学习力与决策力讲义课件

第三讲学习力与决策力

学习力——提升自我，应变创新的能力

决策力——审时度势，正确决策的能力第三讲学习力与决策力

学习力——提升自我，应变创新的能力1学习的迷失

将学习力转换为领导力

扩大决策半径

新视野成就新事业新思维创造新模式

目录12453目录124532学习的迷失

很多企业非常重视学习，但一个值得注意的现象是学习的迷失。21世纪人们在学习知识的过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习，不管适不适合自己。1学习的迷失很多企业非常重视学习，但一个值3

如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药，企业应该针对不同员工、不同的管理层级，开出不同的培训药方。但是，目前很多国内企业还没有意识到这一点，让基层管理人员参加高层领导的课程学习，结果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡，导致很多时候培训反倒不如不培训。

如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补4

珠海有一家饼业制造公司，老板对员工特别关怀，不但要求员工要参加内部培训，还要参加外部培训，企业补贴培训费。最后，发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查的时候，员工不但学习积极性没有了，而且最讨厌的事就是培训。老板很不理解：“为什么员工不努力学习？当年我想学都没有地方学，现在我拿了钱，让他们学，他们还说因为下班要补习英语，影响他吃晚饭了。”其实，爱吃的东西也会有吃腻的时候。例如，老虎喜欢吃小鸡，但是如果喂得不适当，它就会不吃了，甚至产生恐惧。老虎生下来，饲养员拿了一只小鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，饲养员就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小鸡，老虎调头就跑。【案例】【案例】5

这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。于是企业对培训政策进行了改革。

一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工标准，这一标准与员工的基本工资、业绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级，考上更高的级别之后，基本工资、业绩和奖金都可以获得相应的增长。

二是减少了培训次数，一个月做一次辅导。经过这两项改革，员工对于培训的态度和积极性都有了180度的转变。每次举行培训的大礼堂，只能够容纳400多人，后面还会站着200多人。【案例】这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，6点评：这家企业的改革之所以成功：一、是制造稀缺，将企业原来泛滥的、让员工无法消化的培训变成了一种稀缺资源；二、是与绩效挂钩，因为好的学习也需要激励。问：对于培训本身，需要慎重选择。那么培训之后，怎么转化为领导力呢？答：只要方法使用得当，学习力很快就会转化为领导力。点评：这家企业的改革之所以成功：问：对于培训本身，需要慎重选7

将学习力转换为领导力2

如何转？

将学习力转换为领导力2如何转？8

一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐，他发现餐饮部的经理总是顶撞自己，他一说话，这位经理就说副总不懂，以自己的专业来抵制这位副总的领导，所以这位副总很恼火。这位副总是一个很强硬的人，他觉得一定要把这个经理换掉，自己的业绩才能上去。这位经理是行政总厨出身，对菜谱研究得非常透，对于副总所说的话，经理总是从专业角度想方设法予以抵制。这位副总想要把经理换掉，这是领导的一个很自然的反应。

但是，有很多很调皮的部下，其实是有能力的，关键是领导的能力要比部下高，部下才能服。要说做具体饭菜，副总永远不如他的经理，那么怎样去超越他的经理，在能力上让经理佩服自己呢？副总就要学会数据分析方法。数据分析法在各个行业都是通用的，通常情况下餐饮部的人很少做数据对比分析。于是副总开了一个关于实行数据分析法的会，会后餐饮部的经理及其他员工全都说副总不得了，以后要注意了。从此对他的意见格外尊重，后来大家还成了好朋友。

【案例】【案例】9这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？

他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费，如果每人消费一个菜，那么每一个人的人均消费是50元。然后分析菜谱，进行市场定位。菜谱上70％以上的菜都是20元钱左右，10％的是50～80元，50元左右的只占10％。也就是说餐饮部这4年来走的是一条错路—市场定位与产品定位偏离，客人想吃这样的菜，但是没有可点的。餐饮部的市场定位是人均消费50元，但是所有菜品的平均价格是20元，怎么能达到消费标准呢？餐饮部做了4年的餐饮，从来就没有做过产品和市场定位分析。通过这样的分析，餐饮部所有的人都傻眼了。这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？他以宴会为10点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可能超越的经验。例如：不懂软件，但是也可以指导做软件项目。只要用对比数据分析法，现在开发的软件与市场上已有的软件相比，到底好在哪里，这个问题马上就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识，掌握了工具的时候，就可以胜过专业人员。专业人员最缺乏的是什么?

宏观思考、对比思考点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可11【自检】

很多企业非常重视学习，但是由于方法不当，导致很多时候培训反倒不如不培训。对比自己所在的企业，找出企业在培训上存在的误区并及时改正，以便真正发挥学习的效用。【自检】很多企业非常重视学习，但是由于方法不当12【心得体会】

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扩大决策半径31．决策的时间半径2.决策的空间半径

扩大决策半径31．决策的时间半径2.决策的空间半径14

决策是领导人的重要功能。

决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。决策简单的讲：就是领导层选择方法和决定方法的能力决策简单的讲：就是领导层选择方法和决定方法的能力15

那么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。那么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？161．决策的时间半径

一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局限在过去，所以这样的决策是一个基于过去

的决策。如果决策时把半径再放大一些，把现实

考虑进去，决策的眼光就会更宽。如果再放大一点，把未来

也考虑进去，这就变成了一个博弈性的决策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。1．决策的时间半径

一般的领导人决策时会得益于自己的17

2．决策的空间半径决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别是一个领导人，能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。

但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转来转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之所以高明，是因为旁观者清，所以领导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。例如:如果教练也进场踢球的话，这场球就乱了。所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。

2．决策的空间半径决策半径还可以从空间上分析18如图3-1所示：图3-1高瞻远瞩的决策示意图如图3-1所示：图3-1高瞻远瞩的决策示意图19【自检】作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更好地进行未来的决策。【自检】作为一位领导人，你的决策是否能够做到高20新视野成就新事业4新视野成就新事业421新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如:国内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就新事业。新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别22如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开视角。当一个领导人只是在关心企业内部问题的时候，他还是一个低层面的领导人。其实对企业的内部控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命运。他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控制一个总经理就可以了。如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己23

新思维创造新模式5

新思维创造新模式524

有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引申到企业，就是说企业只有跑得比同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说，可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。但是中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。所以对于中小企业来说，急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不是一个正确的战略。

现在已经处于落后地位的企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大的功夫，这是一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上，真正聪明的战略是动态优势观。

有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引25【案例】

田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对手的上马，输一局，再用自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中马对对手的下马，再赢一局，动态优势就创造出来了。【案例】田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如26点评：

根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从而运用新思维创造新模式，方向对了，改变游戏规则，就能创造出竞争优势。每一家超速成长的企业，每一个如日中天的领导人都完成了一项使命：打破原有的游戏规则，而不是遵循原有的游戏规则。点评：根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，27图3－2资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图静态优势观——理念速度决定成败——模式急起直追，改变劣势动态优势观——理念方向决定成败——模式改变规则，创造优势资源充裕型企业资源短缺型企业图3－2资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图静态28

第四讲决策力与组织力

第四讲决策力与组织力29目录1、案例：凤凰展翅之谜2、从精英到经营的转变(上)目录1、案例：凤凰展翅之谜30

在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢？

开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在这种情况下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，凤凰卫视要想好好地活着，就必须改变方向。凤凰展翅之谜案例

在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电311．理念上创新，认识劣势

不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规则，然后让别人跟着自己跑。优质的采编加优质的播音等于优秀的节目，这是电视台的一个原有公式。奔驰车进入拥挤的道路，优势就没有QQ大了，甚至连一个摩托都不如。通过分析，刘长乐认为优质的采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，因为它没有资金去支持大量的采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。优质的播音，当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算是中游水平，因此，采编和播音这两方面的优势都没有。1．理念上创新，认识劣势不再跟着那些实力雄厚的32

2．改变游戏规则，明确优势按照原有的规则，凤凰卫视做不出优秀的节目，所以必须改变游戏的原有规则。原来电视台靠的是播，靠的是画面，但是这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一劣势是目前暂时无法改变的。怎么办？凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》。没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜活，结果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细分析一下，凤凰卫视基本上都是这类节目，强化说的优势。例如：《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人行》、《娱乐串串烧》、《有报天天读》都是这一类的节目。

2．改变游戏规则，明确优势按照原有的规则，凤33案例总结：——只有一档节目：“相聚凤凰台”（资源不足）——实力无法越越，必须改变方向（理念创新）（分析成败优劣）——弱化画的优势，强化说的优势（剪刀+口水）——“凤凰早班车”、”时事开讲“锵锵三人行”、“娱乐串串烧”、“有报天天读”（改变规则，创造优势）——经验：十六字令：你无我有，有少我多，你慢我快，你板我活。案例总结：——只有一档节目：“相聚凤凰台”（资源不足）34具体内容详见图3-3所示：凤凰展翅之谜示意图具体内容详见图3-3所示：凤凰展翅之谜示意图35【心得体会】

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【心得体会】

36从精英到经营的转变（上）

作为一个领导人，已经从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶段。那么从一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化？以下四种变化是必须要注意的：从精英到经营的转变（上）

作为一个领导人，已经从一371、经营范围：岗位→组织如果说过去你也是一个经营者，那么你只不过是在经营一个岗位，这时你具有的是经营一项专业的能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一个组织，所以原来的能力已不再是自己的经营对象了，不要以自己擅长某项工作而得意。因为一个人往往对自己最得意的事会爱不释手，结果就会忘记了去做指挥。作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人，所以领导者时刻都不能离开指挥岗位。1、经营范围：岗位→组织如果说过去你也是一个经38

2、业绩标准：个人→团队

领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准，所以企业要特别注意标准的转变。以销售部门为例，如果发现一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50％以上，这不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。因为整个组织的重力就在这一个人身上，如果这个人跳槽、倒戈，很容易造成一家企业的倾覆。领导人不能成为所有压力的集中点，因为一旦他崩塌了，整个企业就垮了。如果离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险的现象，这是领导人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的体现。

2、业绩标准：个人→团队领导人的业绩标准已经39

作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领导人的本事和责任。如果离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但还未成年。没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。

很多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要某位领导人离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人一旦出了问题，企业立刻就垮下来。一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能够持续运行，具备持续运行的能力，领导人才算尽到了自己的责任。可见，培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务。个人——团队

作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，403、核心能力：专业→用人对领导人来说，最困难的不是识别和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其发挥最大的作用能力。人尽其才，是领导人的希望，也是每个员工的希望。这就需要领导人鼓励和尊重个人才智的发挥，相信人、允许人发展自己的才能。这是企业至关重要的力量源泉。当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力。3、核心能力：专业→用人对领导人来说，最困难的414、工作方式：努力→借力当一个人成为领导人之后，他的工作方式由努力变成了借力。也就是说，作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的。

借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市场之力，甚至借负面之力。“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船。4、工作方式：努力→借力当一个人成为领导人之42【案例】

韩国现代集团经历亚洲金融风暴之后，销售全面滑坡，已经开始亏损。在这个时候，老一代创始人郑周永去世了，整个家族缺少一个合适的接班人，整个企业遇到了危机。郑梦宪在管理方面经验并不是很多，但是由于他掌握了一种领导艺术—借的艺术，在两三年之内，把现代集团推出了沼泽地，进入了快车道，挽救了现代集团。

怎么借力？不是市场有压力了吗？市场有压力，一般领导人的思路是哪里有问题就解决哪里的问题，市场销路不好，把重心放在市场上打开销路。

【案例】43【案例】

但他的思路不是这样的，他认为市场压力带来了改革的契机，因为他知道父亲在这之前做了好几次改革都失败了。现代汽车是模仿日本汽车起家的，但是现代汽车之所以在市场上有竞争力，是因为它的价格比日本汽车要便宜一半，质量确实比日本车要差，但由于价格便宜，在发展中国家非常受欢迎。之前有过改革，必须提升质量，而且制定了很严厉的措施，因为市场销售太好了，形不成压力了，所有的人认为没有必要改进，市场的压力是改进的推动力。

但是郑梦宪认为，如果改进了市场，改革的良机就失去了，所以市场的压力不解决，放在那里，形成内部的回压，而他把关注力放在了生产和设计部门，生产抓质量，设计抓创新。他换了三分之二高级领导人，亲自到生产一线去，对发现的问题要求限期改进，如果又没改进，就开始采用人事手段。这时候从普通员工到企业各级管理者都有了压力，于是就开始改进计划，改进设计，结果两年之后，现代集团的第一批运动车型在美国上市，质量立刻得到好评，销售自然就回升了。【案例】44点评：

现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利用销售制造压力，然后解决了企业的内部问题，反过来推动了销售，再加上市场转暖，现代也恢复了生机。点评：

现代集团的领导人并不急于解决销售问题，而是利45从“精英”到“经营”的转变从业务精英到卓越领导荀子：“君子生非异也，善假于物也”领导从“精英”到“经营”的转变从业务精英到卓越领导荀子：“君子生46请你判断以下说法是否正确：1.作为一般工作人员努力很重要，但领导人的努力并不重要，借力才是重要的（）

2.“君子身非异也，善假于物也。”一个好的领导人，就像一个好的帆船手，在顺风和逆风中都可以行船（）

3.当一个人成为领导人之后，其核心能力从专业能力变成了用人能力（）

4.对领导人来说，最困难的是如何使用人才，使其发挥最大的作用（）

5.培养一个团队，让企业长大成人，是企业领导人的重要任务（）

6.作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人（）

7.如果离开了领导人，企业就不能正常运转，说明这位领导人是一位成功的领导人（）请你判断以下说法是否正确：1.作为一般工作人员努力很重要，但47

48第三讲学习力与决策力

学习力——提升自我，应变创新的能力

决策力——审时度势，正确决策的能力第三讲学习力与决策力

学习力——提升自我，应变创新的能力49学习的迷失

将学习力转换为领导力

扩大决策半径

新视野成就新事业新思维创造新模式

目录12453目录1245350学习的迷失

很多企业非常重视学习，但一个值得注意的现象是学习的迷失。21世纪人们在学习知识的过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习，不管适不适合自己。1学习的迷失很多企业非常重视学习，但一个值51

如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药，企业应该针对不同员工、不同的管理层级，开出不同的培训药方。但是，目前很多国内企业还没有意识到这一点，让基层管理人员参加高层领导的课程学习，结果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡，导致很多时候培训反倒不如不培训。

如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补52

珠海有一家饼业制造公司，老板对员工特别关怀，不但要求员工要参加内部培训，还要参加外部培训，企业补贴培训费。最后，发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查的时候，员工不但学习积极性没有了，而且最讨厌的事就是培训。老板很不理解：“为什么员工不努力学习？当年我想学都没有地方学，现在我拿了钱，让他们学，他们还说因为下班要补习英语，影响他吃晚饭了。”其实，爱吃的东西也会有吃腻的时候。例如，老虎喜欢吃小鸡，但是如果喂得不适当，它就会不吃了，甚至产生恐惧。老虎生下来，饲养员拿了一只小鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，饲养员就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小鸡，老虎调头就跑。【案例】【案例】53

这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。于是企业对培训政策进行了改革。

一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工标准，这一标准与员工的基本工资、业绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级，考上更高的级别之后，基本工资、业绩和奖金都可以获得相应的增长。

二是减少了培训次数，一个月做一次辅导。经过这两项改革，员工对于培训的态度和积极性都有了180度的转变。每次举行培训的大礼堂，只能够容纳400多人，后面还会站着200多人。【案例】这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，54点评：这家企业的改革之所以成功：一、是制造稀缺，将企业原来泛滥的、让员工无法消化的培训变成了一种稀缺资源；二、是与绩效挂钩，因为好的学习也需要激励。问：对于培训本身，需要慎重选择。那么培训之后，怎么转化为领导力呢？答：只要方法使用得当，学习力很快就会转化为领导力。点评：这家企业的改革之所以成功：问：对于培训本身，需要慎重选55

将学习力转换为领导力2

如何转？

将学习力转换为领导力2如何转？56

一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐，他发现餐饮部的经理总是顶撞自己，他一说话，这位经理就说副总不懂，以自己的专业来抵制这位副总的领导，所以这位副总很恼火。这位副总是一个很强硬的人，他觉得一定要把这个经理换掉，自己的业绩才能上去。这位经理是行政总厨出身，对菜谱研究得非常透，对于副总所说的话，经理总是从专业角度想方设法予以抵制。这位副总想要把经理换掉，这是领导的一个很自然的反应。

但是，有很多很调皮的部下，其实是有能力的，关键是领导的能力要比部下高，部下才能服。要说做具体饭菜，副总永远不如他的经理，那么怎样去超越他的经理，在能力上让经理佩服自己呢？副总就要学会数据分析方法。数据分析法在各个行业都是通用的，通常情况下餐饮部的人很少做数据对比分析。于是副总开了一个关于实行数据分析法的会，会后餐饮部的经理及其他员工全都说副总不得了，以后要注意了。从此对他的意见格外尊重，后来大家还成了好朋友。

【案例】【案例】57这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？

他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费，如果每人消费一个菜，那么每一个人的人均消费是50元。然后分析菜谱，进行市场定位。菜谱上70％以上的菜都是20元钱左右，10％的是50～80元，50元左右的只占10％。也就是说餐饮部这4年来走的是一条错路—市场定位与产品定位偏离，客人想吃这样的菜，但是没有可点的。餐饮部的市场定位是人均消费50元，但是所有菜品的平均价格是20元，怎么能达到消费标准呢？餐饮部做了4年的餐饮，从来就没有做过产品和市场定位分析。通过这样的分析，餐饮部所有的人都傻眼了。这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？他以宴会为58点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可能超越的经验。例如：不懂软件，但是也可以指导做软件项目。只要用对比数据分析法，现在开发的软件与市场上已有的软件相比，到底好在哪里，这个问题马上就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识，掌握了工具的时候，就可以胜过专业人员。专业人员最缺乏的是什么?

宏观思考、对比思考点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可59【自检】

很多企业非常重视学习，但是由于方法不当，导致很多时候培训反倒不如不培训。对比自己所在的企业，找出企业在培训上存在的误区并及时改正，以便真正发挥学习的效用。【自检】很多企业非常重视学习，但是由于方法不当60【心得体会】

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扩大决策半径31．决策的时间半径2.决策的空间半径

扩大决策半径31．决策的时间半径2.决策的空间半径62

决策是领导人的重要功能。

决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。决策简单的讲：就是领导层选择方法和决定方法的能力决策简单的讲：就是领导层选择方法和决定方法的能力63

那么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。那么什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？641．决策的时间半径

一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局限在过去，所以这样的决策是一个基于过去

的决策。如果决策时把半径再放大一些，把现实

考虑进去，决策的眼光就会更宽。如果再放大一点，把未来

也考虑进去，这就变成了一个博弈性的决策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。1．决策的时间半径

一般的领导人决策时会得益于自己的65

2．决策的空间半径决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别是一个领导人，能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。

但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转来转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之所以高明，是因为旁观者清，所以领导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。例如:如果教练也进场踢球的话，这场球就乱了。所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。

2．决策的空间半径决策半径还可以从空间上分析66如图3-1所示：图3-1高瞻远瞩的决策示意图如图3-1所示：图3-1高瞻远瞩的决策示意图67【自检】作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更好地进行未来的决策。【自检】作为一位领导人，你的决策是否能够做到高68新视野成就新事业4新视野成就新事业469新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如:国内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就新事业。新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别70如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开视角。当一个领导人只是在关心企业内部问题的时候，他还是一个低层面的领导人。其实对企业的内部控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命运。他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控制一个总经理就可以了。如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己71

新思维创造新模式5

新思维创造新模式572

有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引申到企业，就是说企业只有跑得比同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说，可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。但是中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。所以对于中小企业来说，急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不是一个正确的战略。

现在已经处于落后地位的企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大的功夫，这是一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上，真正聪明的战略是动态优势观。

有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引73【案例】

田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对手的上马，输一局，再用自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中马对对手的下马，再赢一局，动态优势就创造出来了。【案例】田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如74点评：

根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从而运用新思维创造新模式，方向对了，改变游戏规则，就能创造出竞争优势。每一家超速成长的企业，每一个如日中天的领导人都完成了一项使命：打破原有的游戏规则，而不是遵循原有的游戏规则。点评：根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，75图3－2资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图静态优势观——理念速度决定成败——模式急起直追，改变劣势动态优势观——理念方向决定成败——模式改变规则，创造优势资源充裕型企业资源短缺型企业图3－2资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图静态76

第四讲决策力与组织力

第四讲决策力与组织力77目录1、案例：凤凰展翅之谜2、从精英到经营的转变(上)目录1、案例：凤凰展翅之谜78

在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电视台，都不是实力最大的电视台，而是打破了这个行业的游戏规则的电视台。凤凰卫视就是一个典型的代表。作为一个弱小的电视台，凤凰卫视是怎样创造新的游戏规则，打败比它强大得多的电视台的呢？

开始的时候，凤凰卫视资金短缺，只能勉强办一档节目：“相聚凤凰台”。在这种情况下，凤凰卫视的董事局主席、行政总裁刘长乐认为，实力是无法超越的，凤凰卫视要想好好地活着，就必须改变方向。凤凰展翅之谜案例

在电视行业中，可以看到发展最好的、盈利最快的电791．理念上创新，认识劣势

不再跟着那些实力雄厚的电视台跑，而是改变游戏规则，然后让别人跟着自己跑。优质的采编加优质的播音等于优秀的节目，这是电视台的一个原有公式。奔驰车进入拥挤的道路，优势就没有QQ大了，甚至连一个摩托都不如。通过分析，刘长乐认为优质的采编，目前凤凰卫视还没有能力做到，因为它没有资金去支持大量的采编活动，什么洪水一线、战争一线，这些能力没有。优质的播音，当时凤凰卫视播音员的水平在整个中国的电视台中最多能够算是中游水平，因此，采编和播音这两方面的优势都没有。1．理念上创新，认识劣势不再跟着那些实力雄厚的80

2．改变游戏规则，明确优势按照原有的规则，凤凰卫视做不出优秀的节目，所以必须改变游戏的原有规则。原来电视台靠的是播，靠的是画面，但是这恰恰是凤凰卫视的劣势，而这一劣势是目前暂时无法改变的。怎么办？凤凰卫视把画面变为一个无足轻重的因素，不靠大制作，不靠采编，做了第一档试验性的新闻栏目《凤凰早班车》。没有人出去采访，没有花那么多钱，鲁豫一个人在说新闻，反倒让观众觉得很生动、鲜活，结果大受欢迎。然后凤凰卫视一发而不可收，仔细分析一下，凤凰卫视基本上都是这类节目，强化说的优势。例如：《剪刀加口水》、《时事开讲》、《铿锵三人行》、《娱乐串串烧》、《有报天天读》都是这一类的节目。

2．改变游戏规则，明确优势按照原有的规则，凤81案例总结：——只有一档节目：“相聚凤凰台”（资源不足）——实力无法越越，必须改变方向（理念创新）（分析成败优劣）——弱化画的优势，强化说的优势（剪刀+口水）——“凤凰早班车”、”时事开讲“锵锵三人行”、“娱乐串串烧”、“有报天天读”（改变规则，创造优势）——经验：十六字令：你无我有，有少我多，你慢我快，你板我活。案例总结：——只有一档节目：“相聚凤凰台”（资源不足）82具体内容详见图3-3所示：凤凰展翅之谜示意图具体内容详见图3-3所示：凤凰展翅之谜示意图83【心得体会】

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【心得体会】

84从精英到经营的转变（上）

作为一个领导人，已经从一个乐手变成了乐队指挥，从精英转变到了经营阶段。那么从一个业务精英到一个职业领导人，到底发生了哪些变化？以下四种变化是必须要注意的：从精英到经营的转变（上）

作为一个领导人，已经从一851、经营范围：岗位→组织如果说过去你也是一个经营者，那么你只不过是在经营一个岗位，这时你具有的是经营一项专业的能力。但一旦变成领导人，你就是在经营一个组织，所以原来的能力已不再是自己的经营对象了，不要以自己擅长某项工作而得意。因为一个人往往对自己最得意的事会爱不释手，结果就会忘记了去做指挥。作为领导人经营的是一个组织和团队，而不是个人，所以领导者时刻都不能离开指挥岗位。1、经营范围：岗位→组织如果说过去你也是一个经86

2、业绩标准：个人→团队

领导人的业绩标准已经从个人标准转变为团队标准，所以企业要特别注意标准的转变。以销售部门为例，如果发现一个12人的销售部门，销售经理的销售份额占到了50％以上，这不是什么可喜的现象，反而是一个可怕的现象。因为整个组织的重力就在这一个人身上，如果这个人跳槽、倒戈，很容易造成一家企业的倾覆。领导人不能成为所有压力的集中点，因为一旦他崩塌了，整个企业就垮了。如果离开了领导人企业就不能正常运转，这是非常危险的现象，这是领导人没有尽到责任的表现，并不是他尽力而为的体现。

2、业绩标准：个人→团队领导人的业绩标准已经87

作为一个企业的领导人，企业就如同自己的子女，让它长大成人，这才是领导人的本事和责任。如果离开领导人它就哇哇大哭，一事无成，尽管它长得又高、又大、又壮，但还未成年。没有把企业培养为成年人的时候，领导人是不称职的。

很多大企业现在叫做傻瓜企业，尽管长得又高又壮，但自己不会决策，只要某位领导人离开了，重大的决策全部停板，企业没有自己行为的能力，而领导人一旦出了问题，企业立刻就垮下来。一家好的企业要是离开了这个领导人仍然能够持续运行，具备持续运行的能力，领导人才算尽到了自己的责任。可见，培养一个团