之战略管理课件

第六章战略管理第六章战略管理1战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》

战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又2§5-1战略与战略管理一、战略的概念§5-1战略与战略管理一、战略的概念3《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略”的涵意《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”“战略”的涵4兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。5第三章之战略管理6《孙子兵法》——是美国西点军校和哈佛商学院高级管理人才培训必读教材，影响松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、井深大一生的书，通用汽车CEO罗杰·史密斯、软银总裁孙正义成功的法宝，商界必备实战手册启迪人生权变创新的智慧。兵法的核心在于挑战规则，唯一的规则就是没有规则，兵法是谋略，谋略不是小花招，而是大战略、大智慧。《孙子兵法》——是美国西点军校和哈佛商学院高级管理人才培训必7第三章之战略管理8一、战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。一、战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。9战略管理的性质

管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。战略管理的性质科学性：如何让人高效地做事；10

“中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因”。“中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平”。------摘自《战略决定成败》何学林“中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错11从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的12与战略相关的概念—请记下来

企业愿景企业使命经营哲学战略目标与战略相关的概念—请记下来企业愿景13彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：1）、我们要到哪里去？2）、我们未来是什么样的？3）、目标是什么？

彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题：14思科公司的愿景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”

迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司通用电气公司：要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置……。海尔公司：成为世界白色家电行业第一制造商思科公司的愿景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方15战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，16使命例如：上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。20世纪初，汽车大王亨利.福特提出“让美国的每一个家庭都有一台小汽车”。80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。使命例如：上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的17一些国际著名公司的企业使命：通用电气：以科技及创新改善生活品质麦肯锡公司：帮助别的组织更成功迪斯尼公司：使人们过得快活惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件一些国际著名公司的企业使命：通用电气：以科技及创新改善生活品18国内知名企业的企业使命表述:中国航天科技集团：创人类航天文明铸民族科技丰碑

联想公司：从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。华为公司：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，持续为客户创造最大价值。国内知名企业的企业使命表述:19例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于20中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观中国是战略大国孙子兵法21王安王安22职业：企业家、科学家毕业院校：交通大学、哈佛大学主要成就：1951年创立了王安电脑公司

发明"磁芯记忆体"

电脑大王、美国五大富翁之一代表作品：著作自传《教训》职业：企业家、科学家毕业院校：交通大学、哈佛大学主要成就：123王安是江苏昆山人，曾就读于昆山近民小学（今一中心小学）、县立中学（今市一中），1940年毕业于国立交通大学电机工程专业，于1948年获麻省理工学院应用物理学博士学位。不久，他发明“磁芯记忆体”，大大提高了电脑的贮存能力。1956年，他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器（IBM）公司，获利50万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这50万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备上，都走在时代的前列。王安是江苏昆山人，曾就读于昆山近民小学（今一中心小学）、县立24对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧失了。对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点——他是25原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安公司的文字处理机，而其它的潜在客户中又对王安公司的发展状况心存疑虑。资讯开发顾问特纳先生说：“他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。”是的，在一个高速发展的行业中，停滞不前甚至进步缓慢都将使企业为时代所淘汰。另外，米勒也没有保住公司赖以生存的基础——客户的信任。他在某些方面行动太迟缓了。。原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安公司的文字处理机，而其它的26例如，本来事先决定裁减1000名雇工，可是直到几个月后使公司元气大伤的停工之后，他才将其付诸实施。许多伤害顾客的规定和做法，也未能被尽早地禁止。这样的后果是显而易见的：一个没有客户的公司是无法生存的。而且，米勒错误地估计了所面临的严峻形势，他一厢情愿地盲目乐观，甚至就在王安公司宣布其巨额损失之前仅几刻钟，他还在预告利润的回升。无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司的"救世主"，致命的债务和一连串的决策失误，使公司一次次错过了重振雄风的良机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不可挽回了例如，本来事先决定裁减1000名雇工，可是直到几个月后使公司27战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决28战略管理过程一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为以下四个阶段：确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制战略管理过程一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为以下四29战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施301、确定组织使命企业产品和服务的范围清晰准确内涵不断充实全体成员熟知并领会1、确定组织使命企业产品和服务的范围31通过其创意性的硬件、软件和Internet技术及设备，苹果公司致力于将最佳的计算机使用体验带给全世界的学生、教育工作者、创意专家及普通消费者。通过其创意性的硬件、软件和Internet技术及设备，苹果32例坂本光司（日）《日本最了不起的公司》提出：企业为谁而存在？经营公司是为了履行“对五个人的使命与责任”1.要使员工和员工的家人幸福2.要使外包、下游厂商的员工幸福3.要使顾客幸福4.要使地方社会幸福、繁荣5.自然造就股东的幸福例坂本光司（日）《日本最了不起的公司》提出：企业为谁而存在？33战略分析返回战略分析返回34企业外部经营环境分析

宏观环境分析产业环境分析

竞争对手分析企业外部经营环境分析宏观环境分析35——波特五要素模型

竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力——波特五要素模型竞争者间的竞争潜在加入者替代品的威胁客36企业内部资源分析顾客资源组织优势资源人力资源返回企业内部资源分析顾客资源返回37三、战略选择1、评价分析组织相关资源和要素2、战略确定或选择需要处理机会成本问题3、构建组织战略返回三、战略选择1、评价分析组织相关资源和要素返回38SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。SWOT分析方法39战略实施战略实施406.3.2核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。6.3.2核心能力在企业内扩张的成长战略41战略控制1、保证正确实施2、检验修订优化战略控制42课后阅读案例美国apple公司的成长之路

课后阅读案例美国apple公司的成长之路

43问题1、指出该公司战略管理过程的五个环节中的重点分别是什么。2、你认为哪个环节起了重要作用？为什么？问题1、指出该公司战略管理过程的五个环节中的重点分别是什么。44企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准（一）一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策

（二）协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。（三）可行性企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略（四）优越性经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准45战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性战略评价活动应当连续地进行战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和46战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率1.投资收益率；2.股本收益率；3.盈利率；4.市场份额；5.负债对权益比率；6.每股收益；7.销售增长率；8.资产增长率。战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率47战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组48第三章之战略管理49战略类型战略类型50战略的金字塔公司战略业务战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略战略的金字塔公司战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司51职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。职能战略52市场营销战略财务战略人力资源管理战略研究与开发战略市场营销战略53主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业竞争战略---事业部层主要回答问题：企业竞争战略---事业部层54通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗克维尔（1995年）：使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司；使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结55成本领先战略低成本规模

成本领先战略低成本56差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服57差异化战略差异化战略的风险：如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。差异化战略差异化战略的风险：58集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且59公司层企业总体战略—公司层

主要回答的问题：公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。公司层企业总体战略—公司层

主要回答的问题：60麦当劳：控制全球食品服务业耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈麦当劳：控制全球食品服务业61角色榜样型（从相关角色的角度）斯坦福大学（40年代）：成为西部的哈佛吉诺运动设计公司（1986年）：成为设计企业中的耐克；威特金斯公司（1996年）：20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司哈尔滨工业大学：建成世界知名高水平大学角色榜样型（从相关角色的角度）62企业总体战略的类型：增长型战略稳定型战略收缩型战略、紧缩型战略混合型战略第三章之战略管理63

一、稳定战略基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略一、稳定战略64太太药业的稳定型战略多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定在三亿到三亿七之间，十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，虽然风头远远赶不上那些“急速增长”的保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株却早已死去太太药业的稳定型战略多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定65增长型战略

1、密集增长战略：市场渗透—增加销售量市场开发—寻找新市场产品开发—改良或开发新产品增长型战略

1、密集增长战略：66

市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让青少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。

市场开发战略：海尔集团进行全球化战略，开拓市场将产品卖向世界。产品开发战略：苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3，手机等多种产品

市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包672、一体化增长战略纵向一体化：①前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有“长城”葡萄酒等酒产品，“福临门”食用油，水果饮品等。向产业链前延伸。

2、一体化增长战略纵向一体化：①前向一体化：中粮集团主营粮油68②后向一体化：“全聚德”烤鸭

为保证优质肉鸭与供应商签约，定向供应。②后向一体化：69

横向一体化：阿里巴巴并购雅虎中国，利用雅虎的搜索引擎开发电子商务。

横向一体化：703、多元化增长战略又译多样或多种经营战略3、多元化增长战略又译多样或多种经营战略711、相关多元化

①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。

1、相关多元化

①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，72②水平多元化：香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服饰，香水等形成一系列产品。

②水平多元化：香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服饰，香水等形732、非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发（蛇口工业区）甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化2、非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输74西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过75但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业76例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，77第三章之战略管理78案例分析案例分析79三辰卡通企业集团迅速扩张、四面出击，“蓝猫”通过快速扩张获得丰厚回报，降低风险和成本，同时也想先在各个领域全面试水，然后抓住几个不错的项目重点投入和发展。

三辰卡通企业集团迅速扩张、四面出击，“蓝猫”通过快速扩张获80“蓝猫”被称为中国卡通第一品牌，但2004年11月，被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事，使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。

因为一部《蓝猫淘气3000问》的动画片，湖南三辰影库卡通节目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于1999年，之后在全国包括香港和台湾地区在内的1020家电视台热播，创造了一个“卡通圈里的奇迹，电视圈里的神话”，蓝猫品牌由此脱颖而出。

“蓝猫”被称为中国卡通第一品牌，但2004年11月，被媒体81三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众——儿童为目标市场，进行文化产业延伸，其独特的“艺术形象—生产制造—整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”，开创了我国“文化产业延伸”之先河。

三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众——儿童为目82之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始，在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业，产品涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域，6000多种衍生产品。之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自83蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，这种快速扩张的模式带来了相应的副作用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。

蓝猫虽然有衍生产品6000多种，却没有一款产品算得上是名牌，这是蓝猫最大的遗憾。任何一个授权产品，必须做到用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴个商标就能畅销。蓝猫缺乏品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败，将给蓝猫造成致命的打击。蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖841、请你运用战略类型知识分析该企业所使用的战略有哪些？2、这些战略是否有利于该企业的发展？1、请你运用战略类型知识分析该企业所使用的战略有哪些？85蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。根据锐利营销的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。而一个企业如果产品太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中，表现在快速的冲锋式的市场策略上，但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶86

缺乏配套的管理机制

欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四处出击，其中任何一种产品的品质、安全性出了问题，就会影响到所有蓝猫的系列产品，蓝猫保健事件恰恰印证了这个论断。

现如今，一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散，没有统一的风格和店面，蓝猫品牌的产品，如玩具、服装、文具等销售情况并不好，店面也都变成了“杂货店”。

缺乏配套的管理机制

欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四87

战略选择基本战略1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。战略选择882.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品2.多元化战略893.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务3.加强型战略90国际战略国际战略----以本土为主，兼向海外发展全球战略---以全球为主体，本土只是一小部分国际战略国际战略----以本土为主，兼向海外发展91本土复制—海尔本土复制—海尔92多本国战略---快餐业多本国战略---快餐业93全球战略例==汽车德国：大众：大众使用的奔驰：汽车技术创新的先驱者宝马：运动车的性能+豪华轿车的风度全球战略9495C级E级S级CLK级CLS级SL级R级M级GL级SLK级A级B级CL级GLK级…….梅赛德斯-奔驰95C级E级S级CLK级CLS级SL级R级M级GL级SLK级95E级轿车悠久传统与精彩设计“美丽永恒”E级轿车悠久传统与精彩设计“美丽永恒”96S-ClassC级轿车C引力，风潮随你S-ClassC级轿车C引力，风潮随你97改进的动力---为路而生，道路就在脚下M级越野车改进的动力---为路而生，道路就在脚下M级越野车98一个了不起的开始R级豪华运动旅行车一个了不起的开始R级豪华运动旅行车99跨国战略跨国战略100第三章之战略管理101战略管理在中国的实践1、中国企业战略管理存在的问题（1）约80％的企业管理者信奉“事无巨细，亲力亲为”，结果，企业业绩不佳，管理者却累得身心疲惫，这就是“一抓就死”。另外20％的企业管理者则信奉“抓大放小，充分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是“一放就乱”。战略管理在中国的实践1、中国企业战略管理存在的问题102

（2）约80％的企业至今没有清晰的企业战略规划，还在“摸着石头过河”，这些企业没有方向和目标，结果除了“忙乱”什么也得不到。另外20％的企业制定了战略规划，但是缺乏执行的力度，结果战略规划变成了“水中花，镜中月”，这些企业同样无法持续发展。（2）约80％的企业至今没有清晰的企业战略规划，还在1032、中国企业战略管理中常见的现象老板战略现象许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统靠领导人的个人能力和意志进行管理，以领导人的直觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁2、中国企业战略管理中常见的现象老板战略现象许多企104流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划。目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划。没有战略的企105追星族现象“东施效颦”盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。追星族现象“东施效颦”盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选择106见异思迁现象原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果却"在运动中消灭了自己"。企业往往经不住"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，……战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。短期利益导向不良后果见异思迁现象原先的战略规划被抛至脑后，企107航母情结业务方面：容易陷入多元化陷阱思维方面：贪大求全管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭航母情结业务方面：容易陷入多元化陷阱许多108事后诸葛亮现象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行事后诸葛亮现象当重大问题发生时，才进行战略评109

3、中国企业面临的战略挑战经济全球化不断加剧的市场竞争变化成为常态技术进步与创新突发事件与危机

3、中国企业面临的战略挑战110六、企业宗旨与组织使命一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在理由，因其能够将组织赖以生存的经营业务与其它类似组织的业务区分开来。六、企业宗旨与组织使命一个组织的使命是指组织存在的目的或理111部分世界知名企业的战略展望—使命—愿景—战略—目标

麦当劳公司的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的。务便利—增加价值—履行承诺”战略，提高我们市场占有率和赢利率。部分世界知名企业的战略展望—使命—愿景—战略—目标麦当劳公112奥迪斯电梯公司

我们的业务使命是：以世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程移动和搬运工具。奥迪斯电梯公司

我们的业务使命是：以世界上任何一家同113微软公司

这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。

微软公司

这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家114英特尔公司

英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑界区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球性计算机行业最重要的供应商。英特尔公司

英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系115项目二：[管理者训练]你是怎样填报高考志愿的？【实训内容与要求】填报高考志愿是你曾经面临的一个重大决策，回顾一下，你是如何填报你的高考志愿的？运用本章学习的知识，分析你的决策方式。特别注意以下内容：1.说出你做决策时所使用的标准，有可能你并没有意识到它的存在，但它确实在指导你的决策；2.列举出你曾经考虑到的备选方案。现在想一想，你有没有忽略掉一些现在看起来很不错的方案；

返回项目二：[管理者训练]你是怎样填报高考志愿的？【实训内容1163.对于每一种方案，你拥有多少相关信息？你做出的决策是基于完全信息还是不完全信息？4.回忆一下你是如何做出最终决策的，你是认真地对每一种备选方案可能的意义和结果进行思考而做出的吗？或者你根本就是依靠自己的直觉做出决策的？在决策过程中你有没有借助一些经验的帮助？5.现在你是否认为你的决策过程受到了一些偏见的影响？6.现在，你认为你的决策是理性的吗？为了在将来提高你的决策水平，你需要在哪些方面提高自己的决策能力？7.和别的同学交流决策过程，互相指出需要提高的方面。3.对于每一种方案，你拥有多少相关信息？你做出的决策是基于完117战略分析方法战略分析方法118SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT分析表

SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。119SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼SWOT分析法优势劣势机会威胁知己知彼120内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Opportunities)、威胁（Threats)内部环境分析：121SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用

优势S弱点W机会O发挥优势，利用机会利用机会，克服弱点

威胁T利用优势，回避威胁减小弱点，回避威胁SWOT矩阵分析法及其在战略制定中的运用122波士顿矩阵法BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”波士顿矩阵法BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为123第三章之战略管理124波士顿矩阵的4种业务组合

问题型业务高增长、低市场份额，有一些投机性，带有较大风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。往往为一个公司的新业务需要大量的资金投入取舍判断至关重要确定问题业务需要通过ROI（ReturnOnInvestment）模型来完成波士顿矩阵的4种业务组合

问题型业务125明星型业务（Star）高增长、高市场份额，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的明星业务对企业而言，至关重要明星型业务（Star）126现金牛业务（低增长、高市场份额，处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。现金牛业务（127瘦狗型业务指低增长、低市场份额，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。这类业务常常是微利甚至是亏损的瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留瘦狗型业务指低增长、低市场份额，这个剩下的领域中的产品既不能128进一步阅读书目[1]战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4版），【美】迈克尔·A·希特（MichaelA.Hitt)等著，机械工业出版社，北京，2002[2]战略管理:竞争与全球化（亚洲案例），【美】库林特·辛格、尼汀·潘加卡、林奕永，机械工业出版社，北京，2002进一步阅读书目[1]战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4129[3]弗雷德•R•戴维著李克宁译《战略管理》（第八版）经济科学出版社2002[4][美]D.J.科利斯,C.A.科利斯,蒙哥马利，《公司战略》，东北财经大学出版社，大连，2000[3]弗雷德•R•戴维著李克宁译《战略管理》（第130[5][美]M.科特,G.哈默等，《未来的战略》，四川人民出版社，成都，2000[6]迈克尔·波特著陈小悦译《竞争战略》华夏出版社2001[7]乔治·斯坦纳著李先柏译《战略划规》华夏出版社2001[8]刘冀生编著《企业经营战略》北京清华大学出版社，2002[9]施炜著《企业战略思维—竞争中的取胜之道》中国时代经济出版社2003[10]小乔治·斯托尔克等著《企业成长战略》中国人民大学出版社哈佛商学院出版社1999[5][美]M.科特,G.哈默等，《未来的战略》，四川131思考与练习题1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？2.战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？3.什么是组织使命和组织宗旨？4.企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？5.判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？6.企业外部环境的分析方法主要有哪些？7.企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？8.请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。9.什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？10.请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？11.你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？思考与练习题1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？132第六章战略管理第六章战略管理133战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。---[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》

战略没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又134§5-1战略与战略管理一、战略的概念§5-1战略与战略管理一、战略的概念135《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“战略”的涵意《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”“战略”的涵136兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。137第三章之战略管理138《孙子兵法》——是美国西点军校和哈佛商学院高级管理人才培训必读教材，影响松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、井深大一生的书，通用汽车CEO罗杰·史密斯、软银总裁孙正义成功的法宝，商界必备实战手册启迪人生权变创新的智慧。兵法的核心在于挑战规则，唯一的规则就是没有规则，兵法是谋略，谋略不是小花招，而是大战略、大智慧。《孙子兵法》——是美国西点军校和哈佛商学院高级管理人才培训必139第三章之战略管理140一、战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。一、战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。141战略管理的性质

管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。战略管理的性质科学性：如何让人高效地做事；142

“中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因”。“中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平”。------摘自《战略决定成败》何学林“中国企业所犯的最大、最普遍的错误是战略错误，而更可怕的错143从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的目标（Goal）、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy）。前瞻性——战略形成在经营活动发生之前；主观性——反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。从广义上说企业战略包括了企业的意图（Purpose）、企业的144与战略相关的概念—请记下来

企业愿景企业使命经营哲学战略目标与战略相关的概念—请记下来企业愿景145彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：1）、我们要到哪里去？2）、我们未来是什么样的？3）、目标是什么？

彼得.德鲁克认为企业战略要思考三个问题：146思科公司的愿景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”

迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司通用电气公司：要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置……。海尔公司：成为世界白色家电行业第一制造商思科公司的愿景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方147战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。“到本世纪中叶，把中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，148使命例如：上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。20世纪初，汽车大王亨利.福特提出“让美国的每一个家庭都有一台小汽车”。80年代，比尔·盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。使命例如：上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的149一些国际著名公司的企业使命：通用电气：以科技及创新改善生活品质麦肯锡公司：帮助别的组织更成功迪斯尼公司：使人们过得快活惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件一些国际著名公司的企业使命：通用电气：以科技及创新改善生活品150国内知名企业的企业使命表述:中国航天科技集团：创人类航天文明铸民族科技丰碑

联想公司：从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。华为公司：追求在电子信息领域实现顾客的梦想，持续为客户创造最大价值。国内知名企业的企业使命表述:151例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不断发展各种娱乐产品和娱乐服务。可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。例：奥梯斯电梯公司的使命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。例：迪斯尼的使命定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于152中国是战略大国孙子兵法三十六计三国演义孔孟之道论持久战小平理论科学发展观中国是战略大国孙子兵法153王安王安154职业：企业家、科学家毕业院校：交通大学、哈佛大学主要成就：1951年创立了王安电脑公司

发明"磁芯记忆体"

电脑大王、美国五大富翁之一代表作品：著作自传《教训》职业：企业家、科学家毕业院校：交通大学、哈佛大学主要成就：1155王安是江苏昆山人，曾就读于昆山近民小学（今一中心小学）、县立中学（今市一中），1940年毕业于国立交通大学电机工程专业，于1948年获麻省理工学院应用物理学博士学位。不久，他发明“磁芯记忆体”，大大提高了电脑的贮存能力。1956年，他将磁芯记忆体的专利权卖给国际商用机器（IBM）公司，获利50万美元。雄心勃勃的王安并不满足于安逸享乐，对事业的执着追求使他将这50万美元全部用于支持研究工作。1964年，他推出最新的用电晶体制造的桌上电脑，并由此开始了王安电脑公司成功的历程。王安公司在其后的20年中，因为不断有新的创造和推陈出新之举，使事业蒸蒸日上。如1972年，公司研制成功半导体的文字处理机，两年后，又推出这种电脑的第二代，成为当时美国办公室中必备的设备。对科研工作的大量投入，使公司产品日新月异，迅速占领了市场。这时的王安公司，在生产对数电脑、小型商用电脑、文字处理机以及其它办公室自动化设备上，都走在时代的前列。王安是江苏昆山人，曾就读于昆山近民小学（今一中心小学）、县立156对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点——他是个新手，因此他无法有效地解决王安失败的基本问题，即促使王安实验室迅速推出新产品。由于他对电脑行业所知甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进度，也不能成功地组织人力物力进行研制活动。他曾许诺要生产一种能使Unix作业系统运转的工业标准电脑，但到1991年底他还未组织软体专家进行开发。他甚至声称要在原有的图文兼容机的市场基础上把公司变成一个软体公司。这一切使王安公司赶上世界潮流的机会再次丧失了。对于电脑这一高科技的新兴产业来说，米勒有其致命的缺点——他是157原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安公司的文字处理机，而其它的潜在客户中又对王安公司的发展状况心存疑虑。资讯开发顾问特纳先生说：“他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。”是的，在一个高速发展的行业中，停滞不前甚至进步缓慢都将使企业为时代所淘汰。另外，米勒也没有保住公司赖以生存的基础——客户的信任。他在某些方面行动太迟缓了。。原有客户已逐渐用个人电脑取代了王安公司的文字处理机，而其它的158例如，本来事先决定裁减1000名雇工，可是直到几个月后使公司元气大伤的停工之后，他才将其付诸实施。许多伤害顾客的规定和做法，也未能被尽早地禁止。这样的后果是显而易见的：一个没有客户的公司是无法生存的。而且，米勒错误地估计了所面临的严峻形势，他一厢情愿地盲目乐观，甚至就在王安公司宣布其巨额损失之前仅几刻钟，他还在预告利润的回升。无论如何，爱德华·米勒没有成为王安公司的"救世主"，致命的债务和一连串的决策失误，使公司一次次错过了重振雄风的良机，机会转瞬即逝，造成的损失则已是不可挽回了例如，本来事先决定裁减1000名雇工，可是直到几个月后使公司159战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学战略管理过程制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决160战略管理过程一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为以下四个阶段：确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制战略管理过程一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分为以下四161战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施战略管理的一般过程战略分析战略制定战略实施1621、确定组织使命企业产品和服务的范围清晰准确内涵不断充实全体成员熟知并领会1、确定组织使命企业产品和服务的范围163通过其创意性的硬件、软件和Internet技术及设备，苹果公司致力于将最佳的计算机使用体验带给全世界的学生、教育工作者、创意专家及普通消费者。通过其创意性的硬件、软件和Internet技术及设备，苹果164例坂本光司（日）《日本最了不起的公司》提出：企业为谁而存在？经营公司是为了履行“对五个人的使命与责任”1.要使员工和员工的家人幸福2.要使外包、下游厂商的员工幸福3.要使顾客幸福4.要使地方社会幸福、繁荣5.自然造就股东的幸福例坂本光司（日）《日本最了不起的公司》提出：企业为谁而存在？165战略分析返回战略分析返回166企业外部经营环境分析

宏观环境分析产业环境分析

竞争对手分析企业外部经营环境分析宏观环境分析167——波特五要素模型

竞争者间的竞争潜在加入者的威胁替代品的威胁客户讨价还价的能力供应商讨价还价的能力——波特五要素模型竞争者间的竞争潜在加入者替代品的威胁客168企业内部资源分析顾客资源组织优势资源人力资源返回企业内部资源分析顾客资源返回169三、战略选择1、评价分析组织相关资源和要素2、战略确定或选择需要处理机会成本问题3、构建组织战略返回三、战略选择1、评价分析组织相关资源和要素返回170SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。SWOT分析方法171战略实施战略实施1726.3.2核心能力在企业内扩张的成长战略1.一体化战略a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。6.3.2核心能力在企业内扩张的成长战略173战略控制1、保证正确实施2、检验修订优化战略控制174课后阅读案例美国apple公司的成长之路

课后阅读案例美国apple公司的成长之路

175问题1、指出该公司战略管理过程的五个环节中的重点分别是什么。2、你认为哪个环节起了重要作用？为什么？问题1、指出该公司战略管理过程的五个环节中的重点分别是什么。176企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准（一）一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策

（二）协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。（三）可行性企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略（四）优越性经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势企业战略评价的标准鲁梅特的四条战略评价标准177战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性战略评价活动应当连续地进行战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和178战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率1.投资收益率；2.股本收益率；3.盈利率；4.市场份额；5.负债对权益比率；6.每股收益；7.销售增长率；8.资产增长率。战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率179战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组180第三章之战略管理181战略类型战略类型182战略的金字塔公司战略业务战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略战略的金字塔公司战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司183职能战略主要回答问题：我们如何支撑事业层战略。职能战略184市场营销战略财务战略人力资源管理战略研究与开发战略市场营销战略185主要回答问题：在我们的每一项事业领域里应当如何竞争？企业竞争战略---事业部层主要回答问题：企业竞争战略---事业部层186通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗克维尔（1995年）：使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司；使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结187成本领先战略低成本规模

成本领先战略低成本188差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：理解买主的需求以及研发的能力。差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服189差异化战略差异化战略的风险：如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。差异化战略差异化战略的风险：190集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且191公司层企业总体战略—公司层

主要回答的问题：公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。公司层企业总体战略—公司层

主要回答的问题：192麦当劳：控制全球食品服务业耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈麦当劳：控制全球食品服务业193角色榜样型（从相关角色的角度）斯坦福大学（40年代）：成为西部的哈佛吉诺运动设计公司（1986年）：成为设计企业中的耐克；威特金斯公司（1996年）：20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司哈尔滨工业大学：建成世界知名高水平大学角色榜样型（从相关角色的角度）194企业总体战略的类型：增长型战略稳定型战略收缩型战略、紧缩型战略混合型战略第三章之战略管理195

一、稳定战略基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略一、稳定战略196太太药业的稳定型战略多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定在三亿到三亿七之间，十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，虽然风头远远赶不上那些“急速增长”的保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株却早已死去太太药业的稳定型战略多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定197增长型战略

1、密集增长战略：市场渗透—增加销售量市场开发—寻找新市场产品开发—改良或开发新产品增长型战略

1、密集增长战略：198

市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让青少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。

市场开发战略：海尔集团进行全球化战略，开拓市场将产品卖向世界。产品开发战略：苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3，手机等多种产品

市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包1992、一体化增长战略纵向一体化：①前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有“长城”葡萄酒等酒产品，“福临门”食用油，水果饮品等。向产业链前延伸。

2、一体化增长战略纵向一体化：①前向一体化：中粮集团主营粮油200②后向一体化：“全聚德”烤鸭

为保证优质肉鸭与供应商签约，定向供应。②后向一体化：201

横向一体化：阿里巴巴并购雅虎中国，利用雅虎的搜索引擎开发电子商务。

横向一体化：2023、多元化增长战略又译多样或多种经营战略3、多元化增长战略又译多样或多种经营战略2031、相关多元化

①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。

1、相关多元化

①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，204②水平多元化：香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服饰，香水等形成一系列产品。

②水平多元化：香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服饰，香水等形2052、非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发（蛇口工业区）甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化2、非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输206西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过207但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业208例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，209第三章之战略管理210案例分析案例分析211三辰卡通企业集团迅速扩张、四面出击，“蓝猫”通过快速扩张获得丰厚回报，降低风险和成本，同时也想先在各个领域全面试水，然后抓住几个不错的项目重点投入和发展。

三辰卡通企业集团迅速扩张、四面出击，“蓝猫”通过快速扩张获212“蓝猫”被称为中国卡通第一品牌，但2004年11月，被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事，使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。

因为一部《蓝猫淘气3000问》的动画片，湖南三辰影库卡通节目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于1999年，之后在全国包括香港和台湾地区在内的1020家电视台热播，创造了一个“卡通圈里的奇迹，电视圈里的神话”，蓝猫品牌由此脱颖而出。

“蓝猫”被称为中国卡通第一品牌，但2004年11月，被媒体213三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众——儿童为目标市场，进行文化产业延伸，其独特的“艺术形象—生产制造—整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”，开创了我国“文化产业延伸”之先河。

三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众——儿童为目214之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始，在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业，产品涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域，6000多种衍生产品。之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自215蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，这种快速扩张的模式带来了相应的副作用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。

蓝猫虽然有衍生产品6000多种，却没有一款产品算得上是名牌，这是蓝猫最大的遗憾。任何一个授权产品，必须做到用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴个商标就能畅销。蓝猫缺乏品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败，将给蓝猫造成致命的打击。蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖2161、请你运用战略类型知识分析该企业所使用的战略有哪些？2、这些战略是否有利于该企业的发展？1、请你运用战略类型知识分析该企业所使用的战略有哪些？217蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。根据锐利营销的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。而一个企业如果产品太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中，表现在快速的冲锋式的市场策略上，但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶218

缺乏配套的管理机制

欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四处出击，其中任何一种产品的品质、安全性出了问题，就会影响到所有蓝猫的系列产品，蓝猫保健事件恰恰印证了这个论断。

现如今，一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散，没有统一的风格和店面，蓝猫品牌的产品，如玩具、服装、文具等销售情况并不好，店面也都变成了“杂货店”。

缺乏配套的管理机制

欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四219

战略选择基本战略1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。战略选择2202.多元化战略a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品2.多元化战略2213.加强型战略a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务3.加强型战略222国际战略国际战略----以本土为主，兼向海外发展全球战略---以全球为主体，本土只是一小部分国际战略国际战略----以本土为主，兼向海外发展223本土复制—海尔本土复制—海尔224多本国战略---快餐业多本国战略---快餐业225全球战略例==汽车德国：大众：大众使用的奔驰：汽车技术创新的先驱者宝马：运动车的性能+豪华轿车的风度全球战略226227C级E级S级CLK级CLS级SL级R级M级GL级SLK级A级B级CL级GLK级…….梅赛德斯-奔驰95C级E级S级CLK级CLS级SL级R级M级GL级SLK级227E级轿车悠久传统与精彩设计“美丽永恒”E级轿车悠久传统与精彩设计“美丽永恒”228S-ClassC级轿车C引力，风潮随你S-ClassC级轿车C引力，风潮随你229改进的动力---为路而生，道路就在脚下M级越野车改进的动力---为路而生，道路就在脚下M级越野车230一个了不起的开始R级豪华运动旅行车一个了不起的开始R级豪华运动旅行车231跨国战略跨国战略232第三章之战略管理233战略管理在中国的实践1、中国企业战略管理存在的问题（1）约80％的企业管理者信奉“事无巨细，亲力亲为”，结果，企业业绩不佳，管理者却累得身心疲惫，这就是“一抓就死”。另外20％的企业管理者则信奉“抓大放小，充分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是“一放就乱”。战略管理在中国的实践1、中国企业战略管理存在的问题234

（2）约80％的企业至今没有清晰的企业战略规划，还在“摸着石头过河”，这些企业没有方向和目标，结果除了“忙乱”什么也得不到。另外20％的企业制定了战略规划，但是缺乏执行的力度，结果战略规划变成了“水中花，镜中月”，这些企业同样无法持续发展。（2）约80％的企业至今没有清晰的企业战略规划，还在2352、中国企业战略管理中常见的现象老板战略现象许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统靠领导人的个人能力和意志进行管理，以领导人的直觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁2、中国企业战略管理中常见的现象老板战略现象许多企236流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划。目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划。没有战略的企237追星族现