如何正确对待和处理员工冲突

关于如何正确对待和处理员工冲突第一页，共四十七页，2022年，8月28日前言小改变产生大效果第二页，共四十七页，2022年，8月28日前言冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐氛围，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象管理人员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是管理者应做的工作。第三页，共四十七页，2022年，8月28日请带着问题进入课程问题一：员工因习惯的口角、口头禅、操作工具使用权、班组工作安排分配合理性等引发的冲突，车间管理人员应如何进行解决，如何预防？班长的作用发挥没有？应该用哪种方法进行处理？问题二：如果下属员工工作热情不高、部门有少数业务能力特别突出但不是很服从管理的员工，部门主管如何利用冲突管理来提高部门业绩？问题三：工农关系冲突中，应该使用的解决思路与方法？问题四：管理人员如何正确对待下属对自己的评议与评价？如果正确理性对待“下评上”？第四页，共四十七页，2022年，8月28日目录第一部分：正确认识员工冲突初步认识员工冲突员工冲突解决的五种模式冲突的类型与行为第二部分：处理员工之间的冲突员工间冲突的表现形式与起因分析如何预防员工之间冲突的发生如何处理新老员工间的冲突第三部分：处理与下属的冲突与下属冲突的表现形式如何处理与下属的冲突第四部分：利用冲突提高工作效率有效管理冲突的技巧第五页，共四十七页，2022年，8月28日本部分内容将告诉你以下内容对冲突的定义及产生的原因传统与现代观念的区别处理冲突的一般方法第一部分：正确认识员工冲突第六页，共四十七页，2022年，8月28日冲突的定义与产生的原因冲突的定义冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态冲突的实质是观点差异冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致抵触、不满、分歧管理者的权术思想引发冲突冲突即是工作中产生的矛盾第七页，共四十七页，2022年，8月28日冲突的定义与产生的原因冲突产生的原因（托马斯五种模型）认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。因个人不同知识层次、知识面的宽窄、对待问题的心胸、眼界不同。价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自然会产生冲突。有些类似于“道不同，不相与谋”。信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。信息不对称是根本原因。本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。局部利益观和全局利益观，个人利益观和集体利益观，换位思考。利益基因：当本部门(或个人)的利益和其它部门(或个人)的利益发生矛盾，便会发生冲突。利益孰轻孰重选择，“有所为有所不为”、利他思想。第八页，共四十七页，2022年，8月28日传统的冲突观传统的冲突观认为冲突是可以避免的冲突的产生是因为管理者的无能冲突足以妨碍组织的正常运作，致使无法获得组织最佳业绩最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件管理者的任务之一，即是在于消除冲突对以上现象的认识，我们可以归结为“同而不和”。我们更常常愿意选择表面的和谐和平静，注重领导和同事的看法和评价，身边的例子：压制、掩盖和不能正视工作中的问题与矛盾、拉帮结派、表面和谐而内乱不止、面和心不和……第九页，共四十七页，2022年，8月28日现代的冲突观现代的冲突观认为在任何组织形态下，群体冲突是无法避免尽管管理者之无能显然会不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突产生和存在的根本原因群体冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升团队最佳绩效之获得和达成，有赖于成员间存在适度冲突管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平或可控范围内以上现象和认识，我们归结为“和而不同”或理解为“鲶鱼效应”。我们工作中存在的冲突不是团队管理出了问题，恰恰是暴露了工作中存在的真实不足和找到了改进的思路。身边的例子：沟通与争议机制、管理人员合理搭配、团队成员间的相融与宽容、下级对上级的异见和客观评议、表面争议而内心团结协作、管理的平衡观、及时有效地管控冲突在可控范围……第十页，共四十七页，2022年，8月28日冲突的类型与行为冲突的类型个体冲突、团体冲突、跨团体冲突人际冲突组织冲突建设性（功能性、正面性）冲突与破坏性（失能性、负面性）冲突过程冲突：工作如何完成过程中的冲突任务冲突：与工作内容和工作目标有关的冲突冲突的行为轻度的意见分歧或误解公开的质问或怀疑武断的言语攻击威胁和最后通牒挑衅性的身体攻击公开有损对方第十一页，共四十七页，2022年，8月28日冲突的诊断冲突的诊断诊断要素不易解决容易解决争论焦点原则性问题可调和性问题利害的相关性负相关（一方得利另一方受损）正相关（一方得益另一方不受损）冲突双方交往的历史一次性合作长期合作冲突双方的组织结构混乱或分裂，领导懦弱组织严密、领导坚强第三方的介入没有可接受的保持中立的第三方有可信赖的权威中立者介入对冲突后果的看法不平衡，一方感到受损害较大双方认为受同等损害第十二页，共四十七页，2022年，8月28日冲突的一般处理方法冲突的处理方法强制：以牺牲一方的利益来暂时，并快速的中止争议。回避：个人不立即追求达到自己或他人的目标，不主动触及冲突之处。克制：克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我牺牲的成份。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为。合作：通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途径。合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时满足双方愿望的方案。妥协：其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以接受的、部分满足双方期望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，但比克制有较多的获得。同样，它比逃避能直接地触及问题，但不及合作探讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突，这通常是我们得不到最优解决问题办法时采取的“次优原则”。第十三页，共四十七页，2022年，8月28日冲突的一般处理方法冲突处理方法的应用特点分析方法缺点行为特点选择理由强制不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对合作费时长，解决思想冲突也不合适双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步妥协缺点尚不明显中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次回避既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题克制认为是软弱的表现宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐第十四页，共四十七页，2022年，8月28日冲突的一般处理方法冲突处理方法的策略适用方法适用情境案例强制1、快速、决定性的行为：紧急事件。2、遇到不同寻常的情况时。3、有关大众利益的。4、执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律试图向别人证实自己的结论正确，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任合作1、双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。2、当目标明确时。3、整合不同的看法。4、整合不同的关系。寻求综合双方见解的最终结论，团队的典型特征妥协1、当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。2、势均力敌的对手相互排斥时。3、非常复杂的议题。4、时间及成本具有相当压力时。5、合作与强制都不成功时。愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求回避1、议题微不足道，或者有更重要的议题时。2、毫无机会可满足所关心的事时。3、潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。4、使人冷静下来及有重要认知时。5、搜集资料比立刻决定来得重要时。6、别人能更有效率地解决问题时。有时等待是解决问题的好办法，“事缓则圆”，是为了问题解决得更圆满，但不是回避掩盖问题克制1、发现自己错误时，显示自己的理性。2、议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。3、将损失减到最低。4、当和谐与安定更重要时。5、允许属下从错误中学习，发展自我。尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做第十五页，共四十七页，2022年，8月28日冲突的一般处理方法冲突的五种处理方法的比较强制和迁就造成一赢一输，以牺牲一方的利益来暂时，并快速的中止争议，但更大的冲突可能由此而来孕育。回避造成双输，它避免了矛盾的激化，然而矛盾依然存在，问题依然存在。妥协介于有得有失，是一种双方还可以接受的权宜之策，但是当一方或者双方想进一步获取对更大利益时，协议便是一纸空文，冲突将再次发生。相比之下，合作可以满足双方的共同利益，是一种双赢，但却是最为难以实行的冲突管理方式，这也是一个团队所具有的典型特征。第十六页，共四十七页，2022年，8月28日建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员适当发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题帮助收集和提供更完整的诊断信息冲突可表现双方的实力，并最后达到管理的新平衡冲突可促使联合促使决策者对问题做深入的思考，寻求问题的解决思路与措施增进团队和员工自我与相互了解为了回避冲突，可激发理管理者将工作做在平时冲突之化解可增进团队归属感和团队主管个人声望与地位第十七页，共四十七页，2022年，8月28日建设性冲突与破坏性冲突破坏性冲突使人力、物力分散，减低工作绩效造成团队成员间的紧张与敌意，降低团队的凝聚力，加大内耗持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势，更多地强调“我”和“你、他”，少用或不用“我们”有可能导致扭曲或掩盖事实和问题的真面目第十八页，共四十七页，2022年，8月28日本部分内容将告诉你以下内容员工间冲突的危害管理人员如何有效介入管理员工冲突第二部分：处理员工间的冲突第十九页，共四十七页，2022年，8月28日员工间冲突的危害员工间冲突的危害表现在以下几个方面：如果员工之间关系紧张、互不信任、互不团结、内耗严重、缺乏沟通、工作过程中不愿打开自己（心痱）、不愿放低自己、各自心灵闭锁、拉帮结派等不良人际关系，会造成团队工作效率低下，工作质量下降，凝聚力受损，一旦部门工作出现困难或危难之时，员工不能同舟共济和共渡难关使冲突升级，矛盾恶化，导致不可估量的后果以上均是团队建设的大忌第二十页，共四十七页，2022年，8月28日一组数据关于员工冲突的一组数据组织行为学研究表明，绩效产生问题的原因65%都是由员工冲突造成的，员工42%的时间都花在解决冲突上，很多管理人员大约1/3的时间也花在解决员工的冲突上我们身边的事例：因员工冲突导致斗殴事件平均每年有十数起，并因此引发一系列管理问题。员工发生冲突的真实背景呢？认识、价值观、信息不对称、素养、利益、争强好胜、面子、“人活一口气”……第二十一页，共四十七页，2022年，8月28日管理人员如何有效介入员工冲突解决冲突的基本前提管理者介入调和员工间的矛盾时需要注意几个问题：首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突转移，使矛盾更加复杂；最后，管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。可以简单理解为我们平时强调得最多的一个管理方法：“现场、现物、现人”，到现场去，问题只会在现场产生、发生，也只能在现场中解决。第二十二页，共四十七页，2022年，8月28日管理人员如何有效介入员工冲突解决冲突的一些思路方法管理者解决员工冲突的第一步是倾听处在冲突中的员工的心声。将发生冲突的员工叫到一起，让员工自己来告诉你问题在哪里，不要假装你自己知道。要员工注意尊重事实的表述。让他们讲出具体的行为细节，要求他列出事实，要求每个人不要用过于决断、否定对方的语句。管理者带着尊重、同理心和追求客观事实的倾听员工的看法。对大多数人来说，如果他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了很多。需要注意的是，管理者仅仅只能表示理解而已，作为中立者，不要武断或很快地赞同或者批判某一方，否则会让性格冲动的人更加火爆，还会引起误解为偏袒另一方。要求冲突双方员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明白对方说的是什么。寻找解决问题的办法。当冲突的双方有机会表明自己的不满后，这时候要提出一个解决冲突的方案。第二十三页，共四十七页，2022年，8月28日管理人员如何有效介入员工冲突解决冲突的一些思路方法（续）关注行为的改变。沟通会议结束后，管理者还要继续追踪这个事情，了解各方的反应，督促一些行为的改变。基于公认事实的，及时、合规、公平公正的处理，预防同类冲突、次生冲突的再次发生。第二十四页，共四十七页，2022年，8月28日员工冲突解决的九个步骤调处冲突的九个步骤界定冲突。一旦发现员工之间存在冲突，直接上司应马上召集有关人员碰头，就存在的问题及真实情况做一个准确的界定：的确存在冲突？还是一种感觉上的误解？分析冲突。如果的确存在冲突，要求双方必须主动化解矛盾。让他们表述清楚冲突的表现，然后彼此做出解释。如张三觉得李四每天上班时没有和他打招呼是因为心里对他有意见，但这只是一种感觉。鼓励双方看到积极的方面。人们都有感性对待别人的倾向。劝说双方在日常的工作生活中往好的方面看，不要主观认为对方对自己有芥蒂。如主动询问对方的工作状况，或是关注一下对方的生活或工作，提供一些建设性意见。整合期望值。要求双方都做出承诺，将这些双方都希望达成的期望值逐条列出来，同时说明：要实现这些目标，他们应该做些什么？应该怎样做？第二十五页，共四十七页，2022年，8月28日员工冲突解决的九个步骤解决冲突的九个步骤确定和解目标。在这些期望值的基础上，列出双方都希望达成的结果。鼓励把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。建立解决冲突的框架。一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突，必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。计算冲突成本。向双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责。明确义务。告诉双方必须对改善冲突都做些什么，下次沟通时必须说明具体的冲突改善结果、进程和时间表。沟通总结。再次提醒双方需要做些什么，企业对他们的期望是什么。换句话说，公司希望的，是一个完满的结局。第二十六页，共四十七页，2022年，8月28日本部分内容将告诉你以下内容解决与下属的冲突的方法如何调处棘手的下属第三部分：处理与下属的冲突第二十七页，共四十七页，2022年，8月28日解决与下属冲突的原则解决与下属员工冲突的原则记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协和让步。不要用制度条款外的辞退或解除劳动合同来威胁人。除非你真的打算这样做，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。第二十八页，共四十七页，2022年，8月28日解决与下属冲突的原则与员工会谈要注意的一些事项定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把沟通内容公之于众。说明你的目的。从一开始就让员工明白，你需要了解的是事实。求大同，存小异。应该用肯定的调子开始沟通，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。注意肢体语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当员工反映情况时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。第二十九页，共四十七页，2022年，8月28日解决与下属冲突的原则与员工会谈要注意的一些事项（续）重申事实。重申重要的事实和事件，目的是不使当事人发生误解。寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。记录和提醒。记下事实后，让双方明白，事后反悔或不认事实的一方将会引起严重的后果。别忘记沟通后的工作。这次沟通可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是你不能认为沟通完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在之后的几周、甚至几个月里关注当事人和解的进程，以保证冲突不会再发生，也就是不发生次生冲突。第三十页，共四十七页，2022年，8月28日解决与下属冲突的方法解决与下属员工冲突的方法引咎自责，自我批评。心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。放下架子，主动答腔。不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。不与争论，冷却处理。就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突反造成的副作用也就会自然而然消失了。第三十一页，共四十七页，2022年，8月28日解决与下属冲突的方法解决与下属员工冲突的方法请人斡旋，从中化解。就是找一些对下属有影响力的和平使者，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行为之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。避免尴尬，电话沟通。打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的战争，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这种方法去解释和谈心，把话说开，求得理解。寻找机会，化解矛盾。就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事(如结婚、生日)或受到表彰时，作为上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，下属不会拒绝，反而能够感受到你的诚意和对他的尊重。第三十二页，共四十七页，2022年，8月28日解决与下属冲突的方法解决与下属员工冲突的方法宽宏大量，适度忍让。当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸襟与见识。但是，如果一味地回避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会中公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和尊严。第三十三页，共四十七页，2022年，8月28日如何调解棘手员工如何调解棘手员工心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。优柔寡断的人。可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。你可以提供证据，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。第三十四页，共四十七页，2022年，8月28日如何调解棘手员工如何调解棘手员工部门人员工作情绪低落，多半要怪领导。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与部下之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，管理人员未能妥善处理等。部属员工不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些领导者根本不了解部下的心理状态，当一个对工作缺乏信心的部下精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：“你得更积极，努力求上进啊！”或不了解部下正有因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等。这能有什么效果呢？这种对部下的苦恼毫无所感的领导者，认为同部属员工天天见面，了解部下的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为领导，不能依自己的主观随便对人作出判断。第三十五页，共四十七页，2022年，8月28日案例在网上看到这样一个案例，是个较成功的冲突处理案例。我们来具体看看整个冲突的过程，从中学习一下此案例中冲突处理的成功之处，也反思一下我们企业内部对待沟通的态度、沟通的渠道和沟通技巧的欠缺之处案例第三十六页，共四十七页，2022年，8月28日本部分内容将告诉你以下内容管理人员冲突管理能力如何有效利用冲突提高工作效率第四部分：如何有效利用冲突第三十七页，共四十七页，2022年，8月28日管理人员需要掌握冲突管理能力冲突的管理能力分析从大方面来说，企业家处理企业内外部冲突的好坏，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深远的影响。作为我们现代工厂管理，管理者同样需要有方方面面的知识和能力，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一。冲突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。良性的冲突会增加人们互动的机会，是提供统一认识的前提，使内在矛盾外显，为组织消除内部不平衡，协调人际关系奠定基础。良性的冲突成为组织中的积极动力，对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。第三十八页，共四十七页，2022年，8月28日人际冲突起因的几种理论学说几种理论学说寻衅-认可学说：认为假如一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。公平分配学说：认为人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些与我们大致相仿的人的收益也应与我们相近。利益最大化学说：认为冲突是交换关系中固有的，人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，人人都试图在关系中占有有利的地位。资源说：在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突，是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解。第三十九页，共四十七页，2022年，8月28日分析冲突原因抓好主要矛盾分析冲突原因抓好主要矛盾沟通差异：主要是由于误解，沟通不畅，语义困难造成的，不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其它类似因素造成各种冲突。组织结构上的分化：组织中存在水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身。个体的特征和价值观：冲突也可以由个体的特征和价值观而引发，背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，这些人格上的差异也会导致冲突。第四十页，共四十七页，2022年，8月28日管理者对解决冲突的态度管理者对解决冲突的态度管理者不可能解决好每一个冲突。一些冲突根本不值得花费时间和精力去解决。有些冲突则在你的影响力之外而难以处理。管理者应在自己管辖范围内，有重点地解决问题，应集中处理那些正常的建设性冲突。一般有回避、迁就、强制、妥协和合作等办法，每一种方法都有其长处和弱点。高技能的管理者应具备敏锐的洞察力和分析判断能力，应了解哪种办法能够处理什么问题，以及在何时使用效果最好。第四十一页，共四十