可控以及平稳运营。分分分分分分分分总计总分：100分总分：100分6.

成功标准现在的情况期望成功意味着公司拥有最新或独特的产品，成为某一产品的领导者和创新者。成功就是公司赢得了市场份额，超过竞争对手，成为市场的领导者。A 公司以人力资源开发、团队合作、员工全情投入以及对员工的关怀程度来界定自己的成功。BCD公司视效率为成功的基础，可靠的交付、平稳流畅的工作安排和低成本对公司来说至关重要。分分分分分分分分总计总分：100分总分：100分奎因组织文化评估工具（OCAI）5.战略重点 现42奎因组织文化评估工具（

O

C

A

I

）组织文化评估工具有6道选择题。每个选择题都有4个选项。将100分分配到这些选项中，情况越接近你组织情况的选项将获得越多的分数。例如，在问题1中，你觉得选择A最接近你的组织的情况，B和C有些接近，D就不怎么接近了，那么你就给选择A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必须确保四个选择的总分是100分。注意，相关的栏目都做了描述，你要根据栏目中的描述和组织现状评价你组织。当你完成了“现状”，紧跟着一栏“期望”，则是你的组织的期望状态，当你和你认为你的组织将在5年内取得巨大成功时，你将怎样为那时的组织打分。得分计算：计算评估工具中获得分数是非常容易的，只需基本的数字知识即可。第一步是将所有A选项的分数相加，然后除以6，得到A选项的平均分。然后重复同样的方法计算出B、C和D选项的平均分。NOWA

(Clan)B

(Adhocracy)C(Market)D(Hierarchy)TotalPREFERREDA

(Clan)B(Adhocracy)C(Market)D(Hierarchy)Total奎因组织文化评估工具（OCAI）组织文化评估工具有43华夏基石新文化落地模型培训学习传播沟通环境赋能仪式活动典范案例荣誉奖项反射性评价（reflective

appraisal）文化考核文化筛选文化复制知道理解应用知道策略理解策略应用策略信仰领导垂范监控评估监控评估制度引导华夏基石新文化落地模型培训学习仪式活动文化考核知道理解应用知44OD组织发展工具模型O

D

系列OD组织发展工具模型OD系列4501组织战略

类0203目录0405组织诊断类组织设计类组织变革类组织文化类01组织战略类0203目录04组织诊断类组织文化类46组织战略

类PART.01组织战略类PART.0147业务战略领先模型（BLM，Business

Leadership

Model）领导力价值观市场结果差距执行机会市场洞察创新焦点战略意图业务设计创新焦点氛围与文化创新焦点关键任务依赖关系正式组织人才战略、组织复盘与改进业务战略领先模型（BLM，BusinessLeadersh48业务战略领先模型（BLM，Business

Leadership

Model）市场结果氛围与文化关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图机会差距战略执行领导力价值观趋势 市场 竞争 客户自己12愿景战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值获得价值主张持续价值活动范围风险管理58与战略匹配的氛围文化核心价值观在组织落地氛围文化建设策略业绩差距闭环管理组织设定关键岗位设置主要业务流程考核牵引点6人才整体布局策略人才获取策略人才能力提升策略人才激励保留策略7市场增长与格局解决方案.

平台与关键技术精细化运营竞合策略新机会孵化业务战略领先模型（BLM，BusinessLeadersh49商业模式画布价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路商业模式画布价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴50商业模式画布魅力足球全方位业务（比赛，餐饮，购物）专属贵宾室商品促销场地出租…运动场俱乐部有线电视频道手机电视频道…球迷（家庭等）电子收费系统 •

球迷团体俱乐部网站（+在线电视）•

公司活动/音乐会主伴单位广告主…球队维持基础设施管理营销视频门票和季票费网络电视订阅收入有线和手机电视收入分成出租场地举办活动收入广告收入商品销售收入个人网站简介时事通讯球队博客（RSS）球队贵宾活动…价值主张渠道通路客户细分客户关系球队管理事件管理场地管理票务贵宾关系管理视频制作组…关键业务漂亮的踢法和赢得比赛品牌管理视频影像渠道管理核心资源成本结构收入来源食品和饮料票务与服务推销者广告安置电信运营商电视运营商…重要伙伴示例：足球俱乐部商业模式画布魅力足球运动场俱乐部有线电视频道球迷（家庭等）电51

平衡计分卡财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标评估指标计划学习与成长为实现远景，我们要持续取得怎样的进步来适应变革和发展？目标评估指标计划客户要实现我们的远景，我们应向顾客展示什么？目标评估指标计划内部运营为满足顾客和股东的需求，我们要把哪些关键业务流程做得最好？目标评估指标计划愿景与战略我们的客户是谁：份额我们的价值观市场份额客户获得留住满意度利润率员工能力信息管理行动氛围主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？利润增长和综合成本降低/生产率提高资产使用率/投资战略平衡计分卡财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什52

平衡计分卡

战略地图模板

提高股东价值营收成长策略生产力提升策略开创经销优势改善成本结构提高资产利用率价格关系品牌顾客价值主张“开创经销优势”(创新流程)“增加顾客价值”(顾客管理流程)“建立作业优势”(作业流程)“成为良好的企业公民”(法令规范与环境流程)训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性科技行动气候提高顾客价值资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本顾客争取 顾客延续产品优势顾客关系作业优势形象产品/服务特性 关系品质 时间 功能 服务顾客满意财务客户内部运营学习与成长平衡计分卡 战略地图模板 提高股东价值营收成长策略生产53

平衡计分卡市场/客户财务层面股东期望什么我们的客户价值是什么内部流程为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么员工为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境股东价值F0-提高财务业绩F1-创造持续的收入增长F2-拓宽市场F3-提高市场份额F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日销售F7-高效管理资本支出客户价值主张员工市场与客户运营解决方案更好.

更快的决策MC1-综合信息和技术解决方案MC2-示范物有所值的利益MC4-战略伙伴I3-持续优化价值销售流程I1-加深对客户需要的理解和预期I2-评估机会的严格方法I4-合理利用共同的和灵活的平台和工具P1-持续发现领导者和管理者I5-有效地传递市场领先可靠性I6-在公司内传递一致优质的服务I7-提高关键的支持职能流程P2-开发高效的销售团队P3-保留和吸引高绩效员工P4-一个TF关系MC3-业务合作便捷ROIC品牌MC5-全球的.创新的.

有权威的平衡计分卡市场/客户财务层面我们的客户价值是什么内部流54业务战略执行模型B

E

M战略执行规划（P）战略目标达成与改善（A）活动执行（D）监控与分析（C）战略举措导出战略衡量体系构筑战略规划中开展重点工作/项目导出项目导出体系构筑年度业务计划与预算中开展运营管理运营体系构筑重点工作执行管理战略指标监控结果评估考核与激励管理执行与监控中开展战略关键战略举措战略衡量指标关键举措和目标重点工作子项目/子任务业务战略执行模型BEM战略执行规划（P）战略目标达成与改55战略管理闭环模型第一阶段战略规划第二阶段转化战略第三阶段规划运营行动计划实施第四阶段监督与学习结果明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析

制定战略战略计划战略地图平衡计分卡战略支出明确战略目标、主题及衡量标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出第五阶段检查和调整战略进行战略相关性分析；战略检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算绩效衡量标准运营计划流程看板关键项目管理预算绩效衡量标准结果战略管理闭环模型第一阶段战略规划第二阶段转化战略第三阶段56组织诊断

类PART.02组织诊断类PART.0257组织诊断类技能价值观战略员工结构系统风格正确的方法组织所拥有的.

作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能正确的动机什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有科学性道德保障.

统合综效.

全面维护以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案高效的系统运行模式贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。求真务实，坚实有力的领导经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用.

关注点.

象征性的行动有关）的个性明确的责任分工组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的有力的系统经济单元组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独战略技能系统员工共享价值观结构风格组织诊断类技能价值观战略员工结构系统风格正确的方法正确的动机58麦肯锡7

S

模型序号项目问题1战略我们的战略是什么？组织计划如何达到目标？组织如何应对竞争压力？组织如何应对消费者需求变化？组织如何根据外部环境的变化调整战略？2结构组织各部门/团队是如何划分的？组织的等级结构是怎么样的？组织各部门/团队如何协同工作？组织各部门/团队内的人员如何组织？决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？组织内部的沟通渠道是什么？有哪些显性的和隐性的沟通渠道？3系统/制度组织运行的主要制度是什么（既要考虑财务制度.

人力资源制度，也要考虑沟通制度等）？这些制度如何被监管和评估？通过哪些内部规则和流程来确保团队不发生偏离？麦肯锡7S模型序号项目问题我们的战略是什么？组织各部门/59商业模式画布序号项目问题4共同价值观组织的核心价值观是什么？组织的文化是怎样的？组织的价值观有多强大？组织赖以生存的基础价值观是怎样的？5风格管理/领导风格的参与性有多强？领导的有效性如何？员工之间的关系趋向于竞争还是合作？组织内部的团队分工是不是真的在起作用，还是只是形式主义？6人员组织人员目前展现出怎样的能力专长？哪些岗位存在空缺？员工的能力现状与目标是否存在差距？7技能组织内展现出来的最强的技能是哪些？组织内是否存在技术缺口？组织因何而闻名？员工/团队当前的技能是否能应对所需完成的工作？技能如何被评估？商业模式画布序号项目问题组织的核心价值观是什么？管理/领导风60六个盒子使命/目标我们为谁创造什么价值？组织/结构我们是如何分工的？奖励/激励如何激发员工动力？支持&帮助有足够的协调手段吗？关系/流程谁应该和谁一起做什么？领导/管理领导团队能否保持盒子平衡？环境Output（输出）Input（输入）Box

1Box

2Box

3Box

5Box

4Box

6六个盒子使命/目标组织/结构奖励/激励支持&帮助关系/流程领61六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1组织可以明确说明自己的目标12345672组织分工灵活12345673直接主管给我的努力提供了支持12345674我和我的主管的关系和谐12345675我的工作为我提供了成长的机会12345676我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议12345677这个组织没有抵制变革12345678我个人认同我的部门和公司的既定目标12345679组织的分工旨在帮助其实现目标1234567六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意62六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10组织的领导规范有助于组织进步123456711如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助123456712组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工123456713我有做好工作所需要的信息123456714组织引入了足够的新政策和流程123456715我理解这个组织的目标123456716划分工作任务的方式是合乎逻辑的123456717组织的领导努力使组织实现其目标123456718我与工作团队成员的关系既友好又专业1234567六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意63六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19组织存在内部晋升机会123456720组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起123456721组织倾向于不断寻求改变123456722组织的优先事项得到了员工的理解123456723我工作部门的结构设计得很好123456724每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰123456725我建立了正确完成工作所需的关系123456726我的薪资与我履行的工作是对等的123456727在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助1234567六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意64六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我偶尔喜欢改变我的工作123456729我有足够的输入来决定我的工作业务目标123456730组织的分工实际上有助于实现其目标123456731我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力123456732没有证据表明该组织存在未解决的冲突123456733组织要完成的所有任务都与激励相关123456734组织的规划和控制工作有助于其增长和发展123456735组织有能力进行改变1234567六个盒子序号调查问题非常同意同意基本同意中立基本不同意65六个盒子说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除以5。

这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。目的结构领导关系奖励有用的机制对变革的态度1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435合计合计合计合计合计合计合计平均平均平均平均平均平均平均六个盒子说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加66组织能力杨三角企业持续成功战略组织能力员工治理（容不容许）员工思维（愿不愿意）组织能力公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？员工是否展现与组织能力匹配的价值观.

行为和投入度？员工是否具备组织能力所需的知识.

技能和素质？员工能力（会不会做）两个原则：①平衡：三个能力要一样强；②匹配：三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能力杨三角企业持续成功战略组织能力员工治理员工思维组67团队诊断模型团队目标团队能力团队气氛员工能力团队工作能力明确愿景确定使命统一目标技能提升技术积累梯队建设成长管理态度管理工作管理员工关系工作氛围文化氛围团队诊断模型团队目标团队能力团队气氛员工能力团队工作能力明确681.

启动2.

了解团队3.

问卷调查4.

员工访谈5.

梳理与总结6.

分析与建议7.

诊断交流8.

管理优化宣讲会9.

改进跟踪关键节点团队诊断模型1.启动2.了解团队3.问卷调查4.员工访谈5.梳69组织设计

类PART.03组织设计类PART.0370组织设计五星模型怎么去成长，怎么去竞争创造独特的价值（产品/体验和解决方案）具备什么独特的差异优势（组织需要具备的能力）最佳组织架构-必须应对的首要战略任务-向高级领导者汇报的角色及权力分配-如何打破边界我们需要什么样的人？工作如何流通于不工作小组如何制定决策（仅改变组织结构图是不足够的）人力资源管理的坚•实基衡础量标准与激励的一致性塑造行为强化文化战略结构流程激励人员能力组织设计五星模型怎么去成长，具备什么独特的差异优势（组织需要71组织设计五星模型人力资源管理的坚实基础序号项目问题1战略我们想成为什么？独特的价值主张是什么？长期持续打造的独特优势和组织能力是什么？战略如何落地？关键战役是什么？2能力如何持续打造基于战略的核心能力？如何设计建设并推广应用这些能力？公司的文化价值观是怎么样的？3结构架构是怎样的？哪些是顺畅的？哪些不是？日常的管理方式是什么样的？何时一起工作，何时独立工作？管理方式与架构之间能否相互支撑？4流程客户是谁？客户的需求是什么？满足客户的业务流程是怎样的?关键业务是什么？谁在关键业务上？需要与哪些内

外关系联系？各部门之间的流程和关系如何？5激励组织中的奖励是什么？为什么？员工是否知道他们做了什么而被激励？因为不做什

么而被惩罚？员工对正式奖励的看法是怎样的？6人员业务管理者是怎样的一个团队？如何搭建人才的梯队？如何有效培养人员的能力？结构流程激励人员战略能力组织设计五星模型人力资源管理的坚实基础序号项目问题我们想成为72组织设计七步法步骤内容产出参考工具第一步，理问题，定目标为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标选择希望组织建立或加强的组织能力1.

明确的组织能力和

调整目标常见的架构调整动

机参考常见组织能力项第二步，选模式，切模块根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型，根据架构类型填入组织大块名称及其基本定位1.

组织模块的切分，组织架构图常见的组织架构设置模式优缺比较及选择指引第三步，串流程，分职责描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过RACI矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块1.

各模块定位+职责RACI矩阵图第四步，谁汇报，谁决策讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和执行的过程机制1.

各模块之间的合作方式（汇报方式.

决策

机制）决策模型第五步，设指标，算激励人力资源管理确定各模块及关键岗位的KPI和激励方式1.

各模块的KPI和激励

方式激励方式参考第六步，的盘坚点实人基，础出需求确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求关键岗位人员安排关键岗位人员引进

需求盘点模板第七步，勤沟通，慎执行架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定相应的变革管理计划来稳健的实施架构调整架构调整变革实施计划变革管理框架组织设计七步法步骤内容产出参考工具为什么要进行本次架构优化和73组织结构/

架构选型地区/市场/客户型矩阵型地区/市场/客户

1地区/市场/客户

2地区/市场/客户

3专业职能1专业职能 专业职能2 3客户A客户B客

户CC产品类1产品类2产品类3组织结构：项目型专业职能A专业职能B专业职能C专业职能D职能型事业部/事业群产品类1产品类2产品类3组织架构：产品型专业职能A

BC

DA

BC

DA

BC

D专业职能A

BC

DA

BC

DA

BC

D专业职能A

BC

DA

BC

DA

BC

DBAD组织结构/架构选型地区/市场/客户型矩阵型地区/市场/74组织架构设计规范（

以腾讯为例）人力资源管理的坚实基础“二级组”

是根据业务需要，对“组”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“二级组”级“部”是系统/线下的组织层级，是具有相关工作职能

的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分；“线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线”的

最高负责人要向系统的负责人汇报“中心”是根据业务需要，对“部”按照

特定维度进一步细分的组织层级，未来这一

层级定位为“中心”级“组”是在某一细分业务领域内从事相

似工作的基层组织单位，未来这一层级

定位为

“组”级“系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战略组织组中心部线二级组事业群/系统常设机构选设机构设置“线”级组织，须满足以下两个条件：在“事业群/系统”内业务相对独立；设置与否由总办讨论决定设置“中心”级组织，必须满足以下两个条件：业务相对独立，内部各子业务领域工作性质及职责比较相似；以下两个条件的任一条件：①上级“部”的总人数在100人以上（业务系统），或50人以上（职能系统），且“中心”内的员工数不少于15人（含正式员工和外聘员工）；②该“中心”的下级组织至少包括两个及以上的“组”。“二级组”可根据业务需求酌情设置，须符合以下三个条件：因业务发展与工作开展需要，必须设置分支组织，但是平行拆分后会对业务的发展与管理产生阻碍，造成不利影响，只能增设下级组织；上级“组”的人数在20人以上，设立的“二级组”的员工数不少于5人（含正式员工和外聘员工）；同一个“二级组”内的员工工作性质和内容基本相同。组织架构设计规范（以腾讯为例）人力资源管理的坚实基础“二级75组织变革

类PART.04组织变革类PART.0476B

u

r

k

e

-

L

i

t

w

i

n

组织变革模型模型外部环境领导力愿景与战略组织文化管理实践组织与架构系统（政策与程序）个人与组织绩效激励职责要求与个人技能个人需求与价值观团队氛围反馈反馈演变因素事务因素个体因素Burke-Litwin组织变革模型77科勒变革八步法步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略。4沟通变革愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出来。5减少行动阻力更多地人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行为。6创造短期成效通过创造短期成效，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来。科勒变革八步法步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好78组织文化

类PART.05组织文化类PART.0579埃

德

加

·

沙因文化三层次模型人力资源管理的坚实基础人工成分潜在的基本假设信奉的信念和价值观文化的表层，容易观察但难以描述可见的.

能感觉到的体系和过程观察到的行为文化的中间层，可以与行为和其他人工成分一致，也可以不一致理想.

目标.

价值观和抱负意识形态合理化文化的最内层，是隐藏的不易探寻的，决定行为.

感知.

思想和情感无意识的.

理所当然的信念和价值观埃德加·沙因文化三层次模型人力资源管理的坚实基础人80丹尼森组织文化模型信仰与假设123456789101112灵活性稳定性内部关注外部关注适应性参与性使命一致性授权团队导向能力发展核心价值观配合协调与整合愿景目标战略导向与意图组织学习顾客至上创造变革丹尼森组织文化模型信仰与假设12345678910111281丹尼森组织文化模型序号 维度子维度1参与性授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？2一致性核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使