总颁收展基本法升级宣导管理层

收展基本法升级背景01总颁收展基本法概述基本法升级套转方案基本法升级工作要求020304宣导大纲3

2014年9月举办全国收展队伍建设启动大会，林岱仁总裁发表重要讲话。总公司制定了清晰的收展3年发展规划。未来3年将是收展发展的黄金机遇期，包括政策优势、资源投入、组织架构完善、培训力量支持、系统平台支持等。背景：总公司对收展日益重视诉求有队伍1.0阶段2003-2007年诉求有规模2.0阶段2008年-2015年诉求有量有质3.0阶段2015年----收展需要进入量质并举的阶段队伍发展阶段不同，主要矛盾也不同。江苏收展过往的主要矛盾是队伍做大，因此在基本法设计和发展思路引领上都围绕这个矛盾开展工作。目前，江苏收展已达3.5万人，队伍质量的诉求开始凸显。123发展理念考核激励制度设计收展梦实现收展转型升级的关键要素机制是核心理念是引领考核是支撑基本法升级势在必行定位升级品质升级绩效升级管理升级总颁收展基本法将带来的转变发展方式升级收展基本法升级背景01总颁收展基本法概述基本法升级套转方案基本法升级工作要求020304宣导大纲收展定位：广阔发展的事业平台百万年薪的创业机遇100万收展员组经理部经理区域总监准收展员

3月

1年

2年

4年

1月

6月

1年

2年

快速模式

普通模式5万10万50万准收展员收展员客户经理高级客户经理资深客户经理业务系列观察期收展员高级部经理资深部经理高级区域总监组经理5人高级组经理育成1组育成3组育成1部育成2部育成3部部经理26人育成1总监区域总监120人晋升路线管辖关系组经理级部经理级总监级筹备组经理筹备部经理筹备区域总监主管系列总颁基本法的组织架构准收展员收展员客户经理高级客户经理资深客户经理业务系列观察期收展员高级部经理资深部经理高级区域总监育成1组育成3组育成1部育成2部育成3部部经理26人育成1总监区域总监120人晋升路线管辖关系组经理级部经理级总监级筹备组经理筹备区域总监主管系列银质组经理金质组经理组经理银质高级组经理金质高级组经理高级组经理1+41+61+9筹备部经理总颁基本法的组织架构通过筹备期实现在自然晋升法则中的规划晋升；主管筹备前公司进行任职能力测评，给予许可，并提供培训、津贴等扶持；筹备区域总监筹备部经理筹备组经理晋级时才有筹备平台进入筹备运作须本人申请并经过公司任职能力测评筹备期6个月，每季度考核，达到晋升条件即晋升；筹备期内，职级津贴、责任额等参照原职级，筹备不成功，回原职级筹备期的组经理可提前享有部分管理利益2年内仅有一次筹备机会为运作主管的“规划晋升”提供制度抓手架构特点：筹备助力，平台支撑组经理高级组经理1+4银质组经理1+6金质组经理1+91+4银质高级组经理1+6金质高级组经理1+9将晋升目标细化为阶段目标；鼓励做优直辖培育1组架构特点：在初级主管细分台阶总颁基本法组织架构的特点三级七档空间更大筹备助力平台支撑争金夺银步步为赢有张力的职涯规划，有助力的成长平台职级越高，收入越高！新人佣金年度展业奖培训津贴服务津贴（转正后）部经理佣金职务津贴年度展业奖直辖组津贴直辖部津贴培育组津贴培育部津贴复效奖推荐新人奖组经理佣金职务津贴年度展业奖直辖组津贴辅导津贴培育组津贴推荐新人奖业务员职级佣金培训津贴（前三月）服务津贴年度展业奖月度展业奖复效奖推荐新人奖区域总监佣金职务津贴年度展业奖直辖区津贴直辖部津贴培育部津贴培育区津贴复效奖推荐新人奖佣金类底薪类管理类培育类增员类服务类9项9项8项7项6项推荐新人奖复效奖复效奖总颁基本法收入项目委托报酬大类新人系列业务系列主管系列公共类项目设置公共类基本法考核、津贴和养老金计发基准由打折后FYC变为打折前FYC计发基准由80%的佣金调整为100%的佣金增幅高达25%！超级大利好收展佣金：标准有差异，晋升有奖励长险首年实发佣金＝新单长险FYC×首年佣金计发比例短险（含短期附加险）按照标准佣金的100%支付。续期佣金按照标准佣金的100%支付。业务系列主管系列职级首年佣金计发比例职级首年佣金计发比例准收展员80%组经理级90%收展员（含观察期）85%部经理级90%客户经理85%区域总监级90%高级客户经理90%--资深客户经理90%--各职级人员首年佣金发放比例按下表：年度展业奖年度展业奖＝全年个人新单总FYC×年度展业奖发放比例发放对象：全体收展员发放条件：发放时仍在职，且上一年度业绩达到发放标准。关于年度展业奖计发的说明：1.签约不满1年的，按实际签约月数计算月均FYC；签约不足1个月的，不予计发年度展业奖；2.年度展业奖在次年1月一次性发放，核发年度展业奖之前已解约的，年度展业奖不予发放。M值：B版600元，C版500元个人年度月均FYC年度展业奖比例6M（含）以上10%4M（含）-6M8%2M（含）-4M5%月124769810511321推荐新人奖按月计提，每月10%新人签订代理合同的第1－12个月，每月按该新人当月FYC的10％向其直接推荐人计发。新人金多多，入司第一年，每月FYC3600元，全年合计：省颁基本法=3600*80%*8%*12=2764.8元总颁基本法=3600*10%*12=4320元推荐新人奖提升超过56%孤单复效奖对于分配给收展员处于失效状态的保单，若经收展员服务变成正常件后，给予每件20元的奖励。项目设置新人系列业务系列收展佣金：职级越高，佣金越高收展基准佣金水平（准收展员）：80%职级晋升佣金奖励+5%+10%收展员客户经理高级客户经理资深客户经理从准收展员签订代理合同当月起的3个月内，每月按其当月FYC和日常考核得分计发培训津贴。月FYC区间培训津贴基数（B版）3600（含）以上30001800（含）—360020001000（含）含）—10001000回报最高的待遇项目，利益最大的“企划方案”；每人仅有3次机会，限时享受；争取顶薪快速转正，双薪双赢。顶薪快转项目得分月参会率90%及以上40分[80%-90)30分80%以下0分月有效访量30访及以上60分[24访-30访)50分24访以下0分准收展员日常考核评分标准：收展新人培训津贴快速转正后，即可获得双重津贴培训津贴+服务津贴培训津贴=培训津贴基数×（当月日常考核得分÷100)

超级大利好业务系列：服务津贴基数职级总颁B版收展员700客户经理1000高级客户经理1500资深客户经理2300服务津贴基数：服务津贴＝服务津贴基数×（当月日常考核得分÷100）注：1、收展员季度考核不能维持职级，可转为观察期收展员，观察期收展员不享受服务津贴。观察期收员可按月滚动考核晋升为收展员后，可以享受服务津贴。2、除收展员职级外，服务津贴基数均有不同程度增加。职级越高，增长幅度越大。职级省颁A版收展员800高级收展员1000收展主任1300高级收展主任1600考核项目新单业绩参会情况保全服务成功增员增员加分项权重40%15%20%25％20分为限衡量指标个人当月责任额达成率个人当月参会率综合保单续收率最近3个月有成功增员10分/个，最多20分日常考核得分与服务津贴直接挂钩；增加经营抓手，严格基础管理；提升服务水平，养成工作习惯。【日常考核设置】业务系列：日常考核服务津贴：工作有要求，收入有保证！职级服务津贴基数120%顶薪年度底薪资深客户经理2300276033210高级客户经理1500180021600客户经理1000120014400收展员70084010080业务系列：服务津贴月度展业奖月度展业奖=个人当月新单FYC总额×月度展业奖发放比例发放对象：客户经理及以上职级正式收展员。发放条件：当月FYC达到一定标准发放方式：根据客户经理及以上职级正式收展员个人当月FYC，按照下表比例核发月度展业奖：个人当月FYC月度展业奖比例30M（含）以上12%20M（含）-30M10%10M（含）-20M8%6M（含）-10M5%M值：B版600元，C版500元新增月度、年度奖励，鼓励高绩效！月度展业奖年度展业奖月月金喜年年分红佣金最高可享112%主管系列直辖组津贴辅导津贴直辖部津贴直辖区津贴培育津贴项目设置收展佣金：职级越高，佣金越高收展基准佣金水平（准收展员）：80%职级晋升佣金奖励+5%+10%收展员客户经理高级客户经理资深客户经理各级主管系列主管职务津贴基数全面看涨业务主任组经理高级组经理资深组经理处经理高级处经理资深处经理区域总监组经理银质组经理金质组经理高级组经理银质高级组经理金质高级组经理高级部经理部经理资深部经理区域总监高级区域总监1600180020002000220024002700300033004000500014%-100%职务津贴注：以总颁B版基本法为例省颁A版基本法：组经理1400高级组经理1600处经理2000高级处经理2200区经理2500考核项目衡量指标权重（分值）团队新单业绩当月业绩责任额达成率50%团队参会情况直辖组（部）当月参会率15%团队保全服务直辖组（部）保单综合续收率20%成功增员三个月内本人成功增员15%加分项目当月本人成功增员1人或2人及以上+10分或+20分当月业绩责任额达成率得分100%（含）以上100分80%（含）—100%50分50%（含）—80%20分50%以下0分直辖组（部）月度参会率得分90%（含）及以上100分90%以下每低5%减10分70%以下0分直辖组（部）保单综合续收率得分92%（含）及以上100分92%以下每低1%减5分成功增员得分最近三个月（含本月）本人有成功增员100分本人无成功增员0分当月本人成功增员加分当月本人成功增员1人10分当月本人成功增员2人及以上20分主管系列日常考核五项标准注：1、直接培育新收展组（部、区）时，6个月内直辖组业绩责任额达成80%，当月新单业绩得分按100分计算；否则按照80分计算。2、日常考核得分最高为120分。特别增设辅导津贴职级当月责任额达成率收展员客户经理高级客户经理资深客户经理200%（含）以上150200300500150%（含）-200%100150200350100%（含）-150%8010015025080%（含）-100%20305010080%以下00050伙伴个个是宝，付出就有回报主管履职

按人计提达标人力越多、达成率越高→辅导津贴越多主管系列管理培育利益——组经理直辖组津贴＝直辖组当月FYC×津贴比例×品质系数直辖组当月FYC直辖组津贴比例60000（含）以上17%32000（含）-6000015%16000（含）-3200012%8000（含）-1600010%5000（含）-80007%5000以下5%直辖组当月达标人力占比系数270%以上1.155%-70%140%-55%0.9540%以下0.9直辖组当月举绩率系数170%以上1.155%-70%140%-55%0.940%以下0.8达标人力占比系数C2举绩率系数C11、直辖组津贴1、直辖组津贴2、辅导津贴3、培育组津贴（可计提2代）132组持证人力系数C3直管组当月持证人力系数38人及以上18人以下0.7注：有新培育组的半年内该系数为1主管系列管理培育利益——组经理职级

当月责任额达成率收展员客户经理高级客户经理资深客户经理200%（含）以上150200300500150%（含）-200%100150200350100%（含）-150%8010015025080%（含）-100%20305010080%以下00050辅导津贴=∑收展人员当月业绩责任额达成率对应金额培育组津贴第1年第2年及以后直接培育13%8%间接培育4%4%3、培育组津贴ABCD1代2代多代直接间接无2、辅导津贴1、直辖组津贴2、辅导津贴3、培育组津贴（可计提2代）132组主管系列管理培育利益——部经理1、直辖组津贴2、培育组津贴（可计提2代）直辖组津贴＝直辖组当月FYC×津贴比例×品质系数（略）直辖组当月FYC直辖组津贴比例60000（含）以上18%32000（含）-6000016%16000（含）-3200013%8000（含）-1600011%5000（含）-80008%5000以下6%1、直辖组津贴增组津贴第1年第2年及以后直接培育组13%8%间接培育组4%4%2、培育组津贴部A122主管系列管理培育利益——部经理3、直辖部津贴直辖部津贴=直辖部当月FYC×津贴比例×品质系数（略）直辖部当月FYC直辖部津贴比例部经理高级部资深部200000（含）以上4.5%5.0%5.5%100000（含）-2000003.5%4.0%4.5%50000（含）-1000003.0%3.5%4.0%25000（含）-500002.5%3.0%3.5%25000以下1.5%2.0%2.5%4、培育部津贴1、直辖组津贴2、培育组津贴（可计提2代）3、直辖部津贴4、培育部津贴（可计提2代）培育部津贴第1年第2年及以后直接培育部5%4%间接培育部3%2%部A3部B4122主管系列管理培育利益——区域总监1、直辖部津贴2、培育部津贴（可计提2代）1、直辖部津贴直辖部津贴=直辖部当月FYC×津贴比例×品质系数（略）直辖部当月FYC直辖部津贴比例200000（含）以上9.0%100000（含）-2000008.0%50000（含）-1000007.0%25000（含）-500006.0%25000以下5.0%2、培育部津贴培育部津贴第1年第2年及以后直接培育部6%5%间接培育部3%2%总监A部1部2部31221、直辖部津贴2、培育部津贴（可计提2代）3、直辖区津贴4、培育区津贴（可计提2代）3、直辖区津贴4、培育区津贴培育区津贴第1年第2年及以后直接育成区2.5%2%间接育成区1%0.8%直辖区津贴=直辖区当月FYC×津贴比例×品质系数（略）直辖区当月FYC直辖区津贴比例600000以上4.0%300000（含）-6000003.5%150000（含）-3000003.0%150000以下2.5%总监A部1部2部3总监B12234主管系列管理培育利益——区域总监这是一部“主管至上”的基本法津贴计算按打折前FYC计发，提升管理津贴、育成津贴25％！实发首年佣金提升10%！职务津贴大幅提升14%-100%！直辖津贴“双”计提：组经理级：直辖组津贴＋辅导津贴；部经理级：直辖组津贴＋直辖部津贴；区总监级：直辖部津贴＋直辖区津贴；套转总颁基本法基本法收入增幅总收入增幅组经理22.26%19.88%处经理29.02%24.78%区经理45.54%38.82%注：以2015年1月收入测算职级考核考核业务系列考核指标职级状态个人FYC新单件数其他条件任职时间保单综合续收率资深客户经理维持28.8M

6短险1500或直接推荐1人-92%

高级客户经理晋升36M

6

短险2000或直接推荐1人满12个月95%

维持14.4M

3

短险1500或直接推荐1人-92%

客户经理晋升18M

3

短险2000或直接推荐1人满6个月95%

维持7.2M

3短险1500或直接推荐1人-92%

收展员晋升9M

3短险1500或直接推荐1人满3个月95%

维持3M

2

短险1000或直接推荐1人-92%

准收展员晋升3M2短险1000或直接推荐1人满1个月-注：准收展员的晋升考核，还须累积准客户达到30人。申请筹备组经理的指标项目标准任职收展员及以上职级3个月个人FYC6M个人新单件数3件

拟建团队有效人力直接推荐2人收展员系列申请筹备组经理考核指标如下表：注：需通过主管任职能力测评方可申请成功说明：筹备组经理的业绩责任额、佣金津贴支付标准按申请筹备前的职级执行。筹备组经理每次筹备期为6个月。筹备期内，每季度只对筹备组经理进行晋升组经理的职级考核，不作其他考核；达到晋升组经理条件的，自下季度起晋升组经理；6个月内未能晋升组经理的，退回到原职级，2年后可再次申请筹备收展组资格。正式收展员季度考核达到晋升组经理条件的，可以不经筹备期直接晋升组经理。申请筹备组经理的指标主管系列考核组经理级部经理级总监级主要考核指标直辖组有效人力直辖组FYC培育组个数成功增员个人保单续收率个人FYC个人短险保费

新单件数综合测评直接培育组经理个数直辖组FYC直辖组有效人力直辖部FYC直辖部有效人力培育部个数成功增员直辖组保单续收率

综合测评直接培育部经理个数直辖部FYC直辖部有效人力直辖区FYC直辖区有效人力培育区域总监个数直辖部保单续收率综合测评晋升组经理考核指标项目标准任职收展员及以上职级3个月个人FYC9M个人新单件数3件

个人短险保费1000元个人保单综合续收率95%拟建团队有效人力5人（直接推荐2人）其他考核期内筹备组的人力、业绩符合组经理相应职级晋升条件晋升组经理考核指标如下表：注：需通过晋升组经理的培训考试及主管任职能力测评方可晋升组经理级的晋阶、维持、晋升考核指标项目组经理银质组经理金质组经理直辖组有效人力5710直辖组业绩21M33M48M晋阶条件：组经理级晋阶考核的直辖组人力、业绩责任额如下表：维持条件：直辖组有效人力不变，直辖组业绩为晋升考核的8折，短险保费1000元，保单综合续收率90%，团队有成功增员晋升条件：组经理晋升高级组经理档需育成一个组经理，个人成功增员1人，保单综合续收率92%新培育出的组经理人力、业绩可以按比例回算参与维持考核申请筹备部经理的指标项目标准任高级组经理3个月个人FYC9M新单件数3件直辖组有效人力5人直辖组FYC21M直辖组保单综合续收率92%直接培育组2个拟组建部团队有效人力18人高级组经理申请筹备部经理考核指标如下表：注：需通过主管任职能力测评方可申请成功晋升部经理考核指标注：需通过晋升部经理的培训考试及主管任职能力测评方可晋升项目标准任高级组经理3个月个人FYC3M短险保费1000元个人成功增员1人直辖组有效人力5人直辖组FYC33M直辖组保单续收率92%直接培育组3个筹备部FYC150M筹备部有效人力26人部经理级的考核指标指标拟晋升维持高级部经理资深部经理部经理高级部经理资深部经理任职时间6个月-个人FYC3M短险保费1000元成功增员1人直辖组有效人力5人直辖部有效人力26人管辖组3个（直接培育2）培育部个数12-12直辖部保单综合续收率92%90%直辖部FYC150M120M直辖组FYC33M26.4M直辖部有效人力、管辖组、培育部个数和直辖组有效人力的晋升和维持的标准是一致的；成功增员在晋升时是指个人成功增员，在维持时是指团队成功增员。直辖部FYC、直辖组FYC维持指标是晋升指标的80%申请筹备区域总监的条件项目标准任资深部经理3个月个人FYC3M直辖组有效人力5人直辖组FYC33M直辖部有效人力26人直辖部FYC150M直辖部保单综合续收率92%直接培育部3个直辖部及培育部有效人力100人资深部经理晋升筹备区域总监考核指标如下表：注：需通过主管任职能力测评方可晋升晋升区域总监的条件项目标准任资深部经理6个月短期险新单保费1000元个人成功增员1人直辖部有效人力26人直辖部FYC200M直接培育部3个筹备区FYC900M筹备区团队有效人力120人直辖部保单综合续收率92%注：通过晋升区域总监的培训考试及主管综合测评方可晋升区域总监级的考核指标注：通过晋升高级区域总监的培训考试及主管综合测评方可晋升考核指标区域总监维持晋升高级区域总监高级区域总监维持任职区域总监-6个月-管辖部（不含直辖部）3个（直接培育2）直辖部FYC160M200M160M直辖部有效人力26人直辖部保单综合续收率90%92%90%直辖区FYC720M900M720M直辖区有效人力100人120人100人直接培育区域总监-11总颁基本法亮点总颁对各职级人员的参会率、新单件数等均有明确要求，标准高于当前版本，有利于队伍基础管理改善，回归三位一体工作模式。总颁基本法对有效人力的提升诉求十分明显，引导主管加速有效扩张。总颁基本法利益更多与绩效挂钩，更加重视销售文化的建设。团队质态的高要求需要新人尽快转化为有效人力才能为主管带来收入的提升，因此可以优化新人育成，促进主管自主经营。总颁加大了对主管利益倾斜，削减了低绩效人员利益支出，主管利益在总支出中占比上升。基础管理改善有效扩张加速团队绩效提升新人育成优化主管收入增长升级利好收展基本法升级背景01总颁收展基本法概述基本法升级套转方案基本法升级工作要求020304宣导大纲成立收展基本法升级项目组领导小组个险工作小组个险执行小组信息工作小组信息执行小组组长：张晓刚总副组长：孟昶总成员：各市分公司主要负责人、省分公司财务、业管、客服、信息、培训、个险部门主要负责人组长：祝斌总副组长：各市分公司个险分管总、省分公司个险部经理室组长：王岚总省分公司个险部收展发展部、人员管理部、人力发展部，各市分公司收展发展岗、人员管理岗、人力发展岗省分公司信息技术部相关开发人员，抽调市分公司4名信息技术工作人员锁定收展高起点、高要求、高绩效的发展目标总颁基本法升级套转思路先绩效基数接轨后考核基数接轨扶上马送一程转型发展期成长发展季一、升级套转原则（一）尊重现状、尊重血缘的原则。（二）以促进队伍后续发展为套转原则。（三）以原制度下管辖关系为基础，不破坏原有架构链条。二、系统上线时间和版本选择

2016年1月1日起正式执行总颁基本法，以2015年四季度考核结果为依据完成职级套转。市分公司省颁基本法套转总颁基本法总颁基本法M值苏南、苏中A版B版600苏北B版C版500总颁基本法升级套转方案三、升级套转后过渡期设置1、主管系列职级维持考核给予一年半过渡期，晋升考核给予一年过渡期。2、业务系列部分职级维持考核给予一年过渡期，晋升考核除新人转正外不设过渡期。3、与管理津贴挂钩的品质系数C3持证人力要求给予半年过渡期。4、原省颁基本法部分委托报酬继续延续发放至结束，例如成长津贴、新锐奖等。总颁基本法升级套转方案2015年4季度考核后职级套转职级准收展员准收展员收展员收展员收展员延长期观察期收展员高级收展员客户经理收展主任高级客户经理高级收展主任资深客户经理（一）业务系列2015年4季度按照省颁基本法进行考核，确认为业务系列的人员，根据考核后职级进行套转：四、职级套转办法总颁基本法升级套转方案4季度考核后职级4季度有效人力套转职级准组经理3人以下客户经理（筹备组经理）3（含）人及以上组经理（二）主管系列2015年4季度按照省颁基本法的考核结果，确认为主管系列的人员，按以下标准进行套转：1、准组经理套转标准以实际本次任职准组经理的时间开始计算筹备期，任职准组经理和筹备组经理累计时间不能超过6个月。套转为筹备组经理后，视筹备前职级为客户经理。总颁基本法升级套转方案4季度末确认职级直接培育组直辖组有效人力（含主管本人）套转职级参考：新法维持条件（架构/有效人力）组经理07人以下组经理5人07（含）—9（含）人银质组经理7人010（含）及以上金质组经理10人高级组经理17人以下高级组经理1组/5人17（含）—9（含）人银质高级组经理1组/7人110（含）及以上金质高级组经理1组/10人2、组经理套转标准总颁基本法升级套转方案

回算保护

培育组经理套转保护。如组经理在2015年4季度有新直接培育组（含准组），而本身职级暂未晋升为高级组经理的，将有效人力最多的一个被培育团队回算至直辖组中，按合计有效人力数量套转为对应组经理职级，最低套转为组经理。若高级组经理在4季度考核前直接培育组个数不少于1且2015年4季度有新直接培育组（含准组），本身职级暂未晋升为省颁处经理的，将有效人力最多的一个被培育团队回算至直辖组中，按合计有效人力数量套转为对应高级组经理职级，最低套转为高级组经理。总颁基本法升级套转方案4季度考核后职级直接培育处套转职级处经理0部经理高级处经理1高级部经理2资深部经理3、处经理套转标准总颁基本法升级套转方案4季度考核后职级直接培育处（部）直接培育区直辖处（部）有效人力直辖区有效人力套转职级区经理————资深部经理（筹备区域总监）2及以上—1560区域总监2及以上11560高级区域总监4、区经理套转标准作为直接培育区架构的区经理需达到套转区域总监标准，否则视为无培育区。对于在省颁基本法考核下无培育区的区经理，如果达不到表中区域总监套转标准，则套转为筹备区域总监，视筹备前职级为资深部经理。总颁基本法升级套转方案回算保护对于在省颁基本法考核下有1个及以上直接培育区的区经理，按照省颁晋升回算标准进行回算后，如果达成上表中高级区域总监的套转标准，则套转为高级区域总监，否则套转为区域总监。对于区经理在直辖区内培育的处经理团队，在符合省颁晋升回算标准的情况下，可回算至区经理的直辖处，按合计有效人力进行套转。总颁基本法升级套转方案五、总颁基本法升级过渡期间考核指标

自2016年一季度至2017年二季度，季度维持考核和晋升考核的详细调整时间和指标内容见附件。业务系列和主管系列均为每半年调整一次考核指标。2016.1.12016.7.12017.1.12017.7.1总颁基本法升级套转方案现有各职级主管与总颁基本法设置差额约10056人！全省有效人力主管个数有效人力差距小计2227个组2人以下90143842人组1203603人组4288564人组335335满5人443

350个处9人以下9620129—14人5476715-17人4141618-21人3623622-25人3893满26人85

34个区27人以下539827-59人737560-99人16274满