项目及项目管理课件

1

项目管理

ProjectManagement

1项目管理

ProjectManagement2课程性质《项目管理》是50年代后期为适应实施和管理大型项目的需要而发展起来的一种计划管理和控制方法。

对大型的复杂产品，通常为单件生产（如船舶、桥梁、大型发电机组等），一般采用固定生产模式（定位布置），其生产管理模式采用项目管理模式。即：确定项目组织、安排项目进度计划、进行项目实施。相应的计划主要是进度的计划，控制则是对进度、成本、质量等要素的控制。项目计划与控制有相应的软件用来管理、规划、制定计划，并在计划执行过程中进行跟踪，适时地掌握项目进度、实际成本差异、资源使用等信息，从而控制整个项目的过程。2课程性质《项目管理》是50年代后期为适应实施和管3本课程安排教材：《工程项目管理学》，程鸿

群编著，武汉大学出版社，2010《工程项目管理》总课时：32学时教学方法：课堂授课为主考核方法：书面考试3本课程安排教材：《工程项目管理学》，程鸿4参考资料《成功的项目管理》[美]克莱门斯著张金成等译，机械工业出版社，2010《项目管理》毕星等，复旦大学出版社，2012《现代项目管理》（上、中、下），机械工业出版社，2006《现代项目管理》刘荔娟等，上海财经大学出版社，2012《项目管理学》，柴宝善等，中国经济出版社，2008ProjectPlanningandControls.BoeingCommercialAirplaneGroup,1996

其它有关项目管理的书籍、杂志等4参考资料《成功的项目管理》[美]克莱门斯著张金成5本课程的主要内容项目管理简介项目组织与项目组织管理项目规划知识与方法项目计划与发展的工具与方法（一）（项目进度管理）项目计划与发展的工具与方法（二）（项目成本管理）项目执行与控制方法项目收尾及课程总结1.定义项目与认识项目管理2.项目生命周期与项目发展3.对项目管理九大知识领域与五大程序的基本认识4.项目选择与项目起始1.项目组织2.项目经理与项目成员之角色3.利害关系人分析1.项目规划之流程与步骤2.什么是「项目计划书」3.工作分解结构WBS概念4.活动清单建立1.项目进度管理概念2.活动时间预估及排程3.时程发展4.「项目计划与评审技（PERT）」及「关键路径法（CPM）」运用1.人力规划与分配2.资源平衡(ResourceLeveling)法3.成本估算4.风险因素5.定性与定量风险分析1.进度控管与实获值分析

(EVA)运用2.项目执行实际问题探讨及项目变更管理1.收尾程序及收尾报告编纂2.项目信息系统之运用3.课程总结5.定性与定量风险分析5本课程的主要内容项目管理简介1.定义项目与认识项目管理161.1项目管理产生的背景及发展过程1.2

项目管理知识结构纲要体系1.3项目管理过程1.4项目和项目管理的概念及特点1.5项目的生命周期6

项目选择与项目起始主要内容Chapter1项目及项目管理61.1项目管理产生的背景及发展过程主要内容Chapter71.1项目管理产生的背景及发展过程

第一阶段（始于20世纪30年代）：主要提出项目管理的概念，主要的工具为Gantt图和阶段进度标志图。

第二阶段（20世纪50-70年代）：主要方法有关键路线方法（CriticalPathMethod，CPM）及项目计划和评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）。1969年，美国成立了全球最大的项目管理组织----“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，PMI）。

第三阶段（20世纪70年代至今）：这个阶段许多项目用纯项目型组织进行，最大的特点是计算机信息技术的发展对项目计划方法的促进，同时，项目的计划和控制也体现了多学科的综合和整合，如交叉了工程科学、行为科学、经济学、运筹学等学科，应用领域也逐渐由军事部门向非军事应用发展。一、项目管理的发展历史71.1项目管理产生的背景及发展过程第一阶段（始81.项目管理专业的现状 当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证二、项目管理的现状81.项目管理专业的现状二、项目管理的现状9项目管理作为一门学科出现的标志

—1984年美国WesternCarolina大学正式设立了项目管理硕士学位，其毕业生常常比MBA更受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育

MBA—

工商管理硕士MPA—

公共管理硕士

MPM—

项目管理硕士美国Standish集团在2004年对IT8400余个项目（投资250亿美圆）的研究表明：

—16%的项目实现了其目标

—50%的项目需要补救

—34%的项目彻底失败项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成9项目管理作为一门学科出现的标志美国Standish集团在2102.国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化:

主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:

行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:

突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。102.国际项目管理发展的趋向11

3.国内项目管理发展的动态项目管理书籍纷纷出版项目管理学培训盛行项目管理资质认证工作的开展新闻媒体的推波助澜2004年全国72家高校获批MPM113.国内项目管理发展的动态121.

信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。

2.组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。

3.各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。

4.社会的转型带来了经济和管理范式的转变。三、项目管理快速发展原因121.信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利三13四、现代与传统项目管理的比较1传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理13四、现代与传统项目管理的比较1传统项目管理内容现代项目管14以工程建设项目等为主的狭窄应用领域

工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理四、现代与传统项目管理的比较214以工程建设项目工程建设项目、四、现代与传统项目管理的15五、常见的项目管理组织

国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965于瑞士，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证IPMA四级证书认证

美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：1969年，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展70年代末80年代初,提出项目管理知识体系----PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）及项目管理专业人员资格认证---PMP(ProjectManagementProfessional)15五、常见的项目管理组织国际项目管理协会IPMA(Int16IPMP的四个级别16IPMP的四个级别17六、项目管理在我国的发展1984年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。我国1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA团体会员，其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法--优选法学会与经济数学研究会”；

CPMP

(ChinaProjectManagementProfessional，我国劳动和社会保障部推出的项目管理师认证90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施17六、项目管理在我国的发展1984年云南鲁布革水电站是我国181819项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素19项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项20

—

在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。

—

随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。项目管理成为潮流20—在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初21项目管理培训热项目管理证书热（PMP）项目管理软件热美国Primavera公司，Project

Planner(P3，P6)

中国建筑科学研究院，PKPM施工项目管理软件，上海普华科技发展有限公司，PowerOn锐达，visualprojectMicrosoftProject热？真热！21项目管理培训热热？真热！22为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？(风险管理)为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力）需求经常变动（范围）Why？22为什么有那么多的豆腐渣工程?Why？23网络与软件…2、项目生命期与项目阶段5、组织机构和项目管理3、知识领域和技术方法4、应用领域的特性知识O1、项目管理的概念、范畴和原则启动计划实施收尾YX建设项目设计咨询项目技术改造项目……科学研究项目军事项目风险管理综合管理时间管理范围管理Z1.2项目管理知识体系纲要结构23网络与软件…2、项目生命期5、组织机构和3、知识领域和技24项目管理知识体系构成

美国项目管理学会（ProjectManagementInstitution,PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。

PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。

PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。24项目管理知识体系构成美国项目管理学会（Project25PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：

1．项目集成管理

2．项目范围管理

3．项目时间管理

4．项目成本管理

5．项目质量管理

6．人力资源管理

7．项目沟通管理

8．项目风险管理

9．项目采购管理25PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：26项目管理知识领域与项目管理过程图解（PMBOK2000）项目计划实施风险管理规划综合变更控制项目计划制定启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计工期计划制定进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划组织规划质量保证质量控制人员招募团队开发沟通规划采购规划信息发布绩效报告管理收尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾集成范围时间成本质量人力资源沟通风险采购26项目管理知识领域与项目管理过程图解项目计划风险管理综合项27项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理

项目集成管理

项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理27项目风险管理项目集成管理项目范围管理项项目沟通管理项281.3项目管理过程

项目的实现过程是由一系列工作过程构成的，一般认为，项目管理的过程由如下五个基本过程组成：启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求281.3项目管理过程项目的实现过程是由一系列工作过29

简单地说，项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。具体任务包括：1．清醒地定义项目目标。此目标必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成一致；2．把项目工作范围详细划分为大的“部件”或“工作包”

（workpackages）；3．为实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体活动；4．以网络图的形式图式描绘活动，表明为实现项目各种活动之间必要的次序和相互依赖性；5．预计完成每一项活动需花的时间；6．为每一项活动做成本预算；7．估算项目进度计划及预算。29简单地说，项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作30控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间控制过程项目管理过程组之间的联系项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。30控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点311.4项目和项目管理一、项目(Project)的定义和含义项目是指那些要求在规定的时间内，限定的预算内并且符合规

定质量的一次性系列相关工作。是指为创造独特的产品或服务

而进行的一次性努力。一次性一次性不意味着项目历时短。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。市场机会稍纵即逝——一次性项目团队的临时性。明确的目标(一个期望的结果或产品):一张图纸两栋楼房，两

个项目？项目的执行需要应用各种资源通过完成一系列相互关联的任务来达到目标；

厂房布置项目：工艺设计、工程设计、平面设计具体的时间或有限的寿命一定的不确定性以下哪些是项目？每天接待客户的投诉？接待并解决王五的投诉？信息系统的开发与维护？信息系统的开发？信息系统的维护？合并两家工厂；主持一次会议；设计并制造说明书；组织一次中学同学聚会。311.4项目和项目管理一、项目(Project)的32二、项目的分类32二、项目的分类33

项目管理:项目管理者，运用系统工程的观点、理论和方法，计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），在有限的时间和资金前提下去完成一个预定的目标。三、项目管理(ProjectManagement)的概念及特点

项目管理特点：创新性，工作复杂，需要专门的团队和组织，项目经理的作用非常重要，项目管理的特点复杂性项目经理专业组织创造性系统性33项目管理:项目管理者，运用系统工程的观点、理论和34

项目管理与日常运营的区别日常运营项目管理大量常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果创新性的一次性工作或劳动，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境标准化的产品和服务独特的产品或服务组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队持续运作确定的开始和结束日期34日常运营项目管理大量常规性、不断重复的工作或劳动，强调效35

项目管理三要素包括质量、进度和成本，对一个特定的项目而言，项目管理的目标就是处理好这三者之间的关系。项目管理四要素除包括质量、进度和成本外，还包括范围，使得质量、范围可以与成本、进度相互协调。项目管理五要素包括质量、进度、成本、范围和组织。其中范围与组织是必不可少的，没有范围就无法做项目计划，没有组织就无法实施项目，而质量、进度和成本可以随范围变化而有所变通。项目管理六要素包括质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度。客户满意度是项目管理的核心。四、项目管理的目标（要素）项目的质量是指项目完成后必须达到预先确定的各项技术指标或服务水平的要求。管理人员必须找出并重点控制项目进程中的各个质量控制点。项目成本是指实施所有直接成本和间接成本的总和，管理者的任务是要合理组织和控制成本，尽可能为企业节省资金。项目的完工日期一旦确定下来，项目管理的任务就是以此为目标，通过控制各项作业的进度，确保整个项目按期完成。但是，项目进度有时和成本及质量是矛盾的。35项目管理三要素包括质量、进度和成本，对36项目管理要素之间的关系36项目管理要素之间的关系37目标(客户满意度)范围组织时间成本质量五、项目管理的六要素37目标范围组织时间成本质量五、项目管理的六要素38

客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？六、项目管理的问题系统受控38客户的需求经常变动怎么办？六、项目管理的问题系统受控39看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理矩阵化管理项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合八、如何看待项目管理？39看作是完整的一套工作流程。八、如何看待项目管理？401.5项目的生命周期一、项目生命周期1.项目生命周期的定义

PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。

项目生命周期阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目401.5项目的生命周期一、项目生命周期1.项目生命周期41项目生命周期一般归纳为五个过程阶段启动计划执行控制收尾不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命周期。—

明确需求—确定可行性—进度安排—采购物资—转移材料—

拟订目标—确认方案—编制预算—详细设计—转移责任

—准备建议—质量计划—系统施工—放弃资源

—初步设计—获得许可—全面监控—解散组织

—建立组织—招标发包—调整变更2.项目生命周期与项目阶段41—明确需求—确定可行性—进度安排—采购物资—423.项目生命周期的内容:项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。项目的成果项目各阶段的成果——项目阶段里程碑。423.项目生命周期的内容:431）识别需求投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目识别需求431）识别需求投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结44从客户角度识别需求项目的选择准备招标文件征集投标文件关键的成功因素清楚地定义需求选出最大收益的项目考虑周详的评估和选择程序好的需求建议书能充分理解客户的期望公平竞争优势44从客户角度关键的成功因素45招标文件工作陈述客户要求交付物客户提供物品客户审批内容合同类型付款方式进度计划投标文件的格式和内容最后期限评价标准预算资金45招标文件付款方式46投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目提出解决方案2）提出解决方案46投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目提出解决47从投标方或客户内部的项目团队角度招标/投标前的营销策略是否投标决策提交能获胜的投标文件准备投标文件投标文件的内容定价理由提交投标文件以及后续行动客户评估投标方案合同类型及合同条款47从投标方或客户内部的项目团队角度48关键成功因素招标/投标前的努力很重要；在客户准备提出招标文件之前就与潜在客户联系；尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程；根据客户的需求、要求和期望准备重点突出的投标文件；实事求是的评价自己准备投标文件的能力；简明扼要地书写投标文件；投标文件必须实事求是；建立精确的、完善的成本预算。48关键成功因素49投标文件内容技术部分理解问题提出方法或解决方案客户的收益管理部分工作任务描述交付物项目进度计划项目组织相关经验设备和工具

成本部分劳动力原材料分包商和顾问设备和设施租金差旅费文档一般管理费物价上涨意外开支准备金奖金或利润49投标文件内容成本部分503）执行项目投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目

执行项目503）执行项目投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束51项目计划定义项目目标工作分解结构界定具体活动绘制网络图时间估计成本估算项目进度计划及预算执行项目控制项目定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相对比，对绩效差的部分采取适当的纠正措施。51项目计划52关键成功因素制定周详的计划；项目执行人参与项目计划的制定工作；经常与客户交流；经常询问客户对项目进度的满意度；及时向客户和项目团队通告项目进展情况和潜在问题；及时对比实际进度并同计划；项目结束时进行评估项目绩效，总结经验。52关键成功因素534）结束项目投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束项目结束项目534）结束项目投入力量时间识别需求提出解决方案执行项目结束54目的：从项目学得经验，改善未来项目的工作绩效组织和存档项目文件处理应收应付帐款项目团队成员的绩效评估承约商及客户组织内部举行项目后评估会议内部的项目后评估客户反馈提前结束项目5455内部的项目后评估会议团队成员之间的个人会议个人对项目工作绩效的认识未来项目的改进工作成员合作工作情况项目团队的小组会议技术绩效（工作范围，质量，管理变更）成本绩效进度绩效项目计划与控制客户关系团队关系交流识别问题和解决问题对未来项目的建议项目绩效和建议方面的书面总结55内部的项目后评估会议项目绩效和建议方面的书面总结56客户反馈目的确定项目是否为客户带来了预期的收益评估客户满意度获得将来对客户开展业务联系有帮助的反馈信息参与者项目经理关键的项目团队成员与项目有关的客户组织的主要代表反馈方法：项目后客户评估调查表56客户反馈57提前结束项目出现特殊情况，未完成而被迫结束由于客户不满意而终止项目期间要持续不断地监控客户的满意度及时采取纠正措施57提前结束项目58

4.项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。5859项目生命周期的特性图开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性59开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风6060616162之一国防项目生命期例二、项目生命周期例62之二、项目生命周期例63之二建筑项目生命期例63之64之三医药项目生命期例64之三医药项目生命期例65之四软件开发的生命期65之66软件开发的瀑布模型66软件开发的瀑布模型67之五电信网络工程进行网络规划找站交规划书获得站址做土建准备土建实施电信实施系统集成准备完毕通过验收初步开通最后开通67之五电信网络工程进行网络规划找站交获得做土建准备土建实施68费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。三、项目生命期的特点68费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控69与项目有利害相关的人或组织项目经理顾客或用户项目团队项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。四、项目干系人（Stakeholders）69与项目有利害相关的人或组织四、项目干系人（Stakeho70项目生命周期的每一个阶段结束，都有一个可交付成果（Deliverable）或里程碑（Milestone）；启动阶段结束时，其可交付成果就是可行性研究报告，里程碑是批准可行性研究报告；这是第一个里程碑；计划阶段结束时，其可交付成果就是项目计划文件，里程碑是批准项目计划等，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。五、项目的里程碑（Milestone）70项目生命周期的每一个阶段结束，都有一个可交付成果（Del71

项目需求分析是项目生命周期的最初阶段，始与识别需求，结束于需求建议书。需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的项目中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理。1.6项目选择与项目起始一、项目需求分析71项目需求分析是项目生命周期的最初阶段，始与识别需72项目实施是为了：满足某种需要解决某种问题考虑一下两个构成项目需求的重要问题：我们了解本项目的目的（出发点）吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？

所谓项目需求，就是客户基于某些方面的变化而产生的需要，项目需求之所以重要是因为：一旦项目确定下来，即意味着资源的投入如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。72项目实施是为了：所谓项目需求，就是客户基于某些方73市场需求——由市场变化引起的需求；竞争需求——公司基于提高自身的竞争力所产生的需求；技术需求——基于技术创新所产生的需求；法律需求——基于一个国家或地区法律变化所引起的需求。1.项目需求的来源

当客户对上述需求产生响应时，就意味着他们有了某种项目需求。但此刻这种需求还比较粗略，只是一个模糊的轮廓。客户必须进一步分析自身资源状况和条件，全面考虑项目的收益和目标，组织目前的状况和资源获取能力，清醒地定义问题和需求，一旦已经确定了问题和需求，证实了项目将会收到很大益处，客户就可以开始准备需求建议书。需求定义中的误区客户自己对需求的忽略动态的需求过早地确定解决方案需求的张冠李戴不懂又不好意思多问73市场需求——由市场变化引起的需求；1.项目需求的来源742.需求的生命周期需求的产生功能要求的建立需求的清晰表达需求的确认技术要求的清楚表达742.需求的生命周期需求的产生功能要求的建立需求的清晰表达751、找出使用者2、建立初步需求3、撰写需求草稿4、取得意见反馈5、修订、优化草稿6、直到用户满意7、拟定终稿8、纳入需求变动管理系统3.需求识别步骤示例751、找出使用者3.需求识别步骤示例76二、需求建议书

(RequirementForProposal，REP)1．项目工作表述：承约商要完成的工作任务和工作范围；2．客户要求：承约商提出的解决方案所必须满足的物理参数和操作参数(大小、数量、颜色、重量、速度);3．项目交付物：交付物是承约商所提供的实体内容；4．客户供应条款：在项目执行期内，客户应该向承约商提供的资源数量和类型等。5．合同类型：合同可能是按固定价格签订的，在这种情况下，不管实际成本是多少，客户都将付给承约商既定的报酬，也可能规定时间、原材料限制，在这种情况下，不管实际成本是多少，客户都将付给承约商特定的报酬。6．付款方式：客户说明何时向承约商支付多少金额。7．项目的时间和进度要求：明确项目完成的时间及在某个特定时刻项目应该完成的程度。8．对承约商建议书的要求：技术方法、管理、成本、进度计划。76二、需求建议书

(RequirementF77Specific：具体Measurable：可测量Achievable：可实现Relevant：相关性Traceable：可追踪确立项目目标：SMART77Specific：具体确立项目目标：SMART78项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算基本进度设想项目质量技术要求和标准项目概算及资金流量预测进度计划及初步工作安排项目手册及功能描述书项目预算及资金使用计划进度计划及详细工作计划项目决策层项目管理上层项目管理基层项目管理人员项目实施层Ⅱ项目轮廓Ⅲ项目框架Ⅳ项目主体Ⅴ项目全貌项目发起者Ⅰ项目萌芽项目目标的层次性78项目设想初步质量描述质量要求投资计划进度计划粗略投资估算79三、项目选择

所谓项目选择就是项目方案的选择，是根据客户的需求，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的筛选过程。为保证客户的需求得到满足，承约商通常会针对一种需求提出多种解决方案，以便客户根据自己的偏好和实际情况进行选择。在备选的项目方案中要经过初步的分析和比较，选择出那些技术上可行、投入少收益大的方案。在项目方案选择过程中，必须考虑各方面因素，包括生产因素、市场因素、财务因素、员工因素等其他因素。79三、项目选择所谓项目选择就是项目方案的选择，是根80头脑风暴法会议评审德尔菲方法同行通信评议要素加权分析法定性与定量的结合获利能力指标内部收益率投资回收期1.项目选择的方法80头脑风暴法1.项目选择的方法811)头脑风暴法头脑风暴法（集思广益法）通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。头脑风暴的作用打破思维定势，鼓励开放性的思考发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见打破交流障碍，形成团队精神防止少数人控制会议811)头脑风暴法头脑风暴法（集思广益法）82头脑风暴的做法将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。复查意见记录，去除完全重复的条目82头脑风暴的做法将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图832)要素加权分析方法的举例832)要素加权分析方法的举例843)优选矩阵的结构843)优选矩阵的结构85优选矩阵的举例85优选矩阵的举例86技术可行性运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。进度安排可行性一，所设定的项目进度是否合理可行？二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）成本可行性规章制度可行性大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。其他方面如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作2.项目可行性分析86技术可行性2.项目可行性分析87

从组织内部的优势与劣势、组织外部的机会与威胁着手，来分析项目的可行性。1)SWOT分析SWOT分析优势分析（strength）劣势分析(weakness)列出你实施该项目的优势如何充分发挥优势?列出你的劣势怎样将其影响降至最小?机会分析(opportunity)威胁分析(threat)该项目提供了什么机会如何充分利用这些机会?列出可能影响项目成功的威胁如何有效处理这些威胁?87从组织内部的优势与劣势、组织外部的机会与威胁着手882)可行性研究报告1）总论

2）市场需求情况和拟建规模

3）资源、原材料、燃料及公用设施情况

4）建厂条件和厂址方案

5）项目设计方案

6）环境保护

7）生产组织、劳动定员和人员培训

8）项目实施计划和进度要求

9）技术、经济、财务评价

10）综合评价与结论建议项目概况——项目名称，主办单位，承担可行性研究的单位，项目背景，投资的必要性和经济意义，调查研究的依据、范围、主要过程等。研究结果概要存在的问题和建议国内市场近期需求情况，并对未来趋势进行预测；内现有工厂生产能力估计；产品销售预测、价格分析、产品竞争力、进入国际市场的前景；确定拟建项目的规模，产品方案的论述和发展方向的技术经济比较和分析。所需原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能，有毒、有害及危险品的种类、数量、来源和供应可能性和储运条件；所需公用设施的数量、供应方式和条件、外部协作条件。建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和社会经济状况；交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势；对厂址进行多方案的技术经济分析和比较，提出选择意见。项目的构成范围、单项工程的组成、技术来源和生产方法、主要技术工艺和设备选型方案比较，引进技术、设备的国别，设备的国内外比较，与外商的合作制造方案设想；全厂布置方案的初步选择和土建工程量的估算；公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。对项目建设地区的环境状况进行调查，分析拟建项目的“三废”种类、成分和数量，对环境影响的范围和程度；治理方案的选择和废物回收利用情况对环境影响的评价。全厂生产管理体制、机构的设置，对选择方案的论证；劳动定员的配备方案人员培训计划和费用估算。勘查设计的周期和进度要求；设备订货、制造时间要求工程施工进度；调试或投产时间；整个项目的实施方案和总进度的选择方案。总投资费用、各项建设支出和流动资金的估算；资金来源、筹集方式、各种资金来源所占比例，资金的数量和筹集成本；生产成本的计算：总生产成本、单位生产成本；财务评价和国民经济评价。运用各种数据，从经济、技术、社会、财务等各个方面论述项目的可行性，推荐一个或几个可行方案；存在的问题和建议。882)可行性研究报告1）总论项目概况——项目名称，主办89四、项目启动

在项目通过了可行性研究之后，客户的需求由一个概念变成了一个具体的可行的项目方案，此刻就可以正式启动项目了。项目启动一般有以下几个步骤：项目发起，申请立项——让项目干系人充分认识到实施项目的必要性，并承担起自己的责任。项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的受益者或提供者、项目客户、实施项目的组织。项目发起人可以来自民间，也可以来自政府。项目批准——由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织。任命项目经理，组建项目团队——为便于项目经理开展工作调动项目团队的积极性，获得项目利益相关者的支持，在项目启动之前应给予明确授权。89四、项目启动在项目通过了可行性研究之后，客户的需90管理或投资机构客户承约商实施部门承约商项目建议书或可行性研究报告项目需求、期望需求建议书项目初始文件移交解决方案常见的启动模式90管理或投资机构客户承约商实施部门承约商项目建议书或项目需91五、项目的工程经济分析1.投资回收期法（PP,PaybackofPeriod）

投资回收期又称返本期，指以项目的净收益抵偿全部投资（包括固定资产投资和流动资产投资）所需的时间，通常以“年”表示。是反映项目投资回收速度的重要指标。投资回收期一般从投资开始年算起，但也有从投产年算起的。为了避免误解，使用该指标时，应注明起算时间。投资回收期不能反映投资回收之后的效果，它是一个短期指标。根据是否考虑资金的时间价值，投资回收期可以分为静态投资回收期和动态投资回收期。91五、项目的工程经济分析1.投资回收期法（PP,Payb921)静态投资回收期法

（PaybackPeriodwithoutInterest）

计算出的Pt值即为回收期。式中：CI——现金流入量

CO­——现金流出量（CI-CO）t——第t年净现金流量

t——计算期

在不考虑资金时间价值的条件下，以项目净收益抵偿项目全部投资所需的时间t。

在实际中，累计净现金流量等于零的时点往往不是某一自然年份。这时，应该采用下式计算静态投资回收期。921)静态投资回收期法

（PaybackPeriod932)动态投资回收期法

（PaybackPeriodwithInterest）

计算出的Pt值即为回收期。式中：CI——现金流入量

CO­——现金流出量（CI-CO）t——第t年净现金流量

t——计算期

ic——基准折现率

实际计算时，一般采用净现金流量贴现累计并结合下式求解：

一般是从投资开始年算起，它是用项目各年的净收益的现值来回收其全部投资的现值所需的时间。932)动态投资回收期法

（PaybackPeriod94

现值N（PresentWorth）:现值是资金在现在时间点上的价值。一般为计息周期开始时的资金价值。也可为未来某一时间点的资金经等值计算后转换成现在时间点的值。现值也称为本金。终值F（FutureWorth）：是一笔资金在若干计息周期终了时的价值，其大小为全部计息周期的本息和。终值也称未来值或本利。94现值N（PresentWorth）:现值是资953)投资回收期法例1953)投资回收期法例1964)投资回收期法例2964)投资回收期法例2972.净现值法（NPV,NetPresentValue）

按行业的基准收益率或设定的折现率，将项目计算期内各年的净现金流量折现到建设起点的现值之和。即：式中：NPV——表示净现值；

At——表示第t年的净现金流量；

CI——表示第t年的收入额（现金流入量）；

CO——表示第t年的支出额（现金流出量）；

（CI

–

CO）t——第t年净现金流量

n——表示项目寿命期（计算期）；

i0——表示期望的投资收益率或折现率972.净现值法（NPV,NetPresentValu98

净现值可以通过现金流量表计算得到。当净现值≥0时，说明项目达到基准收益率或设定的折现率水平外还有多余的资金现值，项目是可以考虑接受的。在选择方案时，应选择净现值大的方案，净现值指标用于投资额不同的多方案比较时，虽然能反映每个方案的盈利能力，但不能反映资金的利用效率，为此，可利用净现值率（NPVR-NetPresentValueRate）来弥补净现值指标的不足，即：按设定折现率求得的项目计算期的净现值与全部投资现值的比率。其计算公式为：

式中：NPVR——净现值率

IP——总投资的现值净现值率和净现值在对同一项目进行评价时，评价结论相同，即：若NPVR>=0，在经济上接受该项目；若NPVR<0，在经济上拒绝该项目。98净现值可以通过现金流量表计算得到。当净现值≥0时99

例1：位于两个现有地铁站间的一个行人地下通道的建设费用为80万元，因节省乘客的时间每年会获得4万元的收益。每年用于照明和看守服务的费用将为1万元。如果资本的机会成本为10％，那么地下通道应不应该建？解法一：假设地下通道服务期为50年，则：

因为NPV<0，所以地下通道不应该建。 解法二：NPVR=-50.255/80×100% =-62.8%

因为NPVR<0，所以地下通道不该建。 99 例1：位于两个现有地铁站间的一个行人地下通道的100

例2：一位朋友想投资于一家小饭馆，他在3年的各年末支付给你2000元，4000元和7000元来归还10000元的借款。而同年银行存款的年利率为10％（资本的机会成本）。那么你是否应该把钱借给你的朋友？

因为NPV>0， 所以可以接受借款。100 例2：一位朋友想投资于一家小饭馆，他在3年的101获利能力指标是总收益的现值和总成本的现值之间的比率。获利能力指标（PI）可通过净现值分析所得数据计算得到。可根据各项目的获利能力指标排列出项目的优劣顺序。另外，还可用PI与最低合格水平进行比较，如果PI低于该水平，则应立即放弃该项目。从PI的公式中显而易见，如果净现值为正，则PI>1，若净现值为负，则PI<1。3.获利能力指标

(ProfitabilityIndex-PI)101获利能力指标是总收益的现值和总成本的现值之间的比率。1024.内部收益率法

（IRR,InternalReturnRate）

项目在计算期内各年的净现金流量的现值累计等于零时的折现率。其代表项目对初始投资的偿还能力或项目对贷款利率的最大承受能力，即：

计算出的ic值即为回收期。式中：CI——现金流入量

CO­——现金流出量（CI-CO）t——第t年净现金流量

n——计算期

求出的即为IRR，IRR的取值区间是（-1,+∞）。而对于大多数项目来说，IRR的取值区间是（0,+∞）。应用IRR对单独项目进行经济评价时：若IRR>=ic，在经济上接受该项目；

若IRR<ic，在经济上拒绝该项目。

其中ic

为行业基准收益率。 1024.内部收益率法

（IRR,InternalRet103首先要假定一初始值，将其代入净现值公式： 若净现值>0，增加

的值 若净现值<0，减少

的值直到净现值＝0

通常当使NPV在零值左右摆动且两次试算的值之差足够小（5％）时，可用以下插值公式计算。内部收益率的一般人工解法103首先要假定一初始值，将其代入净现值公式：内部收益104有无效益年份O图a有无效益年份O图c效益年份O有无图b有无对比法的三种情况5.前后对比法与有无对比法104有无效益年份O图a有无效益年份O图c效益年份O有无图b105六、项目的招投标105六、项目的招投标106一、20××年数字迎新项目明确的目标：实现新生入学的数字化和一站式服务加强参加迎新的各个部处间的信息流通和工作配合，使迎接新生的工作流程更为有序，提高了学校各相关部门工作效率。

新生数据的纵向连通，实现新生入学数据与新生在校学籍数据的无缝连接规范新生报到程序，为新生提供了方便、高效、一体的入学报到环境和服务练习一：(任选一题)106一、20××年数字迎新项目明确的目标：练习一：(任选一107阅读分析以上关于项目的信息，完成作业：分组进行，为实现项目目标，项目必须完成的相关任务有哪些？制约因素是什么？资源是什么？该项目的客户？描述该项目第1、2阶段的具体任务并说明项目里程碑。107108二、校园某餐厅项目规划

基本资料：项目背景介绍市场分析SWOT分析项目可行性分析（目标客户、业务范围）项目目标（项目产出物、顾客定位、餐厅位置、营业面积、菜品、营业方式等）不确定性假定条件108二、校园某餐厅项目规划

基本资料：109

项目管理

ProjectManagement

1项目管理

ProjectManagement110课程性质《项目管理》是50年代后期为适应实施和管理大型项目的需要而发展起来的一种计划管理和控制方法。

对大型的复杂产品，通常为单件生产（如船舶、桥梁、大型发电机组等），一般采用固定生产模式（定位布置），其生产管理模式采用项目管理模式。即：确定项目组织、安排项目进度计划、进行项目实施。相应的计划主要是进度的计划，控制则是对进度、成本、质量等要素的控制。项目计划与控制有相应的软件用来管理、规划、制定计划，并在计划执行过程中进行跟踪，适时地掌握项目进度、实际成本差异、资源使用等信息，从而控制整个项目的过程。2课程性质《项目管理》是50年代后期为适应实施和管111本课程安排教材：《工程项目管理学》，程鸿

群编著，武汉大学出版社，2010《工程项目管理》总课时：32学时教学方法：课堂授课为主考核方法：书面考试3本课程安排教材：《工程项目管理学》，程鸿112参考资料《成功的项目管理》[美]克莱门斯著张金成等译，机械工业出版社，2010《项目管理》毕星等，复旦大学出版社，2012《现代项目管理》（上、中、下），机械工业出版社，2006《现代项目管理》刘荔娟等，上海财经大学出版社，2012《项目管理学》，柴宝善等，中国经济出版社，2008ProjectPlanningandControls.BoeingCommercialAirplaneGroup,1996

其它有关项目管理的书籍、杂志等4参考资料《成功的项目管理》[美]克莱门斯著张金成113本课程的主要内容项目管理简介项目组织与项目组织管理项目规划知识与方法项目计划与发展的工具与方法（一）（项目进度管理）项目计划与发展的工具与方法（二）（项目成本管理）项目执行与控制方法项目收尾及课程总结1.定义项目与认识项目管理2.项目生命周期与项目发展3.对项目管理九大知识领域与五大程序的基本认识4.项目选择与项目起始1.项目组织2.项目经理与项目成员之角色3.利害关系人分析1.项目规划之流程与步骤2.什么是「项目计划书」3.工作分解结构WBS概念4.活动清单建立1.项目进度管理概念2.活动时间预估及排程3.时程发展4.「项目计划与评审技（PERT）」及「关键路径法（CPM）」运用1.人力规划与分配2.资源平衡(ResourceLeveling)法3.成本估算4.风险因素5.定性与定量风险分析1.进度控管与实获值分析

(EVA)运用2.项目执行实际问题探讨及项目变更管理1.收尾程序及收尾报告编纂2.项目信息系统之运用3.课程总结5.定性与定量风险分析5本课程的主要内容项目管理简介1.定义项目与认识项目管理11141.1项目管理产生的背景及发展过程1.2

项目管理知识结构纲要体系1.3项目管理过程1.4项目和项目管理的概念及特点1.5项目的生命周期6

项目选择与项目起始主要内容Chapter1项目及项目管理61.1项目管理产生的背景及发展过程主要内容Chapter1151.1项目管理产生的背景及发展过程

第一阶段（始于20世纪30年代）：主要提出项目管理的概念，主要的工具为Gantt图和阶段进度标志图。

第二阶段（20世纪50-70年代）：主要方法有关键路线方法（CriticalPathMethod，CPM）及项目计划和评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）。1969年，美国成立了全球最大的项目管理组织----“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，PMI）。

第三阶段（20世纪70年代至今）：这个阶段许多项目用纯项目型组织进行，最大的特点是计算机信息技术的发展对项目计划方法的促进，同时，项目的计划和控制也体现了多学科的综合和整合，如交叉了工程科学、行为科学、经济学、运筹学等学科，应用领域也逐渐由军事部门向非军事应用发展。一、项目管理的发展历史71.1项目管理产生的背景及发展过程第一阶段（始1161.项目管理专业的现状 当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证二、项目管理的现状81.项目管理专业的现状二、项目管理的现状117项目管理作为一门学科出现的标志

—1984年美国WesternCarolina大学正式设立了项目管理硕士学位，其毕业生常常比MBA更受到各大公司的欢迎。三大热门管理学科教育

MBA—

工商管理硕士MPA—

公共管理硕士

MPM—

项目管理硕士美国Standish集团在2004年对IT8400余个项目（投资250亿美圆）的研究表明：

—16%的项目实现了其目标

—50%的项目需要补救

—34%的项目彻底失败项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成9项目管理作为一门学科出现的标志美国Standish集团在21182.国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化:

主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:

行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:

突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。102.国际项目管理发展的趋向119

3.国内项目管理发展的动态项目管理书籍纷纷出版项目管理学培训盛行项目管理资质认证工作的开展新闻媒体的推波助澜2004年全国72家高校获批MPM113.国内项目管理发展的动态1201.

信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。

2.组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。

3.各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。

4.社会的转型带来了经济和管理范式的转变。三、项目管理快速发展原因121.信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利三121四、现代与传统项目管理的比较1传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理13四、现代与传统项目管理的比较1传统项目管理内容现代项目管122以工程建设项目等为主的狭窄应用领域

工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理四、现代与传统项目管理的比较214以工程建设项目工程建设项目、四、现代与传统项目管理的123五、常见的项目管理组织

国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965于瑞士，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证IPMA四级证书认证

美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：1969年，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展70年代末80年代初,提出项目管理知识体系----PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）及项目管理专业人员资格认证---PMP(ProjectManagementProfessional)15五、常见的项目管理组织国际项目管理协会IPMA(Int124IPMP的四个级别16IPMP的四个级别125六、项目管理在我国的发展1984年云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准应用项目管理进行建设的水电站。我国1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，并成为IPMA团体会员，其前身是华罗庚教授亲自创建的“统筹法--优选法学会与经济数学研究会”；

CPMP

(ChinaProjectManagementProfessional，我国劳动和社会保障部推出的项目管理师认证90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施17六、项目管理在我国的发展1984年云南鲁布革水电站是我国12618127项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项目经理客户的全程参与分包商的良好沟通与合作严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术项目成功的关键因素19项目团队积极参与高层领导者的支持明确的目标和范围优秀的项128

—

在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。

—

随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。项目管理成为潮流20—在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初129项目管理培训热项目管理证书热（PMP）项目管理软件热美国Primavera公司，Project

Planner(P3，P6)

中国建筑科学研究院，PKPM施工项目管理软件，上海普华科技发展有限公司，PowerOn锐达，visualprojectMicrosoftProject热？真热！21项目管理培训热热？真热！130为什么有那么多的豆腐渣工程?献礼工程（进度）偷工减料（成本）层层转包（采购）为什么银行的贷款收不回来？(风险管理)为什么那么多的信息化项目都失败了？骨干跳槽、调动（人力）需求经常变动（范围）Why？22为什么有那么多的豆腐渣工程?Why？131网络与软件…2、项目生命期与项目阶段5、组织机构和项目管理3、知识领域和技术方法4、应用领域的特性知识O1、项目管理的概念、范畴和原则启动计划实施收尾YX建设项目设计咨询项目技术改造项目……科学研究项目军事项目风险管理综合管理时间管理范围管理Z1.2项目管理知识体系纲要结构23网络与软件…2、项目生命期5、组织机构和3、知识领域和技132项目管理知识体系构成

美国项目管理学会（ProjectManagementInstitution,PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。

PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。

PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。24项目管理知识体系构成美国项目管理学会（Project133PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：

1．项目集成管理

2．项目范围管理

3．项目时间管理

4．项目成本管理

5．项目质量管理

6．人力资源管理

7．项目沟通管理

8．项目风险管理

9．项目采购管理25PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：134项目管理知识领域与项目管理过程图解（PMBOK2000）项目计划实施风险管理规划综合变更控制项目计划制定启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计工期计划制定进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划组织规划