激励的基本模式课件

第六章激励

本章重点：

什么是激励

激励有什么作用如何进行激励​第六章激励本章重点：1教学计划本章计划8学时其中第一节激励的基本模式:1学时第二节经典激励理论及其启示:3学时第三节八种常用的激励方式和手段:3学时第四节激励的基本技巧:1学时​教学计划本章计划8学时​2第一节激励的基本模式

一、激励的含义与作用（一）含义

管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。

​第一节激励的基本模式一、激励的含义与作用​3（二）作用激励最主要的作用是通过动机的激发调动被管理者的工作积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即其核心作用是调动人的积极性。​（二）作用​4二、激励的要素

（一）、未满足的需要；（二）、动机；（三）、外部刺激；（四）、行为。人的行为规律与激励工作：

达成

产生

引发激励工作未满足的需要报酬动机行为组织目标的实现个人需要的满足​二、激励的要素（一）、未满足的需要；（二）、动机；（三5三、激励的模式

（一）激励过程的简单模式（二）激励过程的复杂性

从心理学角度看，激励过程就是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现目标的努力）。

首先，人的需要并不完全是生理上的需要。

其次，需要引起行为，但行为也可能引起需要。满

再次，从激励与行为的关系来看，激励是引发行为的原因，但激励（或动机）并不是行为结果的唯一解释因素。（为什么？教材）

最后，人们在力求满足需求时，并非每次都能成功，很多时候是达不到目标的。

​三、激励的模式（一）激励过程的简单模式​6第二节经典激励理论及其启示

一、马斯洛的需要层次论美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年提出的“需要层次论”

自我实现

尊重需要

社交需要

安全需要

生理需要

马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列。生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。而且：（1）不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用。（2）在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。（3）任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量。​第二节经典激励理论及其启示一、马斯洛的需要层次论马斯7（二）、对管理实践的启示

（1）管理者应该正确认识被管理者需要的多层次性，对其需要应进行科学分析并区别对待。（2）管理者要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。（3）管理者要在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后，有针对性的激励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果。

​（二）、对管理实践的启示（1）管理者应该正确认识被管理者需8需要层次论与管理措施相关表

需要的层次

诱因（追求的目标）

管理制度与措施生理需要

薪水、健康的工作环境、各种福利

各类社会保险安全需要

职位的保障、意外的防止

雇佣保证、健康保险、医疗、意外保险、制度社交需要

友谊（良好的人际关系）、团队的接纳、与组织的以至

协商制度、利润分配制度、团队活动制度、教育培训制度、娱乐制度尊重需要

地位、名分、权力、责任、与他人薪水之相对高低

人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔制度自我实现的需要

能发展个人特长的组织环节、具有挑战性的工作

决策参与制度、提案制度​需要层次论与管理措施相关表需要的层次诱因（追求的目标）9二、赫茨伯格的双因素论

美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20世纪50年代提出了著名的双因素论。这一理论认为：人在工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。管理者消除了工作中令员工不满意的因素（企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等）只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。但处理的不好会引发人们产生对工作的不满情绪。因此，他将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的称为“保健因素”能够促使人们在工作中产生满意感的“激励”因素，并不是与工作的环境条件相关的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。​二、赫茨伯格的双因素论美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于210“激励因素”包括：1、工作表现机会和工作带来的愉悦；2、工作上的成就感；3、由于良好的工作成绩而得到奖励；4、对未来发展的期望；5、职务上的责任感。他认为，如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的“激励因素”上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励，当然，不提供这些激励因素，员工也不会即刻产生不满的情绪。●特殊提示：双因素理论对“白领”阶层比较适合，而对“蓝领”工人以及经济不发达地区的员工来说就显得实用性不足。​“激励因素”包括：​11激励理论对管理实践的启示

（1）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满；（2）要抓住激励因素，进行有针对性的激励；（3）正确识别与挑选激励因素。​激励理论对管理实践的启示​12三、弗鲁姆的期望理论

期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出来的。这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。也就是说，激励水平取决于期望值与效价的乘积，即：激发力量=效价×期望值。其中，激发力量，指受激励动机强度，即激励作用的大小。它表示人们为达到目的而努力的程度。效价，指目标对于满足个人需要的价值，即某一个人对某一结果偏爱的程度。期望值，指采取某种行动实现目标可能性的大小，即实现目标的概率。由上式可见，激励作用的大小，与效价、期望值成正比，而且要使激励力大，两者必须都大。​三、弗鲁姆的期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆于19613期望理论对管理实践的启示

1．要选择员工感兴趣、评价高的激励手段2．确定目标的标准不宜过高3．工作成绩要与奖酬挂钩

​期望理论对管理实践的启示1．要选择员工感兴趣、评价高的激励14四、亚当斯的公平理论

公平理论是美国心理学家斯达西·亚当斯于1965年提出的。公平理论重要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。它认为：一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判断起岁获得报酬是否公平或公正。其基本观点可以用下式表示：个人对自己所得的感觉＞个人对他人所得的感觉＝个人对自己投入的感觉＜个人对他人投入的感觉如果感觉自己的比率与他人的相同，则可能产生公平感，否则就会产生不公平感。对于初步比较不公平的，个人可能通过一些手段来对各自的投入和付出量调整，然后从新估计，以保持公平感。在许多情况下，个人往往高估自己的投入和他人的所得，而低估自己的收入和他人的投入。从而使不公平产生。​四、亚当斯的公平理论公平理论是美国心理学家斯达西·亚当斯15公平理论认为，只有在公式左右两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为才能得到有力的激励。公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解析和判断：1、按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将高于收入水平公平的员工；2、按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降；3、按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量；4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。​公平理论认为，只有在公式左右两边相等时，员工才会感到切实的公16公平理论对管理实践的启示

（1）管理者必须高度重视相对报酬问题。（2）要尽可能实现相对报酬的公平性。（3）当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。

​公平理论对管理实践的启示​17五、麦克莱兰的三种需要理论

三种需要理论是由美国心理学家大卫·麦克莱兰于20世纪60年代提出的。他认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。

1．成就需要；2．权力需要；3．归属需要

​五、麦克莱兰的三种需要理论三种需要理论是由美国心理学家大18三种需要理论对管理实践的启示（1）高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。（2）高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。（3）归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。（4）员工可以通过训练来激发他的成就需要。​三种需要理论对管理实践的启示​19六、斯金纳的强化理论

（一）理论内涵强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论的基础上，提出了“操作条件反射理论”，认为人类（或动物）为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。

1．正强化--干的好，就有奖励。2．负强化--干的好，就不受罚。3．惩罚--干的不好，就罚。4．自然消退–干的不好，就不理。​六、斯金纳的强化理论（一）理论内涵​20（二）强化理论对管理实践的启示（1）奖励与惩罚相结合；（2）以奖为主，以罚为辅；（3）及时而正确强化；（4）奖人所需，形式多样。​（二）强化理论对管理实践的启示​21第三节八种常用的激励方式和手段

一、金钱激励

运用金钱激励应该注意以下一些问题：

（一）设计金钱激励机制与体系要为实现工作目标服务（二）要确定适当的刺激量（三）金钱要同思想政治工作有机结合

​第三节八种常用的激励方式和手段

一、金钱激励​22二、情感激励

（一）关心照顾（二）感情激励感情激励主要包括以下几方面内容：

（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。

​二、情感激励

（一）关心照顾​23（三）尊重激励

（1）要尊重下级的人格。；（2）要尽力满足下级的成就感；（3）支持下级自我管理，自我控制。（四）表扬与批评（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果。（4）批评要对事不对人。（5）要限制批评的频率，尽量减少批评的次数。（6）批评与表扬的适当结合。​（三）尊重激励​24三、目标激励可用以激励的目标主要有：工作目标、个人成长目标和个人生活目标。

（一）尽可能增大目标的效价；（二）增加目标的可行性。四、教育激励（一）思想政治教育；（二）思想工作；（三）培训。​三、目标激励​25五、参与激励

（一）增强民主管理意识，建立参与的机制；（二）充分授权、落实民主；（三）有效利用多种参与形式，鼓励全员参与。六、榜样激励（一）先进典型的榜样激励；（二）管理者自身的模范作用.​五、参与激励​26七、竞争激励（一）明确竞争的目标；（二）确保竞争的公平、公正；（三）结果要有激励作用

​七、竞争激励​27八、工作激励

（一）工作适应性；（二）工作的意义与工作的挑战性；（三）工作的完整性；（四）工作的自主性；（五）工作扩大化；（六）工作丰富化；（七）工作自由化——弹性工作制；（八）及时获得工作成果反馈。​八、工作激励​28第四节激励的基本技巧

一、善于区别各个对象的差异二、需要掌握人们真实的需要三、设定恰当的目标四、奖励与绩效挂钩五、尽可能保持分配的公平合理

​第四节激励的基本技巧一、善于区别各个对象的差异​29当代激励理论的综合前述的各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在正确的激励工作中，更需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。高成就需要个人满足奖酬标准主导需求行为强化绩效评估系统个人努力能力任务难度组织奖酬个人目标公平性比较目标引导工作绩效​当代激励理论的综合前述的各种激励理论都30本章小结

1．激励的概念。2．构成激励的要素。3．马斯的“需要层次论”。4．弗雷德里·赫茨伯的双因素论。5．弗鲁姆的期望理论。6．斯达西·亚当斯的公平理论。。7．麦克莱兰于的三种需要理论。8．斯金纳的强化理论。9．激励的方式与手段。10．激励不仅要有手段，更要重视技巧，不同的对象采用不同的手段。

​本章小结1．激励的概念。2．构成激励的要素。​31每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-2212月-22Friday,December23,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。09:25:4809:25:4809:2512/23/20229:25:48AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2209:25:4809:25Dec-2223-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。09:25:4809:25:4809:25Friday,December23,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2209:25:4809:25:48December23,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月23日9:25上午12月-2212月-22扩展市场，开发未来，实现现在。23十二月20229:25:48上午09:25:4812月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十二月229:25上午12月-2209:25December23,2022时间是人类发展的空间。2022/12/239:25:4809:25:4823December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。9:25:48上午9:25上午09:25:4812月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2209:2509:25:4809:25:48Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/239:25:48Friday,December23,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/239:25:4812月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-32第六章激励

本章重点：

什么是激励

激励有什么作用如何进行激励​第六章激励本章重点：33教学计划本章计划8学时其中第一节激励的基本模式:1学时第二节经典激励理论及其启示:3学时第三节八种常用的激励方式和手段:3学时第四节激励的基本技巧:1学时​教学计划本章计划8学时​34第一节激励的基本模式

一、激励的含义与作用（一）含义

管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。

​第一节激励的基本模式一、激励的含义与作用​35（二）作用激励最主要的作用是通过动机的激发调动被管理者的工作积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即其核心作用是调动人的积极性。​（二）作用​36二、激励的要素

（一）、未满足的需要；（二）、动机；（三）、外部刺激；（四）、行为。人的行为规律与激励工作：

达成

产生

引发激励工作未满足的需要报酬动机行为组织目标的实现个人需要的满足​二、激励的要素（一）、未满足的需要；（二）、动机；（三37三、激励的模式

（一）激励过程的简单模式（二）激励过程的复杂性

从心理学角度看，激励过程就是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现目标的努力）。

首先，人的需要并不完全是生理上的需要。

其次，需要引起行为，但行为也可能引起需要。满

再次，从激励与行为的关系来看，激励是引发行为的原因，但激励（或动机）并不是行为结果的唯一解释因素。（为什么？教材）

最后，人们在力求满足需求时，并非每次都能成功，很多时候是达不到目标的。

​三、激励的模式（一）激励过程的简单模式​38第二节经典激励理论及其启示

一、马斯洛的需要层次论美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年提出的“需要层次论”

自我实现

尊重需要

社交需要

安全需要

生理需要

马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列。生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。而且：（1）不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用。（2）在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。（3）任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量。​第二节经典激励理论及其启示一、马斯洛的需要层次论马斯39（二）、对管理实践的启示

（1）管理者应该正确认识被管理者需要的多层次性，对其需要应进行科学分析并区别对待。（2）管理者要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。（3）管理者要在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后，有针对性的激励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果。

​（二）、对管理实践的启示（1）管理者应该正确认识被管理者需40需要层次论与管理措施相关表

需要的层次

诱因（追求的目标）

管理制度与措施生理需要

薪水、健康的工作环境、各种福利

各类社会保险安全需要

职位的保障、意外的防止

雇佣保证、健康保险、医疗、意外保险、制度社交需要

友谊（良好的人际关系）、团队的接纳、与组织的以至

协商制度、利润分配制度、团队活动制度、教育培训制度、娱乐制度尊重需要

地位、名分、权力、责任、与他人薪水之相对高低

人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔制度自我实现的需要

能发展个人特长的组织环节、具有挑战性的工作

决策参与制度、提案制度​需要层次论与管理措施相关表需要的层次诱因（追求的目标）41二、赫茨伯格的双因素论

美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20世纪50年代提出了著名的双因素论。这一理论认为：人在工作中的满意感是激励人的工作行为的重要力量，而导致满意和不满意的因素是性质完全不同的两类因素。管理者消除了工作中令员工不满意的因素（企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等）只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。但处理的不好会引发人们产生对工作的不满情绪。因此，他将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的称为“保健因素”能够促使人们在工作中产生满意感的“激励”因素，并不是与工作的环境条件相关的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。​二、赫茨伯格的双因素论美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于242“激励因素”包括：1、工作表现机会和工作带来的愉悦；2、工作上的成就感；3、由于良好的工作成绩而得到奖励；4、对未来发展的期望；5、职务上的责任感。他认为，如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的“激励因素”上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励，当然，不提供这些激励因素，员工也不会即刻产生不满的情绪。●特殊提示：双因素理论对“白领”阶层比较适合，而对“蓝领”工人以及经济不发达地区的员工来说就显得实用性不足。​“激励因素”包括：​43激励理论对管理实践的启示

（1）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满；（2）要抓住激励因素，进行有针对性的激励；（3）正确识别与挑选激励因素。​激励理论对管理实践的启示​44三、弗鲁姆的期望理论

期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出来的。这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。也就是说，激励水平取决于期望值与效价的乘积，即：激发力量=效价×期望值。其中，激发力量，指受激励动机强度，即激励作用的大小。它表示人们为达到目的而努力的程度。效价，指目标对于满足个人需要的价值，即某一个人对某一结果偏爱的程度。期望值，指采取某种行动实现目标可能性的大小，即实现目标的概率。由上式可见，激励作用的大小，与效价、期望值成正比，而且要使激励力大，两者必须都大。​三、弗鲁姆的期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆于19645期望理论对管理实践的启示

1．要选择员工感兴趣、评价高的激励手段2．确定目标的标准不宜过高3．工作成绩要与奖酬挂钩

​期望理论对管理实践的启示1．要选择员工感兴趣、评价高的激励46四、亚当斯的公平理论

公平理论是美国心理学家斯达西·亚当斯于1965年提出的。公平理论重要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。它认为：一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判断起岁获得报酬是否公平或公正。其基本观点可以用下式表示：个人对自己所得的感觉＞个人对他人所得的感觉＝个人对自己投入的感觉＜个人对他人投入的感觉如果感觉自己的比率与他人的相同，则可能产生公平感，否则就会产生不公平感。对于初步比较不公平的，个人可能通过一些手段来对各自的投入和付出量调整，然后从新估计，以保持公平感。在许多情况下，个人往往高估自己的投入和他人的所得，而低估自己的收入和他人的投入。从而使不公平产生。​四、亚当斯的公平理论公平理论是美国心理学家斯达西·亚当斯47公平理论认为，只有在公式左右两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为才能得到有力的激励。公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解析和判断：1、按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将高于收入水平公平的员工；2、按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降；3、按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量；4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。​公平理论认为，只有在公式左右两边相等时，员工才会感到切实的公48公平理论对管理实践的启示

（1）管理者必须高度重视相对报酬问题。（2）要尽可能实现相对报酬的公平性。（3）当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。

​公平理论对管理实践的启示​49五、麦克莱兰的三种需要理论

三种需要理论是由美国心理学家大卫·麦克莱兰于20世纪60年代提出的。他认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。

1．成就需要；2．权力需要；3．归属需要

​五、麦克莱兰的三种需要理论三种需要理论是由美国心理学家大50三种需要理论对管理实践的启示（1）高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。（2）高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。（3）归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。（4）员工可以通过训练来激发他的成就需要。​三种需要理论对管理实践的启示​51六、斯金纳的强化理论

（一）理论内涵强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论的基础上，提出了“操作条件反射理论”，认为人类（或动物）为了达到某种目的，本身就会采取行为作用于环境。当行为的结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。

1．正强化--干的好，就有奖励。2．负强化--干的好，就不受罚。3．惩罚--干的不好，就罚。4．自然消退–干的不好，就不理。​六、斯金纳的强化理论（一）理论内涵​52（二）强化理论对管理实践的启示（1）奖励与惩罚相结合；（2）以奖为主，以罚为辅；（3）及时而正确强化；（4）奖人所需，形式多样。​（二）强化理论对管理实践的启示​53第三节八种常用的激励方式和手段

一、金钱激励

运用金钱激励应该注意以下一些问题：

（一）设计金钱激励机制与体系要为实现工作目标服务（二）要确定适当的刺激量（三）金钱要同思想政治工作有机结合

​第三节八种常用的激励方式和手段

一、金钱激励​54二、情感激励

（一）关心照顾（二）感情激励感情激励主要包括以下几方面内容：

（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。

​二、情感激励

（一）关心照顾​55（三）尊重激励

（1）要尊重下级的人格。；（2）要尽力满足下级的成就感；（3）支持下级自我管理，自我控制。（四）表扬与批评（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果。（4）批评要对事不对人。（5）要限制批评的频率，尽量减少批评的次数。（6）批评与表扬的适当结合。​（三）尊重激励​56三、目标激励可用以激励的目标主要有：工作目标、个人成长目标和个人生活目标。

（一）尽可能增大目标的效价；（二）增加目标的可行性。四、教育激励（一）思想政治教育；（二）思想工作；（三）培训。​三、目标激励​57五、参与激励

（一）增强民主管理意识，建立参与的机制；（二）充分授权、落实民主；（三）有效利用多种参与形式，鼓励全员参与。六、榜样激励（一）先进典型的榜样激励；（二）管理者自身的模范作用.​五、参与激励​58七、竞争激励（一）明确竞争的目标；（二）确保竞争的公平、公正；（三）结果要有激励作用

​七、竞争激励​59八、工作激励

（一）工作适应性；（二）工作的意义与工作的挑战性；（三）工作的完整性；（四）工作的自主性；（五）工作扩大化；（六）工作丰富化；（七）工作自由